從聽的角度來講，每一個(gè)人聽的思維是不一樣的，人們通常都只聽到自己喜歡聽的，或依照自己認(rèn)為的方式去解釋聽到的事情，往往這已未必是對(duì)方真正的意思了，因而人們?cè)诼牭臅r(shí)候往往只能獲得25%的真意。

我們所謂的聽可以分成五種，第一種叫忽視的聽，就是你講你的，我不聽你的。這種聽是連裝都不裝了，反正我就不聽了；而第二種聽是假裝的聽，就是看上去很認(rèn)真的樣子，眼睛也看著你，不時(shí)地也還點(diǎn)點(diǎn)頭，但是你真的不知道他聽進(jìn)去多少。第三種叫做選擇的聽，是聽自己想聽的，對(duì)自己不愿意聽、不想聽的，一概拒絕在外。第四種我們稱為留意的聽，又稱為深入的聽，就是我不光能聽到你講的話，我還能聽到你背后的意思。第五種，也是最重要的、我們要提倡的，叫做積極的聆聽，其定義就是暫時(shí)忘掉自我的思想、期待和愿望，全神貫注地理解講話者的內(nèi)容，與他一起去體驗(yàn)、感受整個(gè)過程。積極聆聽是著名管理大師卡爾•魯杰司為了改進(jìn)人們的溝通而提倡的，他主張積極主動(dòng)地聆聽對(duì)方所講的事情，掌握真正的事實(shí)，借以解決問題，并不是僅被動(dòng)地聽對(duì)方所說的話。對(duì)于企業(yè)教練來講，積極聆聽是最關(guān)鍵的能力，也是第一步的能力。這是一種管理技巧，是可以通過學(xué)習(xí)和鍛煉得到的。

為什么要有積極的聆聽呢？日本的銷售之神原一平說過一句話：善聽比善辯更為重要。他說：我們要用80%的時(shí)間去聽別人說些什么，20%的時(shí)間去說話就可以了；而在這20%的時(shí)間當(dāng)中，要用80%的時(shí)間去提問題，用20%的時(shí)間去講自己的觀點(diǎn)。

我們到底聽些什么呢？應(yīng)該聽出心，聽情緒，聽事實(shí)與真相，聽假設(shè)，聽渴望與真正的需要，聽障礙，聽缺少點(diǎn)什么，聽偏差與矛盾，聽謙善，聽成功之處。聆聽的作用是：獲得更多的的信息；幫助進(jìn)行談話；處理不同的意見；有效地發(fā)表自己的意見；保持良好的氣氛。傾聽的態(tài)度第一應(yīng)該是忘我的精神，第二是專心和求知，第三是坦誠開放、拋開判斷。

在企業(yè)教練執(zhí)行當(dāng)中，聆聽至關(guān)重要，因此我們要糾正自己的一些聆聽的不良習(xí)慣：像注意力不集中、假裝聽、愛聽中聽的話、心存戒備、反應(yīng)激烈、或者光是聽等等。反省一下我們自己有沒有過這樣的行為：別人在講話的時(shí)候，你在想自己的事情，腦子開始四處游蕩；邊聽邊與自己不同的觀點(diǎn)對(duì)照；經(jīng)常打斷別人的談話；為演講者結(jié)束他的演講——演講者還沒講完，就用鼓掌甚至喝倒彩為演講者結(jié)束他的演講，或替演講者作總結(jié)；忽略過程只要結(jié)果，僅聽自己想聽或愿聽的東西；精力不集中，易被其它東西打擾……。這些都是在我們聆聽當(dāng)中要改掉的東西。要知道，聆聽是為了理解，而不是為了評(píng)論。

聆聽的技巧

聆聽技巧有三“R”一是接收（Receive），傾聽一定要接收別人的觀點(diǎn)；二是反映（Reflect），從別人那里聽過來的東西，你一定要有反映；三是復(fù)述（Rephrase），要對(duì)聽來的東西有一個(gè)復(fù)述，看看你能了解多少。

積極的聆聽有三個(gè)原則，只要你做到了這三項(xiàng)，你就是一個(gè)優(yōu)秀的積極聆聽者。第一個(gè)原則，站在對(duì)方的立場(chǎng)仔細(xì)地聆聽。聽對(duì)方說任何一句話的時(shí)候，請(qǐng)大家問兩個(gè)問題：一、他到底想說什么？二、他到底想要達(dá)到什么目的？這兩個(gè)問題隨時(shí)隨地的問，一開始真的會(huì)很累，別人說的任何一句話你要想半天，但是，久而久之這樣訓(xùn)練之后，就成了習(xí)慣，就不覺得累了，對(duì)方說一句話，背后的意思就明白了。

第二個(gè)原則，要能確認(rèn)自己所理解的是否就是對(duì)方所講的。建議各位學(xué)會(huì)藝術(shù)地插話。有人說了，不是說插話是不禮貌的表現(xiàn)嗎？如果別人說一句話你插一句，肯定是不好的，而藝術(shù)地插話是指對(duì)方說完一段意思，要說下一段意思之前，當(dāng)中一定會(huì)有一個(gè)空隙，在這個(gè)空隙當(dāng)中，你非常巧妙地插上一句話，這一句話一定是封閉式的發(fā)問，如：“李經(jīng)理，等一下，您剛才說的是不是這樣這樣的意思？”對(duì)方只能回答你兩個(gè)答案，一個(gè)是“對(duì)，我就是這個(gè)意思”，另一個(gè)是“不對(duì)，我說的不是這個(gè)意思，是那樣那樣的意思”。這就是用問題來確認(rèn)自己所理解的是否是對(duì)方所講的意思。

第三個(gè)原則，要表現(xiàn)出誠懇、專注的態(tài)度聽對(duì)方的話。教各位一個(gè)非常好的習(xí)慣，你在你的包里面放上一本便簽紙，放上一支筆，隨時(shí)把你認(rèn)為重要的話記下來。拿張紙、拿支筆是最誠懇、最專注的態(tài)度。

如何訓(xùn)練積極聆聽的技巧

怎么來訓(xùn)練自己成為積極聆聽者？有五個(gè)要點(diǎn)：1.培訓(xùn)積極聆聽的技巧；2.讓溝通的對(duì)方把話說完，并記下重點(diǎn)；3.秉持客觀、開闊的胸懷；4.對(duì)溝通對(duì)方所說的話不要表現(xiàn)防衛(wèi)的態(tài)度；5.掌握溝通對(duì)方真正的想法。

對(duì)于聆聽回應(yīng)、提示問題、重復(fù)內(nèi)容、歸納總結(jié)、表達(dá)感受這些積極聆聽的技巧，在具體訓(xùn)練上也有一些方法：

聆聽回應(yīng)：教各位兩招，第一招是使用熱詞。什么叫熱詞？“太好了”、“非常好”等等。每個(gè)人都希望聽這些話，所以當(dāng)你做企業(yè)教練的時(shí)候，希望你對(duì)你的下屬多使用熱詞，讓這些熱詞成為你的習(xí)慣用語和口頭禪。第二招是口語幌子，什么叫口語幌子？如：當(dāng)我們接到一個(gè)電話時(shí)對(duì)對(duì)方說：“我正準(zhǔn)備給你打電話呢”。全世界的人都知道這句話是謊言，但是沒有人因?yàn)檫@句話而生氣的。所以這叫做善意的謊言。

提示問題：主要是用來處理談話開始階段的靜默。我們出去銷售產(chǎn)品的時(shí)候會(huì)遇到兩種客戶。第一種人一開口就是大話連篇：“我知道，你們公司的產(chǎn)品質(zhì)量不好，售后服務(wù)不好，價(jià)格很高……”不讓你說話；還有一種人一句話都不講：“你說吧”、“繼續(xù)繼續(xù)?！彪m然前一種人對(duì)我們進(jìn)出了一堆的意見，但是這種人更容易搞定。而對(duì)待后一種客戶，就要用提問來處理談話開始的靜默。例如，你說：“王經(jīng)理，這件事情怎么怎么樣?！边@位王經(jīng)理說：“你說你說，繼續(xù)繼續(xù)?！边@個(gè)時(shí)候你要用問題來提問：“王經(jīng)理，您公司對(duì)這個(gè)產(chǎn)品到底有什么需求？能不能告訴我？”這樣他就不能說繼續(xù)繼續(xù)，而必須得說話。

重復(fù)內(nèi)容：要簡(jiǎn)單重復(fù)重要的詞句，改編摘要對(duì)方的話。

歸納總結(jié)：強(qiáng)調(diào)重點(diǎn)時(shí)要?dú)w納，確認(rèn)理解時(shí)要?dú)w納，想要結(jié)束的時(shí)候，時(shí)間緊迫的時(shí)候，我們都要做歸納總結(jié)。

表達(dá)感受：就是“我也有過相同的經(jīng)歷”，“如果我是你的話，我會(huì)……”。

人和人之間是兩條平行線，如果我們希望跟別人交流，就必須要找到這兩條線當(dāng)中的交叉點(diǎn)。于是我們就要表達(dá)感受，要去認(rèn)同對(duì)方。怎么來認(rèn)同對(duì)方？我們經(jīng)常說老鄉(xiāng)、同行、校友、同姓、大家都要找到一個(gè)共同點(diǎn)。當(dāng)別人跟你說話的時(shí)候，“我也有過相同的經(jīng)歷”，“如果我是你的話”，都是在找交叉點(diǎn)。但是表達(dá)感受必須是事實(shí)，如果不是事實(shí)的話會(huì)更糟糕。

我們要注意聆聽完整的訊息。當(dāng)你問了一個(gè)問題后，要全神貫注地聆聽對(duì)方的回答，要聆聽字句、表達(dá)方式及弦外之音；觀察并評(píng)估對(duì)方的身體語言、情緒、態(tài)度、及其他明顯的外在或內(nèi)在因素，有助了解完整的信息；避免選擇式的聆聽——只聽你喜歡聽的或那些符合你先入為主想法的東西；以開放的心胸聆聽，避免過度反應(yīng)；控制你的非語言行為；保持適當(dāng)?shù)哪抗饨佑|，全神貫注地聆聽，讓對(duì)方感受到你很在乎他們說的話；主動(dòng)的聆聽方式，能夠改善你的記憶與對(duì)聽到信息的了解；學(xué)習(xí)沉默；使用反射式的回應(yīng)來傳達(dá)你的專注；肯定所聽到的訊息。

聆聽是企業(yè)教材技術(shù)的第一個(gè)技巧，作為一個(gè)好的聆聽者比做一個(gè)好的講話者更為重要。企業(yè)教練能力之二：發(fā)問

有效提問的三種方式

作為一個(gè)企業(yè)教練，提問是必備的一個(gè)技巧。在工作中，我們會(huì)碰到一些“切香腸”式的發(fā)問方式，所謂“切香腸”就是通過發(fā)問把對(duì)方步步緊逼，來獲取信息的提問方式。這種方法是媒體記者常用的一種方式，而對(duì)于企業(yè)教練技術(shù)來說，發(fā)問是啟發(fā)性的，而不是批判性的，即要杜絕批判性的問題。

那么，如何有效地提問，有效提問應(yīng)該具備哪些要素呢？發(fā)問通常分為三種提問方式，第一種為開創(chuàng)式，第二種為封閉式，第三種為誘導(dǎo)式。

開放式詢問一般用在談話之初。所謂開放式詢問是指能夠讓溝通的對(duì)方充分地發(fā)揮，闡述自己的意見，以及陳述某些事實(shí)現(xiàn)狀。簡(jiǎn)單地說，開放式的詢問，就是你問出去的問題，對(duì)方可以暢所欲言地做開放式回答。

開放式詢問的目的有兩個(gè)：一個(gè)是獲取信息，了解溝通雙方的期望和目標(biāo)、目前的狀況及問題；另一個(gè)是讓對(duì)方表達(dá)看法，目的是找出問題，發(fā)覺對(duì)方問題背后的期望，并加以鼓勵(lì)。

第二種提問方式是封閉式詢問。封閉式詢問是讓溝通對(duì)方針對(duì)某個(gè)主題明確地回答是或否的一種問話方式，簡(jiǎn)單地說，封閉式的詢問就是你問出去的問題對(duì)方只能選擇二選一的答案。封閉式詢問一般用在談話的中后期，如果用在談話之初可能會(huì)導(dǎo)致不良結(jié)果，而且事與愿違。比如：某個(gè)員工犯了錯(cuò)誤，經(jīng)理把他找到辦公室，不是用開放式詢問開頭，而是直接用詢問式提出問題：“小段你是不是不想干了？”

第三種是誘導(dǎo)式的提問方式。對(duì)比前兩個(gè)方式，誘導(dǎo)式詢問較為復(fù)雜。誘導(dǎo)式詢問是在封閉式、詢問式的基礎(chǔ)上提出的，誘導(dǎo)式詢問首先是封閉式詢問，在它的基礎(chǔ)上加上你的主觀意志，暗示你想聽到或者想期待的答案。比如：明天有一個(gè)重要的會(huì)議，你并不十分清楚周先生會(huì)不會(huì)參加這個(gè)會(huì)議，如果我們用封閉式詢問，應(yīng)該是這樣的：周先生，明天早上這個(gè)會(huì)議您參加嗎？如果我們非常希望他參加，誘導(dǎo)式的詢問可以是：“周先生，您不會(huì)不參加這個(gè)會(huì)議吧？”一般的反問句往往是誘導(dǎo)式的。需要說明的是，誘導(dǎo)式的詢問一般用在談話之末。

總之，企業(yè)教練應(yīng)通過反饋，反復(fù)地練習(xí)、靈活地運(yùn)用這三種不同問話的方法。

有效提問的原則

那么這三種詢問方式的優(yōu)勢(shì)和風(fēng)險(xiǎn)在哪里呢？首先，封閉式問題的優(yōu)勢(shì)在于節(jié)省時(shí)間，對(duì)方只要回答好或不好、是或否。但是，它的缺點(diǎn)就是收集信息不完整、談話氣氛顯得緊張。相反的，開放式詢問的優(yōu)勢(shì)是盡可能收集大量的信息，這恰恰是封閉式的風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，開放式的風(fēng)險(xiǎn)是耗費(fèi)時(shí)間，也正是封閉式詢問的優(yōu)勢(shì)。所以，有效提問的原則就是：用開放式的問題開頭，一旦談話偏離了主題，使用封閉式問題提問。如果發(fā)現(xiàn)對(duì)方有些緊張，再給予開放式的問題，靈活穿插使用，將會(huì)給我們的發(fā)問帶來非常有效的運(yùn)用結(jié)果。

另外，在提問過程中，應(yīng)避免一些無用的問題，一種是對(duì)信息升值毫無幫助的問題；第二是重復(fù)性地問一個(gè)問題，也無法有效地收集信息。

企業(yè)教練能力之三：區(qū)分

員工入職三階段、

區(qū)分員工，是企業(yè)教練技術(shù)的第三大能力。我在企業(yè)做培訓(xùn)工作的時(shí)候，經(jīng)常送給各位一句寄語，概括起來有三句話：第一句話是看山是山，看水是水。我們認(rèn)為，當(dāng)新員工剛剛進(jìn)入公司之后，滿懷激情地希望在這個(gè)公司有所發(fā)展，這個(gè)時(shí)候的新員工對(duì)公司是不了解的，因此是看山是山，看水是水，他看什么就是什么。但是，當(dāng)新員工在這家企業(yè)工作了三個(gè)月，甚至更長(zhǎng)時(shí)間后，就進(jìn)入了第二個(gè)階段：看山不是山，看水不是水。每個(gè)人都會(huì)經(jīng)歷這個(gè)階段，不管是聯(lián)想，還是IBM，任何人進(jìn)入任何一家企業(yè)，都會(huì)有這種感受。其實(shí)，任何一個(gè)企業(yè)都會(huì)有弊病，任何一個(gè)企業(yè)都會(huì)有缺陷，新員工應(yīng)該把這個(gè)缺陷當(dāng)成自我發(fā)展的好機(jī)會(huì)。最后，當(dāng)我們經(jīng)過了第二個(gè)階段，每個(gè)人就會(huì)發(fā)現(xiàn)，原來在這個(gè)企業(yè)當(dāng)中，我有很大的發(fā)展空間來發(fā)揮自己的長(zhǎng)處，這個(gè)時(shí)候，員工就進(jìn)入了第三個(gè)階段，就是：看山還是山，看水還是水。

區(qū)分員工四象限

在工作當(dāng)中，通過對(duì)工作能力以及工作意愿的分析，員工可分為四個(gè)象限。第一象限工作意愿高、工作能力弱；第二象限工作能力和意愿都比較低；第三象限工作能力較強(qiáng)，但是有時(shí)候意愿不定；第四象限為工作能力強(qiáng)、工作意愿亦高。下面我們就逐一闡述分析：

第一象限工作意愿高，工作能力弱。處于第一象限的員工，對(duì)于布置的工作任務(wù)興致勃勃，愿意去完成，但是他缺乏技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)。相反的，第二象限的員工，已經(jīng)有一些技術(shù)，但是無法達(dá)到預(yù)期的成果，所以常常感到沮喪、灰心，工作意愿低落，但是在適當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)形態(tài)下，員工可以較快渡過這個(gè)階段。第三象限，工作意愿較高，工作能力較強(qiáng)，這類員工已經(jīng)具有相當(dāng)好的技術(shù)，但是因?yàn)樾判牟蛔悖灾劣绊懙焦ぷ鞯姆e極性。這里的積極性有些是與工作相關(guān)的因素造成，有些是與工作無關(guān)的因素造成的；第四象限，工作能力強(qiáng)，工作意愿高，對(duì)布置的目標(biāo)和任務(wù)得心應(yīng)手，工作中充滿信心，而且有很高的積極性。

根據(jù)以上的分析，我們可以清楚地得出結(jié)論：第一、二象限員工的工作能力都比較弱，因此他們的明顯區(qū)別是意愿，一個(gè)高一個(gè)低。第二、三象限是意愿、能力的區(qū)別。而第三、第四是意愿的區(qū)別。第一、第四象限的區(qū)別在于能力。

特別需要強(qiáng)調(diào)的是，在區(qū)分員工的過程中，原則是對(duì)事不對(duì)人。同時(shí)，企業(yè)教練要嚴(yán)格地按照這個(gè)方法去區(qū)分，客觀地判斷員工。

企業(yè)教練能力之四：回應(yīng)

在輔導(dǎo)員工的過程中，必須要掌握回應(yīng)的原則。首先，回應(yīng)是在區(qū)分員工的基礎(chǔ)上的進(jìn)行的；其次，回應(yīng)一定是要及時(shí)，針對(duì)員工的需求，馬上回應(yīng)，而且明確告訴員工錯(cuò)在哪里，對(duì)在哪里，言語不能閃爍、含糊；第三就是當(dāng)面表揚(yáng)、私下批評(píng)。 四個(gè)管理模式

哪一種管理方式是最好的？這是幾年前一直在爭(zhēng)論的話題，始終沒有一個(gè)統(tǒng)一的答案?，F(xiàn)在我們明白了，管理本身沒有先進(jìn)與落后之分，只要適合你的企業(yè)，就是最好的管理方式。其實(shí)，不僅是企業(yè)和企業(yè)、部門與部門之間有區(qū)別，人與人之間也有區(qū)別。因此，針對(duì)不同的員工、不同的事情要使用不同的管理模式。

正如上面我們把員工按照四象限方法區(qū)分為四類，相對(duì)應(yīng)的是，管理的風(fēng)格也可以分為四類，即四個(gè)象限管理模式。

第一：指令型管理，領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)于員工的工作給予詳盡的指導(dǎo)，并密切監(jiān)督工作的成效，以便經(jīng)常反饋，也就是通常說的手把手地教的方式。第二：教練型管理，領(lǐng)導(dǎo)者向員工征求意見、建議，贊揚(yáng)員工正確的行為，同時(shí)繼續(xù)指導(dǎo)員工完成任務(wù)；第三：支持型管理，即領(lǐng)導(dǎo)者和員工共同制定目標(biāo)、制定決策，領(lǐng)導(dǎo)者的角色是推動(dòng)員工，激發(fā)員工的潛力，并予以鼓勵(lì)和支持的方式；第四：授權(quán)型管理，領(lǐng)導(dǎo)者提供適當(dāng)?shù)馁Y源，并授權(quán)員工獨(dú)立作業(yè)，完成任務(wù)。

當(dāng)我們區(qū)分好員工的類型之后，就要對(duì)不同的員工回應(yīng)不同的管理模式和管理手段。

第一象限的下屬工作意愿高，工作能力弱，因此，他需要自己的工作熱忱以及技能被領(lǐng)導(dǎo)肯定。他并不明確做好工作的標(biāo)準(zhǔn)是什么，所以針對(duì)他的需求，企業(yè)適合采取手把手教育的指令型管理方式，會(huì)取得比較好的效果。

第二象限的下屬工作意愿低，工作能力弱。因此，他需要明確的工作目標(biāo)，更需要遠(yuǎn)景。能經(jīng)常得到工作成果的反饋，進(jìn)步的時(shí)候得到領(lǐng)導(dǎo)的贊揚(yáng)、鼓勵(lì)。簡(jiǎn)單地說，第二象限的員工需要的是不斷地給他指導(dǎo)性領(lǐng)導(dǎo)的教練型管理，可以更高地提高工作效率。

第三象限的下屬工作意愿不定，工作能力較強(qiáng)。這類員工需要一位平易近人的良師或者教練。他需要有機(jī)會(huì)表達(dá)他的顧慮，需要得到支持和鼓勵(lì)解決問題的技巧，他需要客觀的眼光來評(píng)估他的技能，從而建立信心，當(dāng)他高水準(zhǔn)的能力和表現(xiàn)受到贊揚(yáng)與肯定時(shí)，他達(dá)成目標(biāo)的障礙就被清除。因此提供支持管理可以安撫員工不穩(wěn)定的信心，所以這類員工需要的是參謀型的領(lǐng)導(dǎo)。

最后，第四象限下屬工作意愿高，能力強(qiáng)。這種員需要變化與挑戰(zhàn)，和一位良師型的、授權(quán)型的領(lǐng)導(dǎo)，而不是一位老板型的領(lǐng)導(dǎo)。

如果用錯(cuò)了管理方式……

如果使用錯(cuò)了管理方式,將產(chǎn)生怎樣的后果呢?比如:第四象限的員工使用指令型的管理方式,導(dǎo)致的結(jié)果是,讓員工產(chǎn)生“你不信任我”的感覺，既然你不信任我，結(jié)果是一些人離職，更多的員工工作意愿降低，產(chǎn)生了依賴情緒。這與曹操式的領(lǐng)導(dǎo)者、劉備式的領(lǐng)導(dǎo)者之間的區(qū)別類似：當(dāng)一把手非常強(qiáng)勢(shì)的時(shí)候，其屬下的人往往惰性就增強(qiáng)了，“反正我說的意見老總也不聽，老總說什么就聽什么吧”。

相反的，劉備自己的能力比較弱，但是他用的人能力都很強(qiáng)，讓大家充分發(fā)揮自己的能力。

具體分析這四種管理方法，它們之間本質(zhì)的區(qū)別在于由誰來做決策。第一種指令型以及第二種教練型的管理方式是由領(lǐng)導(dǎo)來做決策。同時(shí)，指令型的管理并不征求員工的意見，而教練型的管理征求了員工的意見。第三種支持型和第四種授權(quán)型的管理方式則由員工來做決策。其中，支持型的方式是領(lǐng)導(dǎo)和下屬共同制定決策，是參與者，領(lǐng)導(dǎo)者的作用是推動(dòng)下屬，強(qiáng)烈地激發(fā)下屬的潛力，授權(quán)型的管理方式則是工作由員工獨(dú)立完成，領(lǐng)導(dǎo)不參與決策。

輔導(dǎo)員工的三項(xiàng)技巧

第一項(xiàng)技巧：診斷。通常我們會(huì)在如何區(qū)分員工、評(píng)斷第幾象限時(shí)出錯(cuò)，因此企業(yè)教練首先遇到的最大問題就是診斷員工。員工來向你請(qǐng)教問題的時(shí)候，你需要停頓一秒，仔細(xì)地診斷這個(gè)員工屬于第幾象限，再由此提供指導(dǎo)意見。第二項(xiàng)技巧：彈性。彈性靈活自在地運(yùn)用不同的領(lǐng)導(dǎo)方式，根據(jù)不同的人使用不同的方法。第三項(xiàng)技巧：建立伙伴關(guān)系、約定領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)。即領(lǐng)導(dǎo)者和員工彼此需要達(dá)成共識(shí)，使用四種不同的管理模式。同時(shí)，針對(duì)員工在每一個(gè)象限的階段變化，管理方式也要隨之調(diào)整變化。

企業(yè)教練工作四步流程

第一步：厘清目標(biāo)。作為教練需要根據(jù)清晰的目標(biāo)進(jìn)行指導(dǎo)，比如：體育教練的目標(biāo)就是拿金牌，這是唯一的目標(biāo)。企業(yè)教練要告訴員工：這件事情你成功后，將會(huì)有更多的發(fā)展機(jī)會(huì)和舞臺(tái)（當(dāng)然也有可能是物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)）。

第二步：反映真實(shí)。當(dāng)員工清楚工作的目標(biāo)之后，企業(yè)教練真實(shí)的描述、反映員工在他的能力范圍內(nèi)每天完成目標(biāo)的情況。

第三步：心態(tài)謙善。幫助員工把心態(tài)調(diào)整到可以達(dá)成目標(biāo)的狀態(tài)，避免員工在追求結(jié)果的過程中誤入歧途。

第四步：有具體的行動(dòng)計(jì)劃

總之，企業(yè)教練的目的不是給企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和員工一個(gè)答案，而是通過相互的互動(dòng)、對(duì)話、學(xué)習(xí)，幫助被教練者找到問題。因此，企業(yè)教練常常犯的錯(cuò)誤是武斷、立場(chǎng)不清晰、任感覺而忽視行動(dòng)計(jì)劃。企業(yè)教練的最高境界是從內(nèi)到外同時(shí)修炬?zhèn)€人的素質(zhì)，配合工作的需要。另外，企業(yè)教練要身體力行，將技巧有效融入到日常語言、行為和行動(dòng)當(dāng)中。