有效溝通----助推績效管理的有效實施

作者：余曉榮

績效管理整個過程依賴于有效溝通這個原理，有人知道，也有人不清楚。尤其是企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)或中層管理干部如果對這一重要性認(rèn)識不足，往往會使績效管理工作功歸一簣，或者使績效管理流于形式，沒有起到相應(yīng)的作用。

一、經(jīng)營目標(biāo)的分解需要溝通

績效計劃中關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）來源于企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的分解。企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)分解成各部門各崗位的績效指標(biāo)，不是企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)1~2個人說了算，也不能由各部門管理干部按以往的經(jīng)驗作個判斷與描述。經(jīng)營目標(biāo)的分解按照平衡計分卡的原理必須從財務(wù)、客戶、運營、與學(xué)習(xí)發(fā)展四個維度進(jìn)行全方位的考慮，由此分解設(shè)定企業(yè)各部門的關(guān)鍵績效指標(biāo)。這些指標(biāo)的分解與確立，需要站在企業(yè)的全局，按平衡計分卡四個維度、以及企業(yè)內(nèi)外種種客觀因素，由企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)率領(lǐng)各級中層干部，進(jìn)行綜合考慮和頭腦風(fēng)暴，才能梳理出一份針對性、有本企業(yè)特點的、有實際操作意義的企業(yè)關(guān)鍵績效指標(biāo)庫予以貫徹下去。

二、績效計劃的制訂需要溝通

績效計劃的制訂，需要中層管理干部承接企業(yè)對本部門的關(guān)鍵績效指標(biāo)的分解，才能組織部門員工逐個進(jìn)行溝通與貫徹落實。在與部門各個崗位溝通時，首先要表述部門目標(biāo)、員工崗位目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)的關(guān)聯(lián)性；其次要與員工溝通重點考核的指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)置、權(quán)重的設(shè)置、評分方法的設(shè)置，以及實現(xiàn)指標(biāo)的相關(guān)配合與支持等。尤其是指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)置要充分體現(xiàn)跳一跳摘果子的原理。這樣才能為關(guān)鍵績效指標(biāo)的實現(xiàn)打好相應(yīng)的基礎(chǔ)。

三、績效計劃的實施需要溝通

績效計劃在實施的同樣需要溝通交流。IBM前CEO郭士納曾經(jīng)這樣說過：“或許我所見

過的在執(zhí)行方面犯下的最大錯誤，就是把希望與檢查混為一談。太多的執(zhí)行官并不知道，人們只會做你檢查的事情，不會去做你希望的事情。”為此，在績效計劃實施的過程中，同樣需要溝通管理。溝通管理表現(xiàn)的形式，可以從書面績效實施的周報與績效實施的例會交流兩方面進(jìn)行。尤其是績效例會，可以充分了解績效實施的進(jìn)度，完成的效果，需要解決的問題與支持；包括因為實際發(fā)生變化，進(jìn)行績效計劃的調(diào)整等等。以保障績效計劃的有效實施與完成。

四、績效評估與反饋更需要溝通

績效評估與反饋雖然是兩個獨立的環(huán)節(jié)與過程，這兩個環(huán)節(jié)可以獨立進(jìn)行，但是并不妨

礙這兩個環(huán)節(jié)一起進(jìn)行。在績效評估過程中，特別在績效實施的過程中需要收集績效完成的情況與數(shù)據(jù)，其中有員工自行收集的，也有其他相關(guān)部門反映的，然而更多的是主管干部根據(jù)分解落實的指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)去觀察與收集到數(shù)據(jù)，再與對應(yīng)承接績效指標(biāo)的員工進(jìn)行溝通評價（其結(jié)果并作為績效工資發(fā)放的依據(jù)）。

在績效評估的同時，如果員工能夠圓滿完成工作績效的，要及時進(jìn)行鼓勵與激勵；如果員工未能完成工作績效，并有一定差距的，要與員工及時分析查找問題的原因所在，無論是工作態(tài)度、工作能力或工作方法上，還是在其他客觀因素上要找出問題根源。以利于在下一輪績效實施環(huán)節(jié)中進(jìn)行改進(jìn)。從而通過一輪輪的績效管理各個環(huán)節(jié)的循環(huán)，不斷改進(jìn)與提高工作效率與效果，從而完成企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)。

為此，綜合上述，我們得出的結(jié)論就是：有效溝通----助推績效管理的有效實施。

                                                      2014年9月30日