20世紀(jì)六七十年代，日本經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，在世界范圍內(nèi)造就了一個(gè)神話。

為了解構(gòu)這一經(jīng)濟(jì)奇跡，以美國為首的西方國家對(duì)許多日本企業(yè)進(jìn)行了深入研究。他們發(fā)現(xiàn)，日本一些企業(yè)的成員對(duì)團(tuán)隊(duì)有一種極強(qiáng)的歸屬感，他們擁有無與倫比的“抱團(tuán)打天下”的精神，這使他們工作勤奮認(rèn)真，把全部精力都投入到了事業(yè)中去。

最后，他們自己又因?yàn)樯硖幱诟咝F(tuán)隊(duì)，而提升自身各方面的能力，進(jìn)而從騰飛的團(tuán)隊(duì)中分享到效益。這個(gè)過程形成了一種良性循環(huán)——優(yōu)秀的個(gè)體提升團(tuán)隊(duì)實(shí)力，擁有強(qiáng)勁實(shí)力的團(tuán)隊(duì)，又能提攜團(tuán)隊(duì)中的個(gè)體，幫助他們實(shí)現(xiàn)自己的人生目標(biāo)。

在這一點(diǎn)上，歐美的員工就很難做到。歐美人習(xí)慣由少數(shù)拔尖分子來主導(dǎo)事務(wù)，凡事都由他一個(gè)人說了算。這使得整個(gè)歐美企業(yè)界形成了一股個(gè)人主義風(fēng)氣，消耗了組織內(nèi)部能源，形不成1+1>2的團(tuán)體競(jìng)爭(zhēng)力。但在日本，所有的組織成員都極富協(xié)作精神，管理者也會(huì)充分發(fā)揮全體員工的智慧，從而產(chǎn)生強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力。

這一發(fā)現(xiàn)，使許多歐美企業(yè)也開始注意團(tuán)隊(duì)建設(shè)。到后來，團(tuán)隊(duì)建設(shè)之風(fēng)更是席卷了全球。名列世界500強(qiáng)之中的許多企業(yè)，無一例外都十分重視培養(yǎng)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)。例如，豐田汽車公司一向強(qiáng)調(diào)以熟帶生，以強(qiáng)扶弱的“互助運(yùn)動(dòng)”等等。好的團(tuán)隊(duì)，不但能為整個(gè)團(tuán)體帶來成倍利潤的增長，而且還能提升個(gè)人的競(jìng)爭(zhēng)力，最終使個(gè)人搭上成功快車，達(dá)成目標(biāo)。

西南航空公司，最初只是一個(gè)僅有三架飛機(jī)的地方性小公司，但是后來卻發(fā)展成為美國第五大航空公司，總資產(chǎn)達(dá)40億美元，員工近３萬人。不僅擊敗了聯(lián)合航空與大陸航空等兩家短程航空市場(chǎng)中的勁敵，還進(jìn)一步向Delta與USAir挑戰(zhàn)。

更令人稱奇的是，在這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，經(jīng)營策略、營運(yùn)成本幾近透明的空中市場(chǎng)中，西南航空卻能將其成本維持在業(yè)界最低水準(zhǔn)，并創(chuàng)下26年連續(xù)獲利的紀(jì)錄！最顯而易見的是，西南航空在1994年時(shí)，以可載量座位里程為單位計(jì)算的成本約為7.1美分，1998年時(shí)為7.3美分；而在同期間，同業(yè)的平均成本水準(zhǔn)卻較西南高出15%～40%。

而且在追求低成本的同時(shí)，西南航空并沒有以降低服務(wù)品質(zhì)為代價(jià)——無論從航班是否準(zhǔn)點(diǎn)起降、旅客抱怨申訴情況，還是從托運(yùn)行李遺失率的評(píng)比結(jié)果來看，西南航空的服務(wù)品質(zhì)均居領(lǐng)先地位。

是什么力量支撐起西南航空公司這強(qiáng)勁的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)呢？

答案就是團(tuán)隊(duì)精神。西南航空的團(tuán)隊(duì)精神，產(chǎn)生出了驚人的生產(chǎn)力：

西南航空班機(jī)從抵達(dá)目的地機(jī)場(chǎng)，開放登機(jī)門上下旅客，至關(guān)上登機(jī)門再度準(zhǔn)備起飛間的作業(yè)時(shí)間，平均為15分鐘。短短15分鐘內(nèi)，要更換全部的機(jī)組人員，卸下近百袋的郵件，再裝上數(shù)量相近的郵件，并為飛機(jī)加滿4 500磅(2 041.2千克)重的油料。一樣的作業(yè)內(nèi)容，大陸航空與聯(lián)合航空則平均需要35分鐘才能完成。

特別值得一提的是，為了在短時(shí)間內(nèi)完成換班歸航工作，西南的飛行機(jī)組人員，不論是空服員或飛行員，都會(huì)一起協(xié)助清理飛機(jī)，或是在登機(jī)門處協(xié)助旅客上下飛機(jī)。1998年，西南航空每位員工服務(wù)的旅客數(shù)超過2500人次，而聯(lián)合航空與美國航空則與業(yè)界平均水準(zhǔn)相當(dāng)，約在低于1000人次的水準(zhǔn)。

然而更有趣的是，西南航空飛行員每月平均飛行70個(gè)小時(shí)，年薪10萬美元；其他如聯(lián)合、美國及Delta等航空公司的飛行員同樣每月平均飛行70個(gè)小時(shí)，年薪卻20萬美元。在平均每人的工作量多，薪水又不比其他同業(yè)高的情況下，西南為什么還能維持良好的服務(wù)品質(zhì)，且仍吸引了并且不斷創(chuàng)造著世界頂級(jí)英才呢？

這又得從西南航空的團(tuán)隊(duì)中尋找答案。

西南航空內(nèi)部有三項(xiàng)基本的經(jīng)營哲學(xué)：

第一,工作應(yīng)該是愉快的，可以盡情享受；

第二,工作是重要的，可別把它搞砸了；

第三,人是很重要的，每個(gè)人都應(yīng)受到尊重。

這三項(xiàng)價(jià)值觀使西南航空成為“以人為先”的團(tuán)隊(duì)。誰都不能否認(rèn)，絕佳的工作環(huán)境，對(duì)于人才會(huì)有怎樣的吸引力和創(chuàng)造力。

優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的競(jìng)爭(zhēng)力是超強(qiáng)的。

團(tuán)隊(duì)精神能使每個(gè)人的潛能發(fā)揮至極處，所以它對(duì)個(gè)人發(fā)展的推動(dòng)作用是任何東西都取代不了的。