一項(xiàng)調(diào)查資料表明，30年前躋身于《財(cái)富》100強(qiáng)的企業(yè)到今天已有1/3被淘汰出局。同樣是大型企業(yè)，為什么有的企業(yè)能夠長盛不衰，有的企業(yè)卻困難重重，甚至被淘汰出局呢？一個(gè)很重要的原因就在于，優(yōu)秀的企業(yè)總能主動(dòng)適應(yīng)變化，緊跟時(shí)代潮流，而失敗的企業(yè)則在這一問題上表現(xiàn)得遲鈍。變化發(fā)生的速度之快，是很多企業(yè)都難以預(yù)料的。要想使企業(yè)向前發(fā)展，就必須隨機(jī)應(yīng)變。


1938年，三星商會(huì)由李秉哲創(chuàng)辦，1987年李秉哲的兒子李健熙繼任三星集團(tuán)會(huì)長。從上任到1993年，在李健熙的帶領(lǐng)下，三星公司耀眼奪目——銷售額513億美元，成為排名第14位的世界大型工業(yè)公司，利潤額5.20億美元，在韓國經(jīng)營門類最多、海外經(jīng)營實(shí)力最強(qiáng)，而且還擁有韓國所有銀行幾乎一半的股權(quán)。


這一切的成就，都來自于改革。


李健熙在1987年的就職宣言中提出“一定要成為世界超一流的企業(yè)”的目標(biāo)。在平穩(wěn)地度過了5年，完成了新老交替后，他開始兌現(xiàn)他的諾言。對于三星公司來說，1993年是改革之年。在這一年，李健熙提出了一系列的改革方案，被稱之為“三星新經(jīng)營”。


1993年2月18日，李健熙把電子部門的副經(jīng)理以上干部，全部召集起來開會(huì)。會(huì)上，李健熙用有些顫抖的聲音說：“諸位，你們知道我們的商品是一種什么處境嗎？到電子商場看一看吧，我們的產(chǎn)品擺在什么柜臺(tái)上？在每個(gè)商店的角落里，不細(xì)心的顧客難以發(fā)現(xiàn)的地方！”


這種一針見血的評(píng)價(jià)，使下屬慚愧地不敢與他的目光對視?？梢哉f，這個(gè)整整開了8個(gè)小時(shí)的會(huì)議，就是三星公司的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。


6月7日，李健熙發(fā)表了一個(gè)獨(dú)特的主張：“除了老婆和孩子不能變外，其他一切都要變?！?br />

從此，三星公司波瀾壯闊的變革就開始了。


首先，李健熙大舉改革用人機(jī)制，提倡任人唯賢。在三星，每年都有近百名懷揣MBA背景的年輕人被提拔為高級(jí)主管。不僅如此，三星還尊重員工個(gè)性，鼓勵(lì)員工不斷創(chuàng)新，使有才能的員工感受到了快樂的工作。


最值得一提的是，三星公司還一改封閉式管理的老傳統(tǒng)，實(shí)施開放型管理，讓決策和實(shí)施過程公開、透明，各種信息通過網(wǎng)絡(luò)由下而上廣泛傳遞，各個(gè)階層積極參與，所有的普通員工都可以通過電子郵件直接向總裁提建議。


三星公司在經(jīng)歷了這種翻天覆地的管理革命后，被業(yè)界稱為“最不像韓國企業(yè)的企業(yè)”。而當(dāng)亞洲金融危機(jī)襲來之時(shí)，人們終于知道三星公司的這種改革是多么明智。


金融危機(jī)來臨時(shí)，三星公司由于有效改革，早已具備了應(yīng)對巨變的能力。在裁員問題上，三星公司的很多員工都平靜地接受了被裁減的事實(shí)。而在1997年至1999年的兩年里，三星公司更是對231家企業(yè)進(jìn)行了調(diào)整，員工總數(shù)減少了32%，減少了5.4萬人。


三星公司在裁員上的妥當(dāng)處理，讓三星在面對巨大變化時(shí)更加游刃有余。李健熙對三星公司的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)進(jìn)行大刀闊斧地調(diào)整，將原來的65個(gè)公司減少到40個(gè)，著重發(fā)展電子、金融和貿(mào)易。如三星于1999年毅然將汽車項(xiàng)目出售給雷諾公司，僅此一項(xiàng)就損失幾十億美元。此外，李健熙大量出售存貨，積極回收賬款，果斷地變賣了19億美元的資產(chǎn)，集中資源，舍棄了無線尋呼機(jī)、洗碗機(jī)等16個(gè)利潤過低的產(chǎn)品。這些舉動(dòng)使三星的資金得到了保障，資產(chǎn)結(jié)構(gòu)明顯改善，實(shí)現(xiàn)了最初的解凍。


在金融危機(jī)前，韓國大集團(tuán)的排名順序，第一是現(xiàn)代，第二是三星，第三是大宇，第四是LG。但經(jīng)歷過這次經(jīng)濟(jì)的大變動(dòng)后，三星公司扶搖直上，成為韓國金融復(fù)蘇和經(jīng)濟(jì)振興的典范。


作為企業(yè)的一名經(jīng)理人，除了要具有高度自覺的判斷力外，還必須敢于冒風(fēng)險(xiǎn)，主動(dòng)地去適應(yīng)變化，打破企業(yè)內(nèi)的傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)，使其具有適應(yīng)時(shí)代潮流的活力。尤其是一些傳統(tǒng)型企業(yè)的經(jīng)理人，更應(yīng)該讓變革的觀念深入到每一個(gè)員工心中，甚至應(yīng)該故意制造出一種不安定感，讓員工們感到不變革就跟不上時(shí)代發(fā)展的節(jié)奏，不變革就只有死路一條。


21世紀(jì)是變革的時(shí)代，也是競爭最激烈的時(shí)代，正如網(wǎng)景公司創(chuàng)始人之一克拉克所說:“你必須站在變化的最前沿，否則就將落伍?！表f爾奇也說:“對企業(yè)而言，僅僅知道變什么還不夠，更重要的是知道如何變。對一些處于市場領(lǐng)導(dǎo)者地位的企業(yè)而言，切不可沉湎于自己過去的成功和今天的輝煌，以免成為日后發(fā)展的障礙?！?br />