HR這個詞來源于英文的縮寫human resource，中文意思為：人力資源，最早提出這個概念的人好像來自美國，一個叫戴夫·烏爾里克的人，在這之前，HR叫人事管理，以前剛提出這個概念時，我沒聽說過， 后來有人將人事叫做HR，我還以為是將人事比喻成消火栓，因為消火栓上面寫著HR，后來才知道來源于人力資源的英文縮寫。在HR管理認證考試出臺前，那時對人事的工作內容定義并不明確，有叫勞資科的，有叫后勤處，人事部門的工作也不明確，發(fā)展方向也很糊糊，更不要說有多重要了。在中國大概從2003年，勞動與社會保障部推出企業(yè)人力資源管理員考試以后，才確定大家公認的六大模塊：1、人力資源規(guī)劃; 2、招聘與配置; 3、培訓與開發(fā); 4、考核與評價; 5、薪酬與福利管理; 6、勞動關系。做HR的人，不管你考不考試，這幾大模塊一定要說得出，并且要知道他的一些專業(yè)叫法，我有個朋友做了5年HR，去面試一家公司的人事主管，面試官是一個香港人，問話里時不時夾幾句英文，問我朋友，懂不懂ER、C&B熟不熟，我朋友當時就被問懵了，做了這么多年人事，不知道對方講的是什么，回來還問我，這些是什么意思？我怎么就沒聽說過？坦白的講這位朋友做人事主管超過5年，應聘那個職位一點問題都沒有，卡就卡在這幾個破英文縮寫上面，所以一些HR專業(yè)術語，必須要清楚的知道，否則讓人笑話，有時也會失去了一些好機會，ER是員工關系Employee Relationship的縮寫，C&B是薪資福利Compensation 薪資、Boon 福利的縮寫，績效管理（performance management ）、招聘(recruitting)、組織發(fā)展（OD）、行政與溝通(Admin & Communication)、安全（包括公司保安系統(tǒng)，醫(yī)療，公司生產安全統(tǒng)稱Safety，很多跨國公司HR招人的時候，都會丟幾句英文，即使你英文不好，這幾個單詞的讀寫一定要搞定，否則好機會白白的溜掉了，你也不能怪人家刁難你，作為跨國公司的HR，連幾個本專業(yè)的英文還不認不全，如何能做得專業(yè)呢？9 O& v$ W. O7 |4 I4 d
HR的定位問題回答也是考驗一個HR功力深淺的問題，許多公司問你，你覺得HR是做什么的，當然回答方式可以靈活多變，但是如果能從以下幾個方面去說明HR的定位，你的專業(yè)形象一定會大大提升." r# ^7 U) V) l
第一：人力資源管理的專業(yè)權威，HR部門應該是搞定公司選、育、用、留、裁各個方面的專家，不要做HR的不懂《勞動合同法》，不懂亞當斯公平理論、馬斯洛人類需求五層次理論、X與Y理論、不能明白彼得原理、馬太效應等等基礎理論知識，當然更要明白HR實務處理的細節(jié)及要點。第二：要做公司的業(yè)務伙伴，任何一家公司都是以業(yè)務為中心的，不懂業(yè)務的HR永遠都無法上得了層次，所以做制造的HR要了解公司的產品開發(fā)到生產制造出貨各個環(huán)節(jié)，做服務的HR要了解的客戶的需求，服務的要點等，雖然不要求比現(xiàn)場的人員還要強，至少你要十分清楚了解并知道業(yè)務的運作流程，第三：公司的領導者及變革的推動者，能站在員工的角度，考慮公司的承受，為員工爭取必要的福利，提高員工的待遇，是作為企業(yè)HR領導功能的一個重要方面，在企業(yè)需要變革時，能先行，并且做好宣傳，大力推動新的管理制度、新的管理方法，新的管理理念，做公司輿論的喉舌，變革的先鋒，這才是當今HR正確的發(fā)展的方向

只想告訴大家如何利用考試的機會，來提升你的HR功力。
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   第一：所有考證的相同要求是必須經過正規(guī)機構培訓達到相同時數(shù)。這就意味著你有機會接觸到一大堆HR領域的朋友及老師。這將成為你的財富，至少在HR的路上又多了些共同探尋者，在理論上又多了一些老師，雖然這些老師基本上無實戰(zhàn)經驗。所以要好好去聽課，并且想辦法讓大家對你有較好的印象，每個學員都能得到一份通訊錄，下了課要多多主動聯(lián)絡他們，本著謙虛的姿態(tài)，沒有人會拒絕你。并通過你們的聯(lián)絡群提一些高質量的問題，回答一些有難度的問題，不要隱瞞你的知識，要知無不言，對方一定能感受得到你的誠意與大度，也才能結識到HR真正的好朋友。


   第二：善用你的教材，管理師的培訓，不論是哪級，都是圍繞HR六大模塊開展，首先你要對各個模塊的基礎知識作一個全面的了解，丟掉書，看看你對六大模塊都能講些什么內容，能講出來的，就是你HR的最初的理論，不要怕少，學習是積累的過程，慢慢就會多起來，接下來，你要實踐書中的知識，比如講到招聘，你就要比對你們公司目前所做的招聘，哪些是符合書上的要求，哪些不是，不是的原因是什么，不斷的去閱讀，不斷的去實踐，不斷的去修正，總結一個你自己的認識，這就是HR功力提升的途徑。我以前看完教材，就會自己動手將教材做成幻燈片，然后去講課，讓我的理論知識很深、很牢。還有一個就是你要以這些教材作為依托，然后去拓展你的知識面，不斷的學習與教材接近的東西，講到培訓，書上的這些培訓知識還很不夠用，那你就要多找找，上網或去書店或請教別人都可以，要以書上的知識作為你拓展的源泉，作為你進步的起點。我相信，你一定能成為一個真正的人力資源管理師，而不是拿著一本管理師的證書，卻被一樁簡單的勞資糾紛搞得焦頭爛額。

人力資源的六大模塊其實并不能完全將HR的工作內容概括完整。有些工作是無法歸納到模塊之下去的，實際的HR工作，有許多工廠都無法將六大模塊的工作做全，更不要說做專業(yè)了，所以很多新入門的HR人員都會迷惑：為什么HR管理書上講的與實際HR工作內容不一致？為什么我們的HR部門有許多HR應做的工作都沒做？在這里想與大家分析一下，HR的六大模塊的內容與實際HR工作的關聯(lián)。這一回講前三個模塊，下一次將后三個模塊。
   
   先說一說人力資源的規(guī)劃：很多做了好多年HR的人，都說不清楚人力資源規(guī)劃的內容，更不要說去做規(guī)劃了，其實人力資源規(guī)劃很簡單，只是一般的HR從業(yè)人員根本無需去做這個規(guī)劃或你在不知不覺中已經在做這個規(guī)劃了。有人將人力資源規(guī)劃比喻成HR一切工作的航標，頗有道理。公司的人力資源管理究竟要采用什么策略，取決于人力資源規(guī)劃，也就是你要根據(jù)公司的戰(zhàn)略，更準確的說你要根據(jù)上層的思想，結合公司人力資源及人力資源管理的現(xiàn)狀來采用相適應的人力資源策略。所以人力資源規(guī)劃的核心是對人力資源現(xiàn)狀的統(tǒng)計與分析。具體到實際工作包括：組織架構的設置及調整、人員定崗定編、公司各類人力報表分析、各項人力資源制度及流程、人員需求及供給分析、人力資源費用預算及分析。講得更直白點，人力資源規(guī)劃就包括人力資源戰(zhàn)略的規(guī)劃、人員的規(guī)劃、制度的規(guī)劃、組織的規(guī)劃及費用的規(guī)劃。作為HR新人，應該是去理解公司的規(guī)劃目的及思想，還沒有機會去接觸這個規(guī)劃，所以要多從公司的一些制度一些政策方面去揣摸學習，建議大家一定要將電腦水平練好，有機會替上司做些分析及報表，可以有機會更快的接觸到這些東西。
   
   再談談招聘與配置，這個模塊在哪家工廠都有，并且有很多工廠只有這個模塊，一般做HR的都知道，招聘就是招人，不太理解配置，其實配置也是屬于招聘范疇的，一次有效的招聘不僅僅包括招聘到合適的人選，還包括將合適的人配置到合適的崗位上去。招聘與配置是相輔相成的，二者側重點有些不同，招聘是根據(jù)需求，尋找招聘渠道，通過科學的測評方法，來引進人才。而配置以崗位信息為中心，著重于人與崗位的匹配，主要是如何用好人才。而要做好配置工作，必須有一個動態(tài)配置概念，即通過調配、晉升、降職、輪換、解雇等手段對人力資源進行動態(tài)的優(yōu)化與配置，因為企業(yè)內外環(huán)境在變，同樣任職資格也必須跟著變，才能保證最佳配置效果。這一個模塊涉及到實際HR工作包括：工作分析，這個是制定職務說明書的前提，而這個職務說明書又是招聘錄用的基本依據(jù)。招聘工作，包括需求分析、招聘方式、渠道選擇等，這個模塊的核心是工作分析，值得研究的是招聘方法及技巧。從招聘策略上來講，比較高層會更多將招聘作為一個企業(yè)內外人力資源的滲析調節(jié)器來使用，比如企業(yè)人力資源素質低下，人才密度低，就要引進人才，使內外平衡；如果人員庸庸碌碌，就要引進鲇魚，如果企業(yè)人才缺乏競爭，一支獨大，就要引進制衡者等等，這些不是HR新人所了解的，所以你經常會納悶，你招的人明明覺得挺好，但是用人單位就是不錄用，現(xiàn)在知道一點原因了吧。作為HR新人，一定要提升自己的招聘能力及技巧，唯一的辦法就是不斷的招人，招更多的人，從招人的經驗中總結出適合自己的方法及技巧。沒有上萬人的招聘經歷，很難將一個企業(yè)的招聘做好，這是一個經驗值。當然你學了老HR的招聘方法，也相當于有了招了幾千人的經驗了。

   說一說培訓與開發(fā)，培訓的功能從企業(yè)的角度來講，更多的是“造血”，即通過培訓提升員工的素質及能力，增強知識，改變態(tài)度使企業(yè)人力資源變成人才資源，培訓后面帶上開發(fā)二字，其實是說明培訓的作用，希望通過培訓，開發(fā)員工的能力。從員工個人的角度來講，培訓的功能可以說是“造人”，就是改造人。個人的提升，職業(yè)的發(fā)展都需要培訓配合，也能增強自我成就感。培訓可以說是在HR的六大模塊中起著對其他五大模塊助力作用的模塊，培訓可以彌補一部分招聘的缺陷，也可以讓考核變得更加容易，讓勞動關系更加和諧，讓薪酬福利更加起到激勵作用，讓人力規(guī)劃更加落到實處。培訓的重點也是我在《老HR心談記之十三》中所說的三點：培訓的需求確定好，調查好。培訓的體系建立好，完善好，培訓的效果評估好，運用好。作為HR新人，培訓是一個煅煉人的辛苦活，要積極主動的爭取機會，培訓的同時也在改變你的人際技能，讓你受益終生。

今天說說薪酬與福利管理：作為HR部門，不能只象傳統(tǒng)人事部門一樣，將工資及時、準確的計算出來，發(fā)到員工手里就完事，還需要去建立科學的薪酬體系。而這個體系的建立是一件非常困難的事情。下面是一些制定薪酬體系基礎的必知內容，我簡單的介紹一下：
      必須對人性理論及激勵理論有一個較深入的了解及認識。現(xiàn)在做HR的人員，大多停留在對這些理論膚淺的表面認知上，根本不知道要如何去運用。所以建立的薪酬福利相關制度，不但起不到提高員工積極性的作用，相反會增加員工的不公平感，從而產生再多的福利還是留不住員工，再好的福利還是無法讓員工滿意的情況。作為一名合格的HR人員必須對這些理論爛熟于胸并且能根據(jù)公司的情況靈活加以運用。這些理論包括：馬斯洛的需求層次理論、赫茨伯格的雙因素理論和麥克利蘭的成就需要理論、弗洛姆的期望理論、洛克和休斯的目標設置理論、波特和勞勒的綜合激勵模式、亞當斯的公平理論、斯金納的強化理論及馬克思工資理論等等內容。以上這些理論，作為HR人員無需去讀他們的專著，你只需了解每個理論的中心內容即可，然后多關著這些理論在實踐中的應用。大家可以在網上找一些相關資料來研究一下。1 Y, M' c2 A2 Q2 |8 {
     必須了解基于3P＋M及3E的薪酬體系建立原則思想。“3P+M”是指： “Position” 崗位、 “Person” 個人、“Performance” 績效和“Market” 市場，意思為企業(yè)要根據(jù)設立的崗位、個人能力及個人績效結合市場行情來確定薪酬。所謂“3E”代表的是外部均衡性（External Equity）、內部均衡性（Internal Equity）、個體均衡性（Indivadual Equity）這三個詞。這三個詞組都有一個“Equity”，簡稱 3E。所謂外部均衡是指：公司給予員工的薪水與該行業(yè)的市場普遍價格相比，具備合理的可比性。內部均衡是指：公司給予的薪水與每個崗位的相對內在價值相符合。個體均衡是指：對于從事同種崗位的員工，優(yōu)秀員工應該比差一些的員工得到的工資要高。這些是必須了解的基本內容。我曾經花了3000去深圳，聽了張守春的3E薪酬課程，雖然張老師很風趣幽默，但是內容并沒有多大的實際意義，如今那張3E薪酬設計的光盤，還靜靜的躺在我書桌里，可見薪酬設計并不是簡單的事情。

  必須遵循科學的薪酬體系設計程序及原則。我記得聽電視上有一位演員說過：所有不以結婚為目的的戀愛都是耍流氓。那我在此套用一下這句話：所有不以肯定員工成績和提高員工績效為目的薪資體系都是瞎胡鬧。作為HR人員必須要心中知道：HR工作的正確原則及方法是什么，再思考如何去說服人家接受。如果自己不知道正確的流程及方法，不遵循科學的設計程序及規(guī)律，那就很難保重你所設計的東西是正確的，所以HR要多多學習，關于薪酬體系設計的程序及原則在后續(xù)的老HR心談記中我會詳細的講到，這里只是提一下。* O(

N: 作為企業(yè)HR薪酬方面的人員，還需要有一個很好的心態(tài)，比如我部門算職員薪資的那個文員崗位，就較難穩(wěn)定下來，為什么呢？原因很簡單，她每天為別人計算工資，加薪什么的，而自己的工資卻不盡人意，心理平衡不下來，所以每天都在比，每天都很糾結，有情緒，帶著情緒做事，肯定做不長久。所以在招薪酬相關崗位時，不要招那種心胸太小的人員，當然盡可能的提高一下這個崗位的合理薪酬也是有必要的，畢竟人不是神，另一個就是保密性，雖然對工資要不要保密，這個在業(yè)界還存在著很大的爭議，但是有一個將工資到處宣揚的人員，肯定會制造出一些事非來。一般的企業(yè)涉及的薪酬相關事項包括：各級各類人員起薪及調薪作業(yè)、年度調薪及最低工資調整作業(yè)、各類獎金設定及發(fā)放作業(yè)、薪資各類信息統(tǒng)計分析作業(yè)等，這里有一個不得不說的話題那就是HR部門在薪資的作業(yè)業(yè)務上，存在著與財務合作的問題，財務以一種管理管理者、監(jiān)督管理者的心態(tài)與HR部門合作，在出發(fā)點上就存在著很大的分歧，導致矛盾深重。在后面的內容里我會講到HR如何處理與財務部門的關系時，會介紹一些方法。關于薪酬與福利，如果細講，用幾十頁都講不完，作為HR新人的入門資料，如果你了解了以上幾點，我想你已經對薪酬福利管理有了一個正確的理論基礎。
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說一說績效管理：提到績效管理首先要搞清一個概念，績效考評或績效考核與績效管理不是一回事，它是有區(qū)別的，很多HR人員都分不清這個區(qū)別。每次面試HR人員的時候，談到負責的工作內容時，面試者常常將這二個概念混為一談，所以做績效管理首先要分清這二個字的區(qū)別。用一句話講，績效考評只是績效管理的一個部分，與樹木及森林的概念類似，如果績效考評比喻成是樹木的話，那么績效管理就是森林，森林中有許多樹木，樹木不能代表整個森林吧。確實在百分之九十的企業(yè)中，績效管理只做了績效考評這個環(huán)節(jié)，也怪不得大家會去混淆這個概念。當今HR人員在績效管理上的努力方向，應該是努力將績效管理做到突破績效考評的范疇，真正朝績效管理邁進。那什么是績效管理呢，簡單的講：績效管理是一個完整的系統(tǒng)，這個系統(tǒng)包括幾個重要的構件：目標/計劃、輔導/教練、評價/檢查、回報/反饋?？冃Ч芾硎且粋€動態(tài)的過程，它是各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續(xù)循環(huán)過程，績效管理的目的是持續(xù)提升個人、部門和組織的績效，而不單單是評價績效這么簡單?？冃Ч芾碓?/span>HR的六大模塊來講，是相對比較難的工作，也是很難做出成績的工作。所以許多公司的HR部門，根本沒有這項職能或將這項職能由各單位直線主管來提當，將績效考核作成了一個形式，做成了填表工作，有的在發(fā)年終獎金或年度調薪時，想不出什么分配依據(jù)，就借用了績效考核這個工具來分配獎金或調薪，這種對績效管理的誤解，使許多懂績效管理的人員都感到無力與無奈。有人報怨老板對績效管理不重視，其實這是一個誤區(qū)，我認識的很多公司的老板，對績效都很重視，只是HR部門所提供的績效管理方案，讓老板得不到想要的結果，所以老板也很失望。如今很多績效相關的書籍不斷的引進新的考核方法，試圖讓績效管理工作變得簡單起來，但是由于大家領悟不夠，不同的績效考核方法變成了，只是填寫的表格不同這個區(qū)別。其實這些方法本身都是很有作用與效果的。老HR所歷的公司對績效管理比較重視或相對比較正規(guī)的，要算比較大型的臺資企業(yè)與日資企業(yè)。臺資企業(yè)的績效管理比較重視科學的流程，日資企業(yè)比較重視細節(jié)及效果。在后面的內容里會詳細介紹?？冃Ч芾淼碾y度大并不在于操作起來有多難而在于如何建立一個績效文化，即上下一致對考核的認同與支持。所以HR在做績效考評時，尤其在一家并沒有多大績效管理觀念的企業(yè)，要循序漸進。8 i6 M+ x9 b. A/ B

   一般來講，績效考評初期盡可能的用簡單有用的指標來考核，建立了崗位說明書的企業(yè)可以使用CPI來考核，所謂的CPI在這里不是物價指數(shù)，它是指一般業(yè)績指標，它的英文全稱是：Common Rerformance Indicator,指影響公司基礎管理的一些指標。體現(xiàn)對公司各層次的履行規(guī)定與職責的基礎管理要求，即我們常說的是基于公司制度/流程和部門職能的考核，也就是對考核對象在遵守企業(yè)制度，作業(yè)流程及實現(xiàn)部門職能方面制定一些可以量化的指標。這是一個很基礎的考核，它的作用是讓你通過考核，不斷糾正你的行為，讓你做正確的工作，并養(yǎng)成這個習慣，從而達到提升績效的作用。在CPI運用到一定的程度時可以使用KPI進行考核，所謂KPI它是指關鍵績效指標，英文全稱為：Key Performance Indicator，它這個關鍵主要是指實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的關鍵，影響公司戰(zhàn)略發(fā)展、總體業(yè)績的一些關鍵領域的指標，這個考核方式現(xiàn)在還十分盛行，許多正規(guī)的大企業(yè)都建立了基于各個崗位的KPI指標庫并不斷的加以完善，確定KPI有一個很重要的指導原則，那就是SMART原則，每個英文字母代表一個原則，所謂SMART原則是指：1. 目標必須是具體的(Specific)；2. 目標必須是可以衡量的(Measurable)；3. 目標必須是可以達到的(Attainable)；4. 目標必須和其他目標具有相關性(Relevant)；5. 目標必須具有明確的截止期限(Time-based)。另一種考核的方法為KPA,它的英文全稱是：Key Performance Action，所謂KPA它是指關鍵績效事件,因為這個概念一般的HR很少聽到，我在這里多說二句： KPA根據(jù)事件結果影響重要程度將行動分為：日常事務、可挑戰(zhàn)事件和不可接受事件。如果說KPI只考慮目標的量化，而KPA很好的實現(xiàn)了對一些無法量化或量化的指標并不公平的工作評價提供了一種很好的考評思路，舉個例來說說吧。比如HR部門的考核，有的公司經常有設這樣一個考核指標，人員流動率，其實人員流動率，是HR部門可以完全控制的嗎，顯然采用這個指標對HR考核是不公平的，如果采用KPA就很好的解決了這個問題。在這里還想提到BSC,它的英文全稱是：Balanced Score Card，為平衡計分卡的意思。平衡計分卡是從財務、客戶、內部運營、學習與成長四個角度，將組織的戰(zhàn)略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種新型績效管理體系。這個老HR曾經在一家大公司做HR經理時曾經與某顧問公司一起合作推行過，有一些經驗，在后續(xù)的內容中會詳細講到。

   這里由篇幅所限，我只能提一些重要概念，讓HR新人們有一些印象。我本來以為，以我的經驗將HR中的一些概念用一種簡練易懂的語言來表達毫無問題，現(xiàn)在我感覺到非常困難，我討厭讀那種很深的文字，同樣討厭寫那種很深的內容，但是HR作為一門專業(yè)，仍然回避不了要作一些文字的詮釋，碼一些理論的東東，希望大家能體諒，本來也想在這回介紹完勞動關系這個模塊，由于以上二個模塊，介紹起來太費文字，只好在下次再講，希望您一直關注老HR，與老HR一起輕松學習HR管理。