看似已經(jīng)處理的沖突，依舊致命

　　兵家有言：知己知彼，方能百戰(zhàn)不殆，但我們很多管理者在遇到?jīng)_突的時(shí)候，并沒(méi)有遵循“知己知彼”的解決原則。如果沒(méi)搞清楚沖突的特性的時(shí)候，就開(kāi)始大刀闊斧地對(duì)付沖突，往往這種粗魯?shù)氖侄瓮鶗?huì)適得其反，讓沖突升級(jí)成“戰(zhàn)爭(zhēng)”。顯然，在處理沖突的時(shí)候，太粗暴不行，太細(xì)膩也不行，沒(méi)有“一招鮮，吃遍天”的方法。因此，要想解決好沖突事件，細(xì)致的了解沖突的特性和類別是很有必要的，只有對(duì)癥下藥，才會(huì)對(duì)解決沖突有幫助。

　　沖突有哪幾大要素？

　　沖突分析的過(guò)程是什么樣的？

　　處理了沖突就完了嗎？

　　相信這些問(wèn)題同樣會(huì)讓許多管理者感到困惑，但是由于種種原因，對(duì)待沖突用起了“不求甚解”的辦法，不管怎么處理，都是治標(biāo)不治本，最后還是得重新回過(guò)頭來(lái)，走正常的步驟解決。或者有的管理者從來(lái)沒(méi)有想過(guò)這些問(wèn)題，這就更嚴(yán)重了，因?yàn)樵谔幚頉_突的過(guò)程中一旦遇到阻礙，他們都會(huì)堅(jiān)持自己的做法，到了兩敗俱傷的情形就只能后悔莫及了。在戰(zhàn)場(chǎng)上，往往不是士兵與士兵的對(duì)抗決定最終勝負(fù)，而是雙方的將領(lǐng)在斗智斗勇的過(guò)程中勝敗已定，此間的關(guān)鍵就在于一方將領(lǐng)對(duì)另一方將領(lǐng)的用兵之道、性格等是否了解和了解多少，對(duì)于對(duì)手的無(wú)知將會(huì)帶來(lái)致命的后果。

　　同樣，沖突不就是管理者的對(duì)手嗎？高明的管理者在著手處理沖突之前，都會(huì)細(xì)細(xì)研究沖突，把沖突的原因從里到外琢磨透了，多數(shù)時(shí)候，解決方法也就自然顯現(xiàn)了。反之，對(duì)沖突一知半解，那這個(gè)對(duì)手可就要發(fā)起“進(jìn)攻”了。

　　了解沖突的“個(gè)性”

　　管理者面對(duì)的大部分情形都是在沒(méi)有任何準(zhǔn)備的時(shí)候，沖突發(fā)生了，以局外人的身份介入，局外人的劣勢(shì)就是有多方的信息，但是并不了解真實(shí)的沖突發(fā)生過(guò)程。沖突雙方是“公說(shuō)公有理婆說(shuō)婆有理”，管理者肯定不能聽(tīng)風(fēng)便是雨，下結(jié)論過(guò)早，前期最好只看不說(shuō)，收集信息。嘴可以不動(dòng)，大腦一定要開(kāi)始思考，在繁復(fù)的信息中篩選出客觀的信息，以便于分析沖突。

　　還原沖突為分析沖突提供對(duì)象，但還原不是簡(jiǎn)單的如同看電影一樣的重放，這個(gè)時(shí)候，之前篩選出的有效信息就派上了用場(chǎng)。管理者要把握幾個(gè)要點(diǎn)，首先就是當(dāng)事人，這一點(diǎn)看似簡(jiǎn)單，其實(shí)很容易被許多管理者忽略。比如公司兩個(gè)員工的沖突，可能是兩個(gè)事業(yè)部之間的競(jìng)爭(zhēng)引起的，再者，兩個(gè)項(xiàng)目組彼此的矛盾說(shuō)不定源頭是負(fù)責(zé)人。其次則是沖突過(guò)程中雙方或者多方采取的行動(dòng)，通俗地說(shuō)就是，他們干了些什么。之所以說(shuō)“會(huì)被沖突滅掉”，與這個(gè)要素關(guān)聯(lián)最大。

　　曾經(jīng)號(hào)稱華爾街“斗牛犬”的雷曼兄弟投資銀行在06年有一個(gè)并購(gòu)案，用來(lái)說(shuō)明這一點(diǎn)再合適不過(guò)了。當(dāng)時(shí)雷曼兄弟旗下有家并購(gòu)基金Steam，由畢業(yè)于諾頓商學(xué)院有多年從業(yè)經(jīng)驗(yàn)的Marty·McCain掌管。Steam基金實(shí)力雄厚，可以說(shuō)是雷曼手里的一張王牌。并購(gòu)基金，就像資本市場(chǎng)上的獵人，一旦發(fā)現(xiàn)獵物，就全力以赴，使用各種手段也要獲得目標(biāo)企業(yè)的控制權(quán)，然后通過(guò)對(duì)企業(yè)結(jié)構(gòu)、盈利模式等方面的改進(jìn)和調(diào)整，再重新出售。當(dāng)時(shí)Steam基金看中了一家以生產(chǎn)汽車配件的公司，這家公司與美國(guó)汽車行業(yè)聯(lián)系緊密，其擁有的一批專利使得它構(gòu)建了相當(dāng)完美的技術(shù)壁壘。Steam基金下屬的一個(gè)并購(gòu)部向該企業(yè)發(fā)出了報(bào)價(jià)，幾輪磋商之后，該公司始終不滿意報(bào)價(jià)，并購(gòu)被擱置。但這個(gè)并購(gòu)部不肯罷休，通過(guò)雷曼的利益關(guān)系向該公司的上游原材料提供商施壓，借此讓該公司回到談判桌上。被迫繼續(xù)參與并購(gòu)談判的公司大股東十分氣憤，揚(yáng)言這是“雷曼鐵蹄的無(wú)情踐踏”，于是和另一家公司簽訂了專利授權(quán)協(xié)議，壁壘隨之被打破，并以降低產(chǎn)能來(lái)回應(yīng)這個(gè)并購(gòu)部的蠻橫。第一輪談判就這么中止了，Marty先生親自拜訪該公司，并要求自己直屬的團(tuán)隊(duì)接手并購(gòu)。Marty認(rèn)為此時(shí)的沖突很明顯，就是報(bào)價(jià)，將所有目光集中到報(bào)價(jià)問(wèn)題上，提高了報(bào)價(jià)，并購(gòu)很順利。他的確在處理這個(gè)沖突上有一手，就是抓住核心——報(bào)價(jià)，但是顯然，他忽略了一點(diǎn)，就是對(duì)方的專利授權(quán)協(xié)議這一動(dòng)作。一年之后，在重組完成準(zhǔn)備出售時(shí)，才發(fā)現(xiàn)得到授權(quán)的企業(yè)在市場(chǎng)份額上與該公司已經(jīng)旗鼓相當(dāng)了，很難把這個(gè)公司賣個(gè)好價(jià)錢了，因此后來(lái)被華爾街稱作“雷曼兄弟史上最失控的并購(gòu)”。

　　毫不夸張地說(shuō)，Marty和Steam基金就是沒(méi)有徹底搞清楚并購(gòu)中沖突的“個(gè)性”，沒(méi)有預(yù)料到對(duì)方公司惡意反對(duì)并購(gòu)的行為，只能自己吞下苦果。為什么我要給大家強(qiáng)調(diào)這一要素的重要性呢？

　　就是因?yàn)樵跊_突過(guò)程中，利益主體采取的一系列措施有可能為以后埋下隱患，看似被處理的沖突，依舊致命。

　　沖突分析的下一步就是模型化。沖突模型是基于沖突的基本信息而建立的，能夠準(zhǔn)確地反映出沖突事件的要素之間的關(guān)系，供管理者判斷沖突平衡性和可能的結(jié)局，最終為決策制定服務(wù)。對(duì)于企業(yè)決策者來(lái)說(shuō)，沖突模型是很有必要的，尤其是在分析平衡性的時(shí)候。決策者要始終明白，解決沖突不是要幫哪一方“戰(zhàn)勝”其他方，這樣的勝敗和不處理沖突的結(jié)果沒(méi)有區(qū)別。因此要使沖突得到最優(yōu)解決，則必須平衡利益主體，讓每一方都有所讓步，但又在每一方能夠接受的范圍內(nèi)，這才是一個(gè)優(yōu)秀的管理者的選擇。

　　然而，只分析平衡性也是不夠的，即便多方都接受的處理決策也可能是有瑕疵的，一定要對(duì)沖突的結(jié)果和后續(xù)影響進(jìn)行評(píng)估，不在最后一刻功虧一簣，針對(duì)可能出現(xiàn)的情況再回顧沖突的“個(gè)性”，做到萬(wàn)無(wú)一失，之后化解沖突有據(jù)可依。

　　IBM總裁SamPalmisano說(shuō)過(guò)：“處理沖突之前，我總是事無(wú)巨細(xì)地了解沖突，幾十年來(lái)從未改變。”管理者們了解沖突的“個(gè)性”之后，不僅讓化解沖突更容易，更能為以后的沖突管理積累寶貴的經(jīng)驗(yàn)。