沃爾瑪為什么能連續(xù)多年擊敗眾多競爭對手？沃爾瑪又憑著什么樣出色營銷策略與企業(yè)優(yōu)勢，將實(shí)力雄厚的微軟、通用汽車、英國石油等巨頭拋在了后面，同時取得了驚人的利潤？

當(dāng)我們仔細(xì)研究沃爾瑪?shù)某砷L歷史時會發(fā)現(xiàn)，對于時間優(yōu)勢的利用，已經(jīng)成為沃爾瑪戰(zhàn)無不勝的競爭武器。在競爭激烈、利潤微薄的零售業(yè)中，沃爾瑪正是憑著這種獨(dú)特的競爭武器，逐步建立起自己強(qiáng)大的競爭能力，踏上全球500強(qiáng)的冠軍之路。

自1950年“沃爾頓小店”在阿肯色州的本特維拉市開業(yè)的近半個世紀(jì)以來，沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人薩姆·沃爾頓一直把最大可能地向消費(fèi)者提供最低價位的商品作為沃爾瑪?shù)慕?jīng)營宗旨，而沃爾瑪?shù)某晒σ驳靡嬗谶@個簡單而又平凡的道理——天天平價。

如果說“天天平價”是沃爾瑪最大的競爭優(yōu)勢。那么沃爾瑪又是怎樣實(shí)現(xiàn)其“天天平價”的承諾呢?其實(shí)，在“天天平價”的堅(jiān)定承諾背后，是沃爾瑪幾十年積累起來的一種基于時間的強(qiáng)大競爭優(yōu)勢——一種依賴先進(jìn)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)支持的物流體系。

高效率的配送中心。沃爾瑪?shù)墓?yīng)商根據(jù)各分店的訂單將貨品送至沃爾瑪?shù)呐渌椭行?，配送中心則負(fù)責(zé)完成對商品的篩選，包裝和分檢工作。沃爾瑪?shù)呐渌椭行木哂懈叨痊F(xiàn)代化的機(jī)械設(shè)施，送至此處的商品85%都采用機(jī)械處理，這就大大減少了人工處理商品的費(fèi)用與時間。

迅速的運(yùn)輸系統(tǒng)。沃爾瑪?shù)臋C(jī)動運(yùn)輸車隊(duì)是其供貨系統(tǒng)的另一無可比擬的優(yōu)勢。沃爾瑪擁有30個配送中心，2000多輛運(yùn)貨卡車，保證進(jìn)貨從倉庫到任何一家商店的時間不超過48小時，相對于其他同業(yè)商店平均兩周補(bǔ)貨一次，沃爾瑪可保證分店貨架平均一周補(bǔ)兩次。快速的送貨，使沃爾瑪各分店即使只維持極少存貨也能保持正常銷售，從而大大節(jié)省了存貯空間和費(fèi)用。由于這套快捷運(yùn)輸系統(tǒng)的有效運(yùn)作，沃爾瑪85%的商品通過自己的配送中心運(yùn)輸，而已倒閉的競爭對手凱馬特只有5%，其結(jié)果是沃爾瑪?shù)匿N售成本因此低于同行業(yè)平均銷售成本2%～3%，成為沃爾瑪全年低價策略的堅(jiān)實(shí)基石。

先進(jìn)的衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡(luò)。巨資建立的衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)使沃爾瑪?shù)墓┴浵到y(tǒng)更趨完美。這套系統(tǒng)的應(yīng)用，使配送中心，供應(yīng)商及每一分店的每一銷售點(diǎn)都能形成連線作業(yè)，在短短數(shù)小時內(nèi)便可完成“填妥訂單→各分店訂單匯總→送出訂單”的整個流程，大大提高了營業(yè)的高效性和準(zhǔn)確性。

正是在這套完善的物流體系支持下，加之出色的管理，使沃爾瑪對時間優(yōu)勢的發(fā)揮達(dá)到了極致——沃爾瑪通過反應(yīng)速度優(yōu)勢獲得了超過同行3倍的增長率，利潤也在競爭者平均獲利水準(zhǔn)的兩倍之上。從而促使沃爾瑪形成整體強(qiáng)大的競爭優(yōu)勢。

“我們已經(jīng)進(jìn)入一個全新的競爭時代，在新的競爭法則下，大公司不一定打敗小公司，但是快的一定會打敗慢的——你不必占有大量資金，因?yàn)槟睦镉袡C(jī)會，資本就很快會在哪里重新組合。速度會轉(zhuǎn)換為市場份額、利潤率和經(jīng)驗(yàn)?！彼伎?span style="font-family:Times New Roman;">CEO錢伯斯這個著名的“速度致勝論”，其實(shí)可以為沃爾瑪?shù)某晒ψ髯詈玫淖⒛_。

比爾·蓋茨警告微軟員工：“如果微軟不能對市場變化給予快速反應(yīng)，那么微軟就離倒閉只有18個月。”我們完全有理由相信：在新的競爭法則下，企業(yè)強(qiáng)大的競爭優(yōu)勢不是來自雄厚的資金支持、悠久的企業(yè)歷史、甚至是良好品牌知名度，而是一種基于時間優(yōu)勢、快速的市場反應(yīng)能力。

企業(yè)管理同樣需要培養(yǎng)雷厲風(fēng)行的作風(fēng)。因?yàn)椋袌鰴C(jī)會稍縱即逝，時間就是金錢，效率就是生命。特別是隨著互聯(lián)網(wǎng)的迅速發(fā)展和廣泛應(yīng)用，許多企業(yè)都學(xué)會了通過網(wǎng)絡(luò)來組織資源，自身規(guī)模的大小不再是決定競爭勝負(fù)的主要因素。也就是說，現(xiàn)代商戰(zhàn)已不完全是“大魚吃小魚”，很大程度上改為“快魚吃慢魚”。誰能夠及時發(fā)現(xiàn)市場需求，快速組織資源，形成產(chǎn)品或服務(wù)來加以滿足，誰就能盡得商機(jī)，占據(jù)主動。對市場變化的反應(yīng)速度，越來越成為決定企業(yè)成敗的關(guān)鍵因素。

所以，軍隊(duì)雷厲風(fēng)行的作風(fēng)，對企業(yè)的管理者和員工有直接的借鑒價值。