以產(chǎn)權(quán)開(kāi)放為途徑，集中良性資金、選擇適合的經(jīng)營(yíng)方式、克服企業(yè)決策的隨意性，達(dá)到強(qiáng)化企業(yè)的規(guī)模性、明晰產(chǎn)權(quán)、完善資產(chǎn)管理機(jī)制的目的。這是現(xiàn)在眾多家族企業(yè)打破家族企業(yè)規(guī)模發(fā)展期產(chǎn)權(quán)單一局限性，使自身品牌營(yíng)銷能力更具競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的主要措施。

 

1898年，一個(gè)叫做程泰的潮汕商人病逝于新加坡，身后留下了經(jīng)營(yíng)木材生意而積累的萬(wàn)貫家財(cái)?；蛟S他先知先覺(jué)，為了保證子孫們不會(huì)因?yàn)榧耶a(chǎn)而搞的雞犬不寧，所以便在自己27歲時(shí)即立下一紙遺囑，規(guī)定等他在世時(shí)的最小一個(gè)孫子輩去世21年后才能分家產(chǎn)，此前這份遺產(chǎn)暫由英美信托公司保管。程泰去世時(shí)，其最小的外孫女徐錦玉還是個(gè)呱呱墜地的嬰兒，1982年，這個(gè)當(dāng)年的最小孫子輩去世。按照遺囑，徐錦玉去世后21年也就是2003年，程泰的遺產(chǎn)才最終平分給在世的家族后裔。

 

這個(gè)故事的真?zhèn)挝覀儾蝗タ季?，但至少說(shuō)明這樣的故事，它不是一個(gè)傳說(shuō)。因?yàn)?，這就是中華文明對(duì)家族企業(yè)管理認(rèn)同的直接說(shuō)明。一個(gè)人死后105年，他的后人才能分家？如果說(shuō)程泰很誠(chéng)信似乎不為過(guò)，可是作為一個(gè)經(jīng)營(yíng)者來(lái)說(shuō)，它卻是不合格的。

 

程泰的企業(yè)，如果當(dāng)年采用的是現(xiàn)代企業(yè)管理制度，或許他不用這么繁瑣的方法才讓子孫們繼承遺囑；亦或許他當(dāng)年通過(guò)職業(yè)經(jīng)理人的點(diǎn)撥，現(xiàn)在他的木材生意依然會(huì)屹立世界。遺憾的是他沒(méi)有長(zhǎng)遠(yuǎn)眼光，他選擇是立遺囑這種短視行為，更遺憾的是他沒(méi)有平衡好經(jīng)營(yíng)品牌和對(duì)營(yíng)銷激勵(lì)的問(wèn)題。

 

實(shí)際上，歷史上大多數(shù)中國(guó)的家族企業(yè)和程泰一樣，最大的困難就是這個(gè)問(wèn)題。一方面需要保證控制權(quán)不外流，另一方面則想讓職業(yè)營(yíng)銷人把工作看成是自己的事業(yè)，而要在兩者之間取得平衡的簡(jiǎn)單問(wèn)題對(duì)于很多家族企業(yè)來(lái)說(shuō)，往往是優(yōu)柔寡斷、騎虎難下。以至于很多家族企業(yè)內(nèi)部充滿了不透明的治理結(jié)構(gòu)，任人唯親的管理體系以及復(fù)雜的權(quán)力斗爭(zhēng)，而這些因素都使家族企業(yè)的品牌營(yíng)銷能力普遍缺乏后勁。

 

家族企業(yè)作為世界上最具普遍意義的組織形態(tài)生長(zhǎng)和發(fā)展，給人最直觀的印象就是他們絕對(duì)的“家族式”管理，這種家族制企業(yè)，近40%的管理人員是家族或準(zhǔn)家族--成員，而且基本上都占據(jù)著企業(yè)的重要崗位，控制著決策、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、經(jīng)銷等活動(dòng)。家族企業(yè)具有頑強(qiáng)的生命力和競(jìng)爭(zhēng)力，親情勝過(guò)一切，這也許是他們發(fā)展成功的基石。可企業(yè)一旦步入正軌，規(guī)模擴(kuò)大后，管理水平常常跟不上發(fā)展的步伐，嚴(yán)重制約了企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，有的甚至慘遭淘汰。

 

這是為什么呢？

 

如果從價(jià)值釋放和產(chǎn)業(yè)提升的角度看，中國(guó)家族企業(yè)依然還處在較低的附加價(jià)值中運(yùn)營(yíng)，如果做詳細(xì)的投入產(chǎn)出分析的話，家族企業(yè)的管理還不能精益化、專業(yè)化和系統(tǒng)化普遍沒(méi)有非常強(qiáng)的市場(chǎng)地位和更具競(jìng)爭(zhēng)力的規(guī)模，很多家族企業(yè)的發(fā)展還要依賴于外部因素和政策因素。在主要的經(jīng)營(yíng)方面，家族成員所有權(quán)與控制權(quán)兩權(quán)合一，家族成員既參與企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理，又參與剩余索取權(quán)的分配，這使得家族成員面臨--逆向選擇和道德風(fēng)險(xiǎn)的可能性相互抵觸。同時(shí)家族企業(yè)中各成員之間經(jīng)常會(huì)形成了一個(gè)小型的團(tuán)體，使得內(nèi)部成員的信息不對(duì)稱性以及成員間的協(xié)調(diào)成本捉襟見(jiàn)肘。不僅如此，由于血緣關(guān)系的維系，家族成員對(duì)家族高度的認(rèn)同感和一體感，使其對(duì)家族產(chǎn)生了一種神圣的責(zé)任，這使得家族成員為家族企業(yè)工作都是“各盡所能，各取所需”，不在乎別的勞動(dòng)力付出的辛苦和獲得的報(bào)酬是否處于合理的比例關(guān)系，從而使企業(yè)成員間的交易費(fèi)用大為低下。最重要的一點(diǎn)是，為了保證家族對(duì)企業(yè)的控制權(quán)，家族企業(yè)中的子承父業(yè)的現(xiàn)象極其普遍，雖然這種制度越來(lái)越受到非難，但受傳統(tǒng)影響，這一根深蒂固的觀念仍很難動(dòng)搖。