董明珠的經(jīng)歷是典型的從銷售員做到CEO的傳奇故事，她把營(yíng)銷的作用發(fā)揮到了極致，創(chuàng)造了“淡季返利”、“區(qū)域銷售公司”等許多獨(dú)特的營(yíng)銷模式，把格力推向了巔峰，也成就了自己的職業(yè)生涯。

1990年，30多歲的董明珠辭掉家鄉(xiāng)南京的工作，只身南下，到當(dāng)時(shí)的海利空調(diào)器廠做一名業(yè)務(wù)員。幾個(gè)月后，她被派到安徽開拓市場(chǎng)。一到安徽，董就發(fā)現(xiàn)了前任丟下的爛攤子：一位經(jīng)銷商拖欠了42萬(wàn)元的貨款。按照公司當(dāng)時(shí)的規(guī)定，即使她要回了債款也拿不到一分錢回報(bào)。但董明珠認(rèn)為“欠債還錢，天經(jīng)地義”，整整用了40天，硬是要回了退貨。從此，“先款后貨”成了董明珠為自己立下的營(yíng)銷第一法則，也成了格力日后獨(dú)樹一幟的銷售政策。

但是當(dāng)時(shí)格力只是個(gè)小品牌，董明珠又堅(jiān)持“先款后貨”的原則，工作開展得并不順利。不過，在安徽淮南的一家電器店，老板娘被董感動(dòng)，簽下了一張20萬(wàn)元的單子。

面對(duì)這來(lái)之不易的訂單，董投入了更多的精力，她一次次登門拜訪，為店家出謀劃策。她讓老板從身邊的人入手，讓親戚、朋友、員工試用，然后再傳播出去。這種“口口相傳”的方法很快讓20萬(wàn)元的產(chǎn)品銷售一空，接著董明珠就利用這家店的例子再去游說(shuō)其他經(jīng)銷商。有了這個(gè)“典范”，淮南的局面迅速打開；接著，蕪湖、銅陵、合肥、安慶等市場(chǎng)也被董明珠一個(gè)個(gè)攻破，到了1992年，董明珠在安徽的銷售額突破了1600萬(wàn)，占到了當(dāng)年公司銷量的1/8。

1992年秋天，時(shí)任格力電器總經(jīng)理的朱江洪到華東考察，在從合肥到南京的車上，朱江洪與董明珠談了一路，他發(fā)現(xiàn)眼前這個(gè)女子并不是個(gè)只想著怎樣賣出貨的普通業(yè)務(wù)員，她知道“好的營(yíng)銷政策，不僅是把貨賣出去、把錢賺回來(lái)，還要在廠、商之間形成穩(wěn)固、誠(chéng)信的合作關(guān)系，共同為社會(huì)和消費(fèi)者創(chuàng)造價(jià)值；只有多贏，生意才能做長(zhǎng)久，如果不保障他人的利益，最后自己的利益也會(huì)失去?！倍@正是朱江洪心中所想的。

于是，朱江洪把江蘇市場(chǎng)又交到了董明珠手里。面對(duì)著春蘭、華寶兩大強(qiáng)勢(shì)品牌的市場(chǎng)壟斷，董明珠不負(fù)眾望。1993年，格力在江蘇的銷售額翻了10倍，達(dá)到了3650萬(wàn)元。加上安徽市場(chǎng)，董明珠一個(gè)人做了5000萬(wàn)的銷售額，占了整個(gè)公司銷售額的1/6。1994年，格力在江蘇的銷售額又增長(zhǎng)到1。6億元，終于與春蘭、華寶并列三強(qiáng)，這個(gè)數(shù)字占了當(dāng)年格力總銷售額的20%。

1994年，就在格力電器蒸蒸日上之時(shí)，原先的銷售副總帶著一批銷售骨干突然集體辭職，董明珠臨危受命，回到珠?？偛砍蔀榱酥鞴軤I(yíng)銷的經(jīng)營(yíng)部部長(zhǎng)。

隨著銷量的高速增長(zhǎng)，格力需要在淡季向銀行大量借債來(lái)購(gòu)買原材料，同時(shí)生產(chǎn)的空調(diào)放在廠里又對(duì)庫(kù)存造成很大壓力，董明珠便發(fā)明了“淡季返利”模式：即經(jīng)銷商在淡季向格力投入資金，格力則把生產(chǎn)出的空調(diào)發(fā)給經(jīng)銷商。

但1995年底的喜悅還沒散盡，1996年的“冷夏”便撲面而來(lái)，氣溫的持續(xù)走低令各大空調(diào)廠商倍感壓力。為了搶得先機(jī)，大批空調(diào)廠商高喊著“讓利不讓市場(chǎng)”，開始大幅降價(jià)。但董明珠卻堅(jiān)定異常：格力空調(diào)一分錢也不降！她的理由是“格力一旦降價(jià)，一些大經(jīng)銷商就會(huì)搶先出貨，用低價(jià)沖擊小經(jīng)銷商，這將會(huì)動(dòng)搖他們對(duì)格力的信心；而且低價(jià)傾銷使得利潤(rùn)下降，廠家紛紛在服務(wù)上打折扣，也會(huì)導(dǎo)致消費(fèi)者投訴不斷。”

事實(shí)又一次證明了董明珠想法的正確。

經(jīng)過一夏的“血戰(zhàn)”，包括“華寶”在內(nèi)的一大批品牌降價(jià)雖然創(chuàng)出銷量新高，但卻巨額虧損，從此在中國(guó)空調(diào)市場(chǎng)上銷聲匿跡。而不降價(jià)的格力的銷量反而增長(zhǎng)了17%，以97萬(wàn)臺(tái)的銷量坐上了國(guó)內(nèi)空調(diào)業(yè)第一把交椅。

1997年，董明珠升任格力營(yíng)銷副總。就在這一年，她發(fā)明了后來(lái)被業(yè)界高度評(píng)價(jià)的“格力模式”，即“區(qū)域性銷售公司”營(yíng)銷模式。并在武漢成功試行。試驗(yàn)成功后，董明珠迅速在全國(guó)推行這一模式，先后在32個(gè)省市成立了區(qū)域性銷售公司，如此一來(lái)，格力不僅穩(wěn)定了產(chǎn)品價(jià)格、維護(hù)了品牌形象，還提高了市場(chǎng)份額。而全國(guó)數(shù)千名經(jīng)銷商、3000多家專賣店也成為了格力自主渠道的有力保障。

2001年，董明珠正式成為格力電器總經(jīng)理，全面掌管格力的所有事務(wù)。其女強(qiáng)人的形象也逐漸被大家所熟知。2004年，格力與國(guó)美在成都交惡，由于雙方的不讓步，進(jìn)而使國(guó)美在全國(guó)和格力停止了合作。但在與國(guó)美停止合作之后，格力的銷量并未受到損傷，2005年，格力以1200萬(wàn)臺(tái)的銷量超過LG，成為了空調(diào)行業(yè)的世界冠軍。