海外經(jīng)營(Overseas management)

海外經(jīng)營的三種"特殊風(fēng)險"

　　1.政治上的風(fēng)險

　　第一種情況是在某些國家，利益集團往往可以通過提出政治上的反對意見來阻礙中國企業(yè)的對外發(fā)展，也確實存在著極少數(shù)反華勢力，在政治、宗教、信仰、人權(quán)等方面對中國企業(yè)進行刁難。

　　第二種情況是一些國家政局不穩(wěn)，像非洲、南美、中東這些國家，經(jīng)常會出現(xiàn)政變、戰(zhàn)爭、恐怖活動等。

　　第三，很多國家尤其是發(fā)展中國家，本身制度不完善，政策不透明，存在著腐敗、黑社會、暗箱操作等問題，會帶來很多經(jīng)營上的風(fēng)險。

　　第四，一些國家的經(jīng)濟民族主義。在全球化的過程當(dāng)中，很多國家和地區(qū)現(xiàn)在都面臨著公眾的民族主義情緒和保護主義的呼聲。這些政治方面的挑戰(zhàn)是海外企業(yè)經(jīng)營者不能不考慮的。

　　2.經(jīng)濟上的風(fēng)險

　　經(jīng)濟上的風(fēng)險包括市場風(fēng)險。一種表現(xiàn)是由于信息不對稱的原因，造成我國企業(yè)進入某一領(lǐng)域本身就是錯誤的，一旦真正進入了海外市場，可能會發(fā)現(xiàn)現(xiàn)實情況和此前了解研究得出的情況很不一樣。另一種情況是市場后來了發(fā)生變化，而這些變化是我們無法控制的，比如東南亞金融危機。對于這種情況，企業(yè)自身沒有任何辦法來抵御或者防范，屬于企業(yè)所能控制以外的風(fēng)險。法律上的風(fēng)險每一個國家法律都不一樣，有時候會因為企業(yè)對于當(dāng)?shù)胤傻牟涣私舛淙胍环N陷阱，企業(yè)在海外經(jīng)營中必須要充分預(yù)測到這個問題。

　　3.文化宗教上的風(fēng)險

　　一種表現(xiàn)是道德理念上的沖突。每一個國家的經(jīng)營方式都不一樣，我們認為的美德并不是別的國家都認為的美德，在這種情況下，就要非常注意不要因此造成對當(dāng)?shù)匚幕臎_擊。

　　現(xiàn)在需要值得注意的一種動向是，世界上很多國家對中華民族存在著不了解和或多或少的偏見。過去，中國是一個貧窮落后的國家，現(xiàn)在她正在走向繁榮發(fā)達，我們正在改變中國在整個世界當(dāng)中的一個相對地位。對于其他國家而言，他們要適應(yīng)這種認識在心理上還需要一段時間。風(fēng)險與機會往往是并存的，風(fēng)險高的地方可能也是機會很多的地方。如果我們的企業(yè)只考慮一面風(fēng)險而不敢大膽走出去的話，可能就會失去很多的發(fā)展機會。把握經(jīng)營風(fēng)險與商業(yè)機會之間的平衡，正是對跨國企業(yè)經(jīng)營者素質(zhì)的一種考驗。

 中國企業(yè)海外經(jīng)營的五個成功因素

結(jié)合多年的咨詢經(jīng)驗和對中國領(lǐng)先企業(yè)海外經(jīng)營的調(diào)研結(jié)果的分析，羅蘭·貝格認為有一些海外經(jīng)營的成功經(jīng)驗是值得各個行業(yè)的企業(yè)共同借鑒的：注重培育企業(yè)核心競爭力、明確企業(yè)的競爭戰(zhàn)略、綜合考慮多種影響因素、漸進式的海外擴張方式及培養(yǎng)和引進國際化經(jīng)營管理人員。

　　1.注重培育企業(yè)核心競爭力

　　由于在諸多行業(yè)，放松管制的進程仍然很慢，外資進入也還有很大障礙，因此可以說中國的這些領(lǐng)先企業(yè)在過去幾十年里的發(fā)展歷程是比較順利的。但這并不意味著國內(nèi)市場的成功對于這些企業(yè)而言是輕而易舉的。因為這些企業(yè)在發(fā)展過程中也在經(jīng)歷市場環(huán)境的變化，完善的市場以及分銷渠道也是在日積月累中才逐步形成的。應(yīng)該肯定，這些企業(yè)已經(jīng)取得一定的進步，正在掌握越來越準確的市場數(shù)字，對提供怎樣的產(chǎn)品或服務(wù)能夠取得成功也能作出自己的判斷。但是，他們對海外投資項目還沒有形成戰(zhàn)略把握的能力，在某個特定項目對公司將來發(fā)展的戰(zhàn)略意義問題上也還沒有形成清醒的認識。

　　為在充滿風(fēng)險的國際舞臺上競爭，中國企業(yè)必須努力提升自己的核心競爭力。我們認為，一個清晰的戰(zhàn)略定位在海外擴張中是至關(guān)重要的。通過對事實的分析以及自身在新市場中優(yōu)勢和弱勢的掌握和理解，而非碰運氣式的隨意擴張是取得海外經(jīng)營成功的關(guān)鍵。

　　首先，企業(yè)應(yīng)分析自身的資源、知識和能力狀況，然后選擇并充分發(fā)揮其中一個或幾個方面的優(yōu)勢。比如，中國企業(yè)勞動力成本很低，勞動力素質(zhì)較高，這就使其在生產(chǎn)方面具有非常明顯的優(yōu)勢，因此，中國產(chǎn)品，尤其是紡織品、家電及輕工產(chǎn)品在國際市場上具有較強的競爭力。

　　其次，中國企業(yè)還應(yīng)努力提高市場分析能力，準確定位自身的核心競爭能力。在中國市場行得通的粗放式增長方式可能在海外市場遭遇失敗。在考慮到哪里、何時以及如何海外經(jīng)營的問題時，決策者必須具有敏銳的前瞻能力，并且能夠?qū)彆r度勢，及早預(yù)見產(chǎn)業(yè)未來的發(fā)展方向，并及早投入資源，培養(yǎng)新的競爭能力，獲得新的競爭優(yōu)勢。為此，中國企業(yè)應(yīng)根據(jù)對人的需求變化、技術(shù)發(fā)展、國內(nèi)外市場發(fā)展大趨勢等前瞻性的預(yù)測，合理構(gòu)想未來的產(chǎn)業(yè)格局，培養(yǎng)新的核心競爭力，并且設(shè)法持續(xù)保持這種能力，在競爭中不斷發(fā)展，不斷成熟壯大。

　　2.明確企業(yè)的競爭戰(zhàn)略

　　30多年的計劃經(jīng)濟體制使中國企業(yè)較少面臨直接的市場競爭壓力。而在當(dāng)前國內(nèi)市場逐步放開的總體環(huán)境下，國外領(lǐng)先企業(yè)的進入加劇了大部分行業(yè)的競爭。然而盡管中國領(lǐng)先企業(yè)普遍對國外同業(yè)巨頭進入的競爭壓力高度重視，并清醒認識到國內(nèi)原有企業(yè)之間的競爭還將更加激烈，但對其國內(nèi)競爭對手的競爭地位以及他們實施海外經(jīng)營可能產(chǎn)生的競爭對比變化則缺乏應(yīng)有的認識。但必須注意到，這些國內(nèi)競爭對手之間往往是憑借相同或者相似的競爭因素進行海外經(jīng)營的。

　　以低端個人電腦以及外設(shè)市場為例，聯(lián)想和長城都是在國內(nèi)取得相當(dāng)成功的企業(yè)，不僅從國外競爭對手手中奪回了市場份額，而且市場美譽度也不斷提升。因此可以想見，他們核心競爭力的培養(yǎng)是圍繞相似的價格段和相似的產(chǎn)品展開的。但是我們知道海外個人電腦低端市場的容量遠小于中國市場。如果他們幾乎在同時決定開始實施海外經(jīng)營，那么結(jié)果很可能是自相殘殺。因此，國內(nèi)領(lǐng)先企業(yè)有必要認真審視其國內(nèi)競爭對手實施海外經(jīng)營對自身競爭地位的影響，動態(tài)地分析考慮企業(yè)目前及將來的競爭地位。

　　而從國際市場來看，中國領(lǐng)先企業(yè)將在陌生的環(huán)境中面臨與國外同業(yè)全新的競爭。但是不論從規(guī)模上，技術(shù)上，還是管理上，中國領(lǐng)先企業(yè)與國際領(lǐng)先的跨國公司相比，差距都是相當(dāng)大的。因此，在其跨出國門之后，對自身在東道國、乃至在全球的競爭地位，更應(yīng)當(dāng)有一個非常明確的認識。

　　在分析企業(yè)的國際競爭地位時，一般可以根據(jù)企業(yè)自身核心競爭力和主要競爭對手在國際市場的核心競爭力對比，對市場進行分類。

　　當(dāng)前考慮實施海外經(jīng)營時，多數(shù)中國企業(yè)應(yīng)該選擇目標更為明確的多國市場戰(zhàn)略。以后隨著企業(yè)競爭能力的不斷提升和海外經(jīng)營參與程度的不斷深入，逐步過渡到全球市場戰(zhàn)略。采用全球市場戰(zhàn)略的對外直接投資一般出現(xiàn)在廣泛國際化經(jīng)營的企業(yè)，其動因在于通過全球范圍內(nèi)水平分工和垂直分工來達到資源最佳配置的目的。這些企業(yè)通過充分利用不同的東道國的相對優(yōu)勢，尋求效率型的投資，以達到成本最小化和利潤最大化的目標。這類投資在美日大型跨國企業(yè)進行的海外經(jīng)營中非常明顯，而發(fā)展中國家企業(yè)或是因為自身能力的問題，或是因為海外市場參與程度的問題，或是兩者兼而有之，以這種形式實施海外經(jīng)營的還為數(shù)很少。

　　3.綜合考慮海外經(jīng)營的多種影響因素

　　在考慮實施海外經(jīng)營時，需要決策的決不僅限于上文提到的四方面內(nèi)容（是否擴張，為何擴張，擴張到何地以及如何擴張），成功的企業(yè)會在決策過程中綜合考慮更多相關(guān)因素，如母公司的核心競爭力以及在行業(yè)中的地位、目標市場未來發(fā)展趨勢、對外投資方式、人力資源狀況等。一個成功的決策是深刻考察諸多影 響因素及其相互作用的結(jié)果，并且企業(yè)會隨著海外經(jīng)營的不斷深入進一步強化對這些因素的通盤考慮并相應(yīng)作出調(diào)整及修正。

　　4.選擇漸進式的海外擴張方式

　　從中國領(lǐng)先企業(yè)的實際情況看，一方面缺乏對海外市場，尤其是海外競爭情況的了解，另一方面資金實力不足以及人力資源匱乏也是制約海外經(jīng)營的主要因素。因此，選擇漸進的擴張方式更加適合大部分中國企業(yè)。

　　而且在擁有扁平化管理結(jié)構(gòu)和內(nèi)部信息共享通暢的企業(yè)，循序漸進的擴張方式更用于企業(yè)沿著學(xué)習(xí)曲線積累海外經(jīng)營的經(jīng)驗。誠然，選擇漸進的擴張方式可能錯過一些良好的投資機會，但必須注意到，諸如建立合資企業(yè)、直接投資建廠等的非漸進式擴張方式早期一般涉及大量的資金投入，并且一旦投入，企業(yè)很難輕易將這些投資變現(xiàn)從而結(jié)束投資項目。所以如果企業(yè)在實施海外經(jīng)營伊始就考慮通過以上這些非漸進式的擴張方式投資，必須充分權(quán)衡因為對海外市場不了解而產(chǎn)生的風(fēng)險和潛在投資機會的收益。

　　具體來說，在實施海外經(jīng)營時，中國領(lǐng)先企業(yè)可以選擇以國際貿(mào)易為先導(dǎo)，隨后再分階段分步驟將企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)向目標市場拓展，根據(jù)自身實際條件，由低到高逐級選擇直接出口、設(shè)立海外代表處、設(shè)立海外分公司、海外子公司等方式。

　　在產(chǎn)品銷售市場方面，如果中國企業(yè)的產(chǎn)品主要是出口到某個國家或地區(qū)（如貿(mào)易型企業(yè)），或者由于國內(nèi)市場趨于飽和而過于激烈競爭（如家電類企業(yè)），迫使企業(yè)尋找新市場的情況下，企業(yè)可以在產(chǎn)品銷售集中的目標市場建立自己的銷售渠道，取代委托代理的銷售模式，以使企業(yè)更加及時的掌握目標市場信息，更加獨立自主的貫徹企業(yè)自身的銷售策略。隨著銷售額的上升和獨立銷售渠道的日益完善，企業(yè)在目標市場可以逐步加強信息、服務(wù)、管理甚至研發(fā)等環(huán)節(jié)，以便能更好的把握機會。如果當(dāng)?shù)氐纳a(chǎn)條件有利，企業(yè)可以把部分或整個生產(chǎn)環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)移到東道國市場，一方面提高企業(yè)價值鏈的縱向整合能力，另一方面也可充分利用東道國的便利優(yōu)惠條件，提升企業(yè)總體的海外經(jīng)營能力和競爭能力。分階段擴張方式事實上是企業(yè)海外經(jīng)營逐步升級的過程，采取這種自然漸進的海外經(jīng)營方式，有利于在實踐中積累海外經(jīng)營的經(jīng)驗和教訓(xùn)，深入了解目標國家市場的信息（如稅務(wù)、法律等方面的整體環(huán)境），鍛煉海外經(jīng)營人才。更重要的是，采用這樣的方式，能夠有效控制企業(yè)海外經(jīng)營中的巨大風(fēng)險，有利于取得最終的成功。

　　中國在已經(jīng)實施海外經(jīng)營的企業(yè)中貿(mào)易類企業(yè)占有重要地位，該類企業(yè)一般擁有良好的海外銷售渠道，隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，采用漸進式的分階段擴張方式，更加符合企業(yè)的現(xiàn)實發(fā)展狀況。

　　5.培養(yǎng)和引進國際化經(jīng)營管理人員

　　培養(yǎng)和引進業(yè)務(wù)技能強、通曉外語以及國外文化的經(jīng)營管理人員是中國領(lǐng)先企業(yè)海外經(jīng)營成功的關(guān)系。長期以來，中國企業(yè)對經(jīng)營海外業(yè)務(wù)人才的培養(yǎng)不夠重視。在我們的調(diào)查中，受訪企業(yè)認為東道國語言文化是海外經(jīng)營區(qū)位選擇中最次要的因素。然而實踐證明，經(jīng)營管理人員的業(yè)務(wù)技能以及對國外語言文化的通曉都是影響企業(yè)海外經(jīng)營的非常關(guān)鍵的因素。在這方面，中國企業(yè)主要存在以下問題：

在發(fā)達國家目標市場，如北美以及歐洲，由于中國企業(yè)內(nèi)部僵硬的薪資體系和人員選聘慣例，中國企業(yè)難以獲得或者不愿在當(dāng)?shù)剡x任高級管理人員。
人員調(diào)動過于頻繁，既不利于人才的成長，又影響企業(yè)的發(fā)展。
具有豐富國際經(jīng)驗高級管理人員的比例較?。鈬鴮＜覔?dān)任顧問的比例較小
　　為解決這些問題，羅蘭·貝格認為中國領(lǐng)先企業(yè)可以從兩方面著手。

　　一是著力培養(yǎng)一批既懂外語，又懂法律；既善于管理，又通曉財務(wù)的高素質(zhì)復(fù)合型人才，擔(dān)當(dāng)公司海外經(jīng)營的管理和業(yè)務(wù)骨干。高素質(zhì)的復(fù)合型人才可以通過內(nèi)部員工國外培訓(xùn)、高薪聘請國外專家、吸收海外學(xué)子等多種渠道來廣泛吸納，并建立人才儲備庫，采取有效的激勵措施，充分發(fā)揮國內(nèi)人才在海外經(jīng)營中的作用。同時應(yīng)制訂嚴格的選擇、任用、輪換、淘汰和退休制度，改革現(xiàn)行任期輪換制，對海外企業(yè)主要負責(zé)人的任期，應(yīng)根據(jù)企業(yè)自身的特點、業(yè)務(wù)性質(zhì)和發(fā)展需要確定。

　　二是借鑒別國經(jīng)驗，大力實施海外機構(gòu)人員本地化戰(zhàn)略。公司應(yīng)當(dāng)將少量管理人員派往東道國，而大多數(shù)管理和經(jīng)營則雇用當(dāng)?shù)厝藖硗瓿?。同時也要善于利用東道國的人才資源，從而更好地適應(yīng)東道國的情況，提供適銷對路的產(chǎn)品和服務(wù)。許多海外企業(yè)的實踐經(jīng)驗表明，應(yīng)當(dāng)盡快實現(xiàn)海外企業(yè)人員本土化。當(dāng)?shù)厝耸煜け镜亟?jīng)濟、法律和人際關(guān)系，可以較容易地為海外企業(yè)開辟當(dāng)?shù)厥袌?。以在大陸迅速成為資訊名牌產(chǎn)品的臺灣明基為例，剛在大陸經(jīng)營品牌兩年，營業(yè)額就已經(jīng)近3億歐元，2001年成長率高達30％。而明基之所以能夠取得如此驕人的戰(zhàn)績，正是歸因于其大量招募本地人才，吸收本地文化，努力推進人員本土化。