案例：績效面談之爭

看完客戶服務(wù)部員工李小茹發(fā)來的郵件，人力資源經(jīng)理李若蘭感到無地自容。
　　李小茹向HR投訴：每月都要做績效考核，但從來就沒見考核結(jié)果起過作用，對自己的工作質(zhì)量提升沒有任何影響。她舉了最近一次與直接上司客戶服務(wù)經(jīng)理吳靜的績效面談為例，認(rèn)為這純粹是浪費(fèi)時間。
　　“事實(shí)上，公司的績效管理體系非常注重KPI指標(biāo)的細(xì)化，也的確把考核結(jié)果與員工年終獎金掛鉤的?！崩钊籼m說，“但我們的中層管理人員都只注重年終的績效考核，而不是一個從年初到年終的貫穿始終的年度管理。此外，在績效面談的環(huán)節(jié)，各個部門經(jīng)理都沒有給予應(yīng)有的重視，才會引發(fā)這一次的沖突?！?
　　改變考核形式化的努力
　　2006年2月21日上午，客戶服務(wù)經(jīng)理吳靜把長達(dá)幾頁的績效考核表格分發(fā)給所屬的7名員工，提醒這兩天是公司例行的月底績效考核周期，要求員工在兩天內(nèi)填好并上交給她。同時，吳靜還告訴她的下屬：公司將在今年開始實(shí)施每月的考核結(jié)果與年度的獎金發(fā)放、末位淘汰掛鉤的制度。
　　出乎吳靜的意料，當(dāng)天下午，這些復(fù)雜的考核表格全都悉數(shù)上交回給了她，所得的自評分?jǐn)?shù)均介于70-80分之間，這是一個既沒有優(yōu)秀又沒有普通的分?jǐn)?shù)段。更讓她哭笑不得的是，有3名員工在自評后，即在上司評分欄里簽下了自己的名字。也就是說，不管上司給予什么樣的評分，員工在事前就已經(jīng)表示了同意。
　　在下班前，吳靜召集員工開了一個簡短的通氣會，就員工在考核結(jié)果的上司評分欄簽名的做法，認(rèn)為是對她表現(xiàn)出的信任表示感謝。但她同時指出，這種提前簽名的做法有悖于以往的考核管理，是不合理的。她要求員工重新拿回表格，再做評估與衡量后，合理地打出自己的分?jǐn)?shù)后再返回給她。同時吳靜再次強(qiáng)調(diào)：HR已經(jīng)明確發(fā)文，考核結(jié)果將作為年底獎金發(fā)放及末位淘汰的參考依據(jù)！
　　第二天下午，吳靜順利地回收了7名員工的考核表格。結(jié)果卻讓她非常為難：員工自評還是全都在80分以上！這意味著，部門員工的績效表現(xiàn)均為優(yōu)，而這不符合HR制定的強(qiáng)制分布原則：每個部門只有20%的員工得優(yōu)。
　　吳靜根據(jù)月初制定的KPI指標(biāo)，逐一對7名員工進(jìn)行了評分。最后，她和往常一樣，把考核表格發(fā)還給員工，交代員工如有異議，可找她做績效面談。

　　績效面談起沖突
　　由于在過去，考核結(jié)果并沒有與收入直接掛鉤，中層經(jīng)理及員工一直都不重視考核結(jié)果的應(yīng)用，績效面談也一直流于形式化，最后是如果員工對上司的評分沒意見，就干脆把績效面談這個流程也省掉了。
　　但這一次，卻因?yàn)槔钚∪愕拿嬲?，讓吳靜尷尬得差點(diǎn)下不了臺。李小茹主動找吳靜要求面談時，吳靜是有心理準(zhǔn)備的，因?yàn)槿肼?個月的李小茹的績效評分在最近三個月都不是非常理想，這個月吳靜給了她一個最低分。
　　李小茹非常坦誠的問她的上司：這個月她的KPI指標(biāo)完成情況的確不夠理想，也遭到了幾個客戶的投訴，得了部門的最低分，她心里非常難過。但她希望知道自己如何做，才能避免這種情況？
　　面對充分準(zhǔn)備的李小茹，缺乏績效面談準(zhǔn)備的吳靜顯得手足無措，一時無言以對。她只是簡單地安慰李小茹，她會考慮下一個月度調(diào)低對她的考核指標(biāo)，幫助她把工作做得更好，也會動員其他同事給她提供一些幫助。至于如何調(diào)整考核指標(biāo)、提供什么樣的幫助，吳靜表示自己正在考慮中。
　　李小茹對吳靜的態(tài)度感到不滿，認(rèn)為自己在這種情況下非常無助，的確希望自己的直接上司在工作改進(jìn)上提供指導(dǎo)性的幫助。但吳靜的答復(fù)，對她沒有任何價值。她認(rèn)為，這樣下去，自己肯定是第一個被淘汰的員工。她再次直截了當(dāng)?shù)貑枀庆o：怎樣幫助自己改善績效？
　　“由于吳靜缺乏對這方面的準(zhǔn)備及經(jīng)驗(yàn)，只是簡單地以調(diào)低績效考核指標(biāo)來敷衍、許諾自己的下屬，不可避免會給員工帶來一定的危機(jī)感。”李若蘭說。
　　投訴激化矛盾
　　感到異常無助的李小茹，把績效面談的情況及結(jié)果以郵件的方式告訴了HR經(jīng)理李若蘭，對公司的績效考核目的及直接上司的績效面談方式均提出了質(zhì)疑?！八@然認(rèn)為，部門經(jīng)理對績效改善的漠不關(guān)心，是對她工作不滿意的前兆。實(shí)際上這是由于部門經(jīng)理缺乏面談技巧與準(zhǔn)備所造成的一個誤解?！崩钊籼m說，吳靜的邏輯是，盡管公司一再強(qiáng)調(diào)月度考核結(jié)果會與年底的獎金及末位淘汰掛鉤，但實(shí)際起作用的，只是年終的考核結(jié)果。李若蘭認(rèn)為，這是吳靜的一個誤區(qū)， “盡管她每次都告訴自己的下屬要重視月底的考核，但真等員工重視的時候，自己卻毫無準(zhǔn)備。”李若蘭說，“實(shí)際上，績效管理是一個持續(xù)的咨詢與指導(dǎo)過程——給員工在績效方面提供建設(shè)性的、目標(biāo)導(dǎo)向的反饋，包括對一些績效過低的員工要給予更多的溝通及明確的改善步驟。直接上司在整個考核年度都必須扮演一個教練的角色，而不僅僅只是把績效管理當(dāng)作一個年度的評估?！?
　　而吳靜對李小茹的投訴非常反感，認(rèn)為自己已經(jīng)做出了多個承諾，會幫助她在未來的時間做好工作，李小茹實(shí)在犯不著捅到HR。李若蘭對此非常無奈，“后來二人的關(guān)系一直處得不甚愉快，李小茹的工作績效也沒有起色?！?
溫馨提示：

⑴摘自實(shí)戰(zhàn)紅色管理創(chuàng)始人孫軍正老師培訓(xùn)課堂經(jīng)典案例。孫老師根據(jù)多年的管理及培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)，將紅色精神與西方管理巧妙結(jié)合，將理論性、實(shí)踐性與趣味性相結(jié)合，講解深入淺出，演繹通俗易懂。

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