導(dǎo)讀：眾所周知，近幾年來外部環(huán)境正呈現(xiàn)四大趨勢：一是經(jīng)濟的全球化，二是信息技術(shù)革命，三是人力成本上升，四是產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)移和升級。商業(yè)模式是以客戶價值為出發(fā)點，整合內(nèi)外資源形成有效的交易結(jié)構(gòu)。

      第一步：客戶價值

         眺望未來，我們必須打開三扇門：行業(yè)的痛苦是什么？行業(yè)的游戲規(guī)則是怎樣演變的？行業(yè)的競爭制高點在哪里？在新經(jīng)濟環(huán)境中，成功的企業(yè)是那些以客戶為中心進行商業(yè)思維、認識到客戶的核心需求，并以新的商業(yè)模式設(shè)計來滿足這種需求的企業(yè)。為此要改變企業(yè)的價值創(chuàng)造鏈條，挖掘并創(chuàng)造客戶隱藏的、獨特的價值主張?？蛻羲念愲[性需求是客戶無法清晰表述的需求、客戶無法公開表達的需求、競爭對手尚未知悉的客戶需求、尚未被滿足或?qū)崿F(xiàn)的客戶需求。茶葉產(chǎn)品首先是滿足客戶基本的止渴和人情溝通的需求，再向期望需求、隱藏需求與殺手級需求分階段推進。

       第二步：商業(yè)定位

         產(chǎn)品構(gòu)成行業(yè)，行業(yè)構(gòu)成產(chǎn)業(yè)，產(chǎn)業(yè)構(gòu)成商業(yè)。企業(yè)需要在產(chǎn)品生產(chǎn)商、產(chǎn)品銷售商、流通服務(wù)商、品牌運營商之間作出選擇，明確處在產(chǎn)業(yè)鏈微笑曲線上的什么位置。研發(fā)和品牌分居曲線的兩個最高端，加工生產(chǎn)處在中間最低端。通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，茶企電子商務(wù)消費者大部分年齡在20—35歲、職業(yè)為白領(lǐng)或Officer、產(chǎn)品檔次為中低端、包裝規(guī)格為精致小包裝、價格處于15—150元/袋?；诓枞~電子商務(wù)以上的市場定位，企業(yè)可以是純流通服務(wù)商，不生產(chǎn)只做銷售；也可以是產(chǎn)品銷售商，既做銷售又做生產(chǎn)；也可以是品牌運營商，同時運作多個產(chǎn)地、多家門店、多個品牌的平臺，就像酒行業(yè)的華澤集團一樣，當然這需要強大的資金作后盾。商業(yè)定位要根據(jù)企業(yè)自身的實力，為占據(jù)較佳的市場位置而做出戰(zhàn)略選擇。

       第三步：業(yè)務(wù)系統(tǒng)

         業(yè)務(wù)模式建立的關(guān)鍵在于對行業(yè)周邊環(huán)境和相互作用的經(jīng)濟主體的通盤分析。茶葉電子商務(wù)業(yè)務(wù)系統(tǒng)主要是訂單處理系統(tǒng)、物流配送系統(tǒng)、客戶管理系統(tǒng)。具體包括網(wǎng)絡(luò)訂購系統(tǒng)、呼叫服務(wù)系統(tǒng)、物流信息系統(tǒng)、配送服務(wù)系統(tǒng)、會員服務(wù)系統(tǒng)。如訂單處理系統(tǒng)的消費者交流界面可以為網(wǎng)絡(luò)、電話、體驗店。物流配送系統(tǒng)可以借助第三方物流，也可以自建物流，一般情況下，考慮到自建物流的成本是一個難以克服的難題，前期借助第三方物流為主，企業(yè)達到一定規(guī)模后，可以自建物流。當然，自建物流沒有一定的基礎(chǔ)，很難有成本和及時性上的優(yōu)勢，有的企業(yè)在物流上花費的成本過高，結(jié)果對現(xiàn)金流構(gòu)成威脅。另外一個重要的業(yè)務(wù)系統(tǒng)——網(wǎng)絡(luò)推廣也是其中重要的一環(huán)，推廣的方式有DM、EDM、CPM、CPS，費用的投入也是一個無底洞，要引起企業(yè)的高度警惕。

       第四步：贏利模式

         贏利模式指按照利益相關(guān)者劃分的企業(yè)的收入結(jié)構(gòu)、成本結(jié)構(gòu)以及相應(yīng)的目標利潤。根據(jù)電子商務(wù)未來的發(fā)展趨勢，贏利模式將隨著不同階段的進化而不斷演變。其中有兩大問題：投入的成本從哪里來？收入來源從哪里來？作為企業(yè)最好的贏利模式是成本由第三方支出或為零可變成本，收入除了來自直接客戶外還有第三方來源。在進行贏利模式設(shè)計時，要根據(jù)企業(yè)發(fā)展的不同階段對贏利模式進行轉(zhuǎn)化，首先是賺取產(chǎn)品本身價值，其次是賺服務(wù)價值，再次是賺取品牌溢價、最后是賺取平臺價值，從而能保證企業(yè)可持續(xù)的贏利預(yù)期實現(xiàn)。簡單而言，贏利模式就是回答怎么賺錢，錢從哪里來。相對應(yīng)的必需回答是做一個生產(chǎn)者、生意人還是企業(yè)家，甚至是平臺擁有者。

       第五步：資源整合

         茶企資源有茶園、代理商、消費者、硬件物資、技術(shù)、品牌、資本、人力、信息、時間等。對于企業(yè)擁有的優(yōu)勢資源，未來電子商務(wù)發(fā)展可以依據(jù)不同發(fā)展階段的需要，結(jié)合線下優(yōu)勢資源具體情況，對現(xiàn)有優(yōu)勢資源進行組合運用，以期形成線上線下良性互動，協(xié)同發(fā)展的格局。對于企業(yè)不具備的資源就整合外部資源進行彌補，如外部政府資源與資本資源，未來可以借助電子商務(wù)的發(fā)展平臺以項目式嵌入，借助政府資源的同時撬動資本市場的力量，發(fā)揮杠桿效應(yīng)推動持續(xù)快速穩(wěn)定增長。如內(nèi)部人力、財務(wù)及信息等資源，在內(nèi)部強化的同時引入外部優(yōu)質(zhì)資源，內(nèi)外結(jié)合，前期以外為主內(nèi)為輔，后期以內(nèi)為主外為輔。這里特別強調(diào)，整合資源需要成本，只有合適的資源才是最好的資源，不要一味好高騖遠，依據(jù)不同發(fā)展階段的需要，對現(xiàn)有優(yōu)勢資源進行組合運用，以期形成線上線下良性互動，協(xié)同發(fā)展。

       第六步：商業(yè)評估

         商業(yè)模式評估的指標有投資回報率、投資回報周期、贏利水平、償債能力、可復(fù)制性、退出成本等。商業(yè)評估的目標是實現(xiàn)以下幾點：解決高渠道費用問題，傳統(tǒng)茶行業(yè)的銷售渠道大致為商超、專賣店等，傳統(tǒng)渠道進入及維護費用較高，B2C模式通過直接、虛擬化對消費者搭建平臺，省去中間環(huán)節(jié)，大幅降低了運營成本；解決了因產(chǎn)品功能單一造成的客戶流失問題，傳統(tǒng)的茶行業(yè)銷售是以產(chǎn)品定消費群，而B2C模式則是以顧客需求決定產(chǎn)品線；B2C模式是以現(xiàn)款現(xiàn)貨為原則，不存在壞賬、呆賬等問題；解決客戶的忠誠度問題，B2C模式通過CRM客戶關(guān)系管理，實現(xiàn)會員制，解決了客戶有效追蹤分析，提高客戶黏度，建立消費者的忠誠度。茶葉企業(yè)第一年運營成本分析。

       茶企在快速電子商務(wù)化的過程中要注意做好六大基礎(chǔ)工作：

       1.打好信息化管理基礎(chǔ)，做好技術(shù)準備。

       2.大力推廣品牌，建立一定的消費信用。

       3.形成快速通暢的物流通道。

       4.電子商務(wù)不僅僅是特指在線上交易，還是指以網(wǎng)絡(luò)為平臺、以技術(shù)為核心對信息和資源進行高效整合的一種商務(wù)模式。

       5.電子商務(wù)解決的是商家與用戶間更自由、更便捷的交付方式，與客戶溝通的方式需要從消費者需求考慮問題，不僅限于互聯(lián)網(wǎng)。

       6.在網(wǎng)絡(luò)營銷中，顧客忠誠度的增長才會真正拉動公司利潤的增長，而且隨著時間的推移，重復(fù)消費者的消費額會與日俱增，電子商務(wù)營銷重心應(yīng)該放在構(gòu)筑客戶的忠誠度上。