伊利集團冷飲事業(yè)部庫存控制策略

2014年04月16日 10:16 來源于 企業(yè)觀察報   收藏此文  打印 | 字號：

　　作者 吳誠 (采購與供應(yīng)鏈管理專家、博世，北京大學(xué)、清華大學(xué)總裁班特聘教授)

　　隨著國家對食品安全與質(zhì)量標準的規(guī)范化與嚴格化以及消費者對食品要求越來越苛刻，加之食品行業(yè)的競爭越來越激烈，這就要求食品企業(yè)必須對市場快速反應(yīng)、有效控制庫存、積極應(yīng)對庫存風(fēng)險。而食品企業(yè)傳統(tǒng)的“備貨型”生產(chǎn)模式或“預(yù)測+庫存”的生產(chǎn)模式，無疑將面臨巨大的壓力與風(fēng)險。作為國內(nèi)食品行業(yè)龍頭企業(yè)的伊利集團，同樣面臨著庫存控制與風(fēng)險管理的難題。

　　伊利集團冷飲事業(yè)部目前在全國擁有十幾個生產(chǎn)基地和四十多家銷售分公司，依托其強大的生產(chǎn)基地和銷售網(wǎng)絡(luò)，其產(chǎn)品輻射全國各地。冷飲事業(yè)部擁有先進的生產(chǎn)設(shè)備和創(chuàng)新研發(fā)能力，有200多個品種，產(chǎn)品線豐富，零售價格從0.5元至15元不等，能滿足不同消費者的需求。從伊利2013年第三季度的報告來看，伊利股份存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)在2013年3月31 日顯示為139.5133天，在2013年6月30日顯示為 61.8334天，而在2013年9月30日則顯示為 38.4156天。從這些數(shù)據(jù)中我們不難發(fā)現(xiàn)，伊利在庫存控制及風(fēng)險管理方面，已走出了一條有效的、成熟的庫存控制之道。

　　監(jiān)控與預(yù)警機制

　　伊利冷飲事業(yè)部建立、健全了庫存監(jiān)控與預(yù)警機制，加大了庫存控制與消化的力度。

　　伊利冷飲事業(yè)部定期、例行化地召開庫存分析聯(lián)席會議， 分析庫存結(jié)構(gòu)，發(fā)出庫存預(yù)警報告，指導(dǎo)積極消化庫存;同時高度關(guān)注市場變化，建立起了多工廠聯(lián)動的溝通機制，減少了無效計劃，避免了產(chǎn)品滯銷，加快了存貨周轉(zhuǎn)，降低了產(chǎn)品呆滯風(fēng)險。

　　伊利冷飲事業(yè)部通過成立多個專項小組，組織消化低周轉(zhuǎn)庫存，運用IT系統(tǒng)跟蹤庫存成品批次及生產(chǎn)日期等信息。對于可能出現(xiàn)的滯銷品，定期進行重點促銷，降低存貨占用資金;伊利冷飲事業(yè)部要求各經(jīng)營單元對庫存原材料的成套率進行定期清查，對前期確實有大量庫存的物資，在后期的采購計劃中要求嚴格控制，促進存貨成套匹配，改善庫存結(jié)構(gòu)，從而大大提升了物料的齊套率。

　　伊利冷飲事業(yè)部通過事業(yè)部總部的統(tǒng)一調(diào)度，定期分析、組織優(yōu)化各經(jīng)營單元的生產(chǎn)、采購、物流、倉儲等部門的業(yè)務(wù)流程，要求各單元之間要做到協(xié)調(diào)一致，按需采購，合理控制庫存。并要求各經(jīng)營單元定期組織專門人員對在庫的不良物資進行清理和處置，最大限度地降低無效庫存的數(shù)量。

　　集中采購降低庫存

　　伊利冷飲事業(yè)部逐步實現(xiàn)了由原先的“分散采購”向“集中認證、分散采購”的策略轉(zhuǎn)變。

　　伊利冷飲事業(yè)部以前的采購模式主要是各產(chǎn)品線工廠根據(jù)各自的需求進行分散采購，快速靈活地響應(yīng)市場的要求。隨著公司規(guī)模的快速發(fā)展及外部宏觀經(jīng)濟與市場環(huán)境的快速變化，這種傳統(tǒng)的模式不可避免地產(chǎn)生了規(guī)模效益的損失，同時也導(dǎo)致了由于庫存分散保管而形成的整體庫存的虛高。近兩年來，伊利冷飲事業(yè)部開始研討并付諸實施了一系列的采購與供應(yīng)商資源整合與共享的戰(zhàn)略調(diào)整，有效地降低了采購成本與庫存水平。

　　伊利冷飲事業(yè)部強化了總部招標資源的整合，要求符合條件的業(yè)務(wù)必須進入總部招標平臺，實現(xiàn)資源共享。對已納入總部招標體系的經(jīng)營單元，要求他們?nèi)鎴?zhí)行總部招標結(jié)果，從而進一步降低了采購成本與庫存水準。

　　“推”“拉”結(jié)合

　　伊利冷飲事業(yè)部改變了傳統(tǒng)的“推式”生產(chǎn)模式，部分業(yè)務(wù)采購用“推”、“拉”結(jié)合的方法來組織生產(chǎn)。

　　以前伊利冷飲事業(yè)部的生產(chǎn)任務(wù)是由總部通過季度需求預(yù)測，下達大計劃給各工廠，工廠生產(chǎn)出成品后，傳遞庫存壓力給銷售部門，其最終結(jié)果是經(jīng)銷渠道的庫存增加，造成整個供應(yīng)鏈的庫存成本過高。

　　現(xiàn)在，通過總部與多工廠的密集協(xié)調(diào)，總部制定大計劃，工廠按各地區(qū)銷售部實際需求備貨，并將通報計劃執(zhí)行情況匯報給總部，由總部最終來決定大計劃是否調(diào)整。這種“推”“拉”結(jié)合的訂單模式成功實施后，成品庫存有了大幅降低，不但減少了事業(yè)部資金的占用，各項管理費用、呆滯及報廢的費用也大幅減少。同時，訂單式生產(chǎn)的實施對于供應(yīng)商的生產(chǎn)計劃體系也提出了更高的要求，供應(yīng)商交貨準時率提高了，交貨的周期也更加短了，從而降低了庫存水平。

　　此外，伊利冷飲事業(yè)部開始實施精益生產(chǎn)管理，提高了生產(chǎn)效率，壓縮了生產(chǎn)周期，使原材料、成品庫存周轉(zhuǎn)率得到大幅提升。伊利冷飲事業(yè)部通過優(yōu)化產(chǎn)品設(shè)計與制造流程，簡化工藝、合理布置物流配送路線、減少加工余量、提高材料利用率等方法，降低了加工成本。并通過精益生產(chǎn)管理，確保產(chǎn)品的可追溯性，提升產(chǎn)品質(zhì)量，從而最終提升了原材料、成品的周轉(zhuǎn)率。

　　快消品要實現(xiàn)快速響應(yīng)，不能一味追求渠道庫存的建設(shè)，否則必然導(dǎo)致庫存風(fēng)險的存在。伊利冷飲事業(yè)部通過合理規(guī)劃物流配送系統(tǒng)，快速響應(yīng)渠道需求，降低了渠道庫存水平。伊利冷飲事業(yè)部通過定期分析客戶群的變化、季節(jié)變化及市場競爭格局的變化，定期規(guī)劃、調(diào)整其物流配送網(wǎng)絡(luò)。通過第三方物流服務(wù)商的成批引入，使配送效率得以大幅提升。通過在銷售旺季的二級、三級子庫建設(shè)，縮短了配送時間，同時增加了市場占有率，從而加快了成品庫存周轉(zhuǎn)率。

吳誠：博士，北京大學(xué)、清華大學(xué) 特聘教授。

曾任：華為、富士康、康佳：采購總監(jiān)、集團副總經(jīng)理。

主講： 采購成本控制與談判技巧、供應(yīng)鏈管理、現(xiàn)代物流管理、供應(yīng)商評估與管理、倉儲管理與配送、生產(chǎn)計劃與庫存控制PMC、生產(chǎn)運作管理...