360度績(jī)效評(píng)估的最主要概念，是由員工自己、上級(jí)、直接下屬、同事、甚至顧客等全方位的各個(gè)角度來評(píng)估員工的績(jī)效表現(xiàn)。

   員工自評(píng)

   所謂的“員工自評(píng)”，是讓員工針對(duì)自己在工作期間的績(jī)效表現(xiàn)，或根據(jù)績(jī)效表現(xiàn)評(píng)估其能力和潛能并據(jù)以設(shè)定未來的目標(biāo)。因?yàn)?，?dāng)員工對(duì)自己做評(píng)估時(shí)，一般會(huì)降低自我防衛(wèi)的行為，而更了解自己的不足，進(jìn)而愿意加強(qiáng)、補(bǔ)充自己尚待開發(fā)之處。

   一般而言，員工自評(píng)的結(jié)果通常會(huì)與主管評(píng)量相比較。但大部分的研究指出，與主管或同事的評(píng)量相比較，員工常會(huì)給予自己的較高的分?jǐn)?shù)。因此，使用自我評(píng)估時(shí)應(yīng)該特別小心。而主管在要求部屬自評(píng)時(shí)，應(yīng)知道其評(píng)估和員工的自評(píng)可能會(huì)有差異，而且可能形成雙方立場(chǎng)的僵化。這也是使用自評(píng)時(shí)應(yīng)特別注意的事項(xiàng)。

   同事評(píng)價(jià)

   同事評(píng)價(jià)，是指由同事互評(píng)績(jī)效的方式，來達(dá)到績(jī)效評(píng)估的目的。對(duì)一些工作而言，部屬彼此間一起工作的時(shí)間很長(zhǎng)，所以他們相互間的了解可能會(huì)比主管對(duì)部屬來得多。此時(shí)，他們之間的互評(píng)，可能比較客觀。

   而且，部屬之間的互評(píng)，可以讓彼此知道自己在人際互動(dòng)這方面的能力。評(píng)量的結(jié)果，也可讓部屬了解在同事眼中，自己在團(tuán)隊(duì)合作、人際關(guān)系上的表現(xiàn)如何？如果要將績(jī)效評(píng)估的結(jié)果用于選拔人才時(shí)，同事評(píng)量這種方式往往較能達(dá)到使眾人信服的效果。

   下屬評(píng)價(jià)

   由下屬來評(píng)價(jià)主管，這個(gè)觀念對(duì)傳統(tǒng)的人事工作者而言似乎有點(diǎn)不可思議。但今日卻有愈來愈多的公司讓員工評(píng)估其主管的績(jī)效，此過程稱為“向上回饋”。而這種評(píng)量的方式對(duì)主管發(fā)展?jié)撃苌系拈_發(fā)特別有價(jià)值。主管可以透過員工提供的回饋，清楚地知道需要加強(qiáng)哪些方面的管理能力？若自我了解與下屬評(píng)量之間有太多的落差，則主管也可針對(duì)這個(gè)落差，深入了解其中的原因。因此，一些人力資源管理專家認(rèn)為，下屬評(píng)量對(duì)主管管理才能的發(fā)展，會(huì)有很大的幫助。

   客戶評(píng)價(jià)

   客戶評(píng)量，對(duì)從事服務(wù)業(yè)、銷售業(yè)的人員特別重要。因?yàn)槲┯锌蛻糇钋宄T工在客服關(guān)系、行銷技巧等方面的表現(xiàn)與態(tài)度如何。所以，在類似的相關(guān)行業(yè)中，在績(jī)效評(píng)估的制度上不妨將客戶評(píng)量列入評(píng)量系統(tǒng)之中。

   事實(shí)上，目前國(guó)內(nèi)一些服務(wù)業(yè)就常常使用這種績(jī)效評(píng)估方式，因?yàn)榉?wù)人員的服務(wù)品質(zhì)、服務(wù)態(tài)度惟有顧客最清楚。又如國(guó)內(nèi)某知名建設(shè)公司的客戶服務(wù)部門，就會(huì)定期以抽樣的方式，請(qǐng)顧客評(píng)量該公司的客服人員的服務(wù)績(jī)效。

   主管評(píng)價(jià)

   主管評(píng)量，意味績(jī)效評(píng)估的工作，是由主管來執(zhí)行。事實(shí)上主管評(píng)量也是績(jī)效評(píng)估中最常采用的方式。因此身為主管必須熟悉評(píng)估方法，并善用績(jī)效評(píng)估的結(jié)果作為指導(dǎo)部屬、發(fā)展部屬潛能的重要依據(jù)。

   多主管、矩陣式的評(píng)價(jià)

   隨著組織的調(diào)整，一些公司常常會(huì)推動(dòng)一些跨部門的合作方案，因此一些員工可能同時(shí)會(huì)與很多主管一起共事。所以在績(jī)效評(píng)估的系統(tǒng)建立上，我們也可以采用多主管、矩陣式的評(píng)量方式，將其納入績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)之中。

   即每位曾經(jīng)當(dāng)過部屬的專案領(lǐng)導(dǎo)人的主管，在專案結(jié)束之后，即需交納對(duì)該部屬的績(jī)效評(píng)估結(jié)果。另外，就績(jī)效評(píng)估的學(xué)理而言，透過多主管的多角度評(píng)估，會(huì)讓員工的能力得到更客觀的評(píng)量。

   英特爾公司在引入360度反饋時(shí)提出了以下幾個(gè)注意事項(xiàng)：

   應(yīng)對(duì)評(píng)估者的個(gè)別意見保密。確保每位接受評(píng)估的員工不知道評(píng)價(jià)者的評(píng)估意見，上級(jí)的評(píng)價(jià)例外。

   應(yīng)確保評(píng)估者的意見真實(shí)可靠。公司應(yīng)要求評(píng)估者對(duì)其意見負(fù)責(zé)任。上級(jí)主管應(yīng)與每位評(píng)估者進(jìn)行討論，確保每位評(píng)估者理解評(píng)估等級(jí)并恰當(dāng)?shù)丶右赃\(yùn)用。

   防止作弊、合謀。有些評(píng)估者可能由于某種原因給出不恰當(dāng)?shù)母叻只虻头?。團(tuán)隊(duì)成員也可能相互串通，給每個(gè)人都打高分。為了避免上述問題，評(píng)估者應(yīng)對(duì)明顯有問題的評(píng)價(jià)加以檢查和確認(rèn)。

   使用客觀的統(tǒng)計(jì)程序。使用加權(quán)平均法或其他量化方法來綜合多位評(píng)估者的評(píng)估結(jié)果。對(duì)不同的評(píng)估者，應(yīng)使用相同的權(quán)數(shù)以確保管理者無法操縱評(píng)估結(jié)果。

   識(shí)別和估計(jì)偏見、偏好對(duì)績(jī)效評(píng)估結(jié)果的影響。管理者應(yīng)考慮評(píng)估者的年齡、性別、教育水平、個(gè)性等對(duì)評(píng)估結(jié)果的影響。

特別說明：

⑴摘自實(shí)戰(zhàn)紅色管理創(chuàng)始人孫軍正老師培訓(xùn)課堂經(jīng)典案例。孫老師根據(jù)多年的管理及培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)，將紅色精神與西方管理巧妙結(jié)合，將理論性、實(shí)踐性與趣味性相結(jié)合，講解深入淺出，演繹通俗易懂。

⑵邀請(qǐng)孫軍正老師授課或代理孫老師課程者可直接聯(lián)系他的助理（登陸：“中華講師網(wǎng)”，打開“聯(lián)系方式”即可）