不打無準(zhǔn)備之仗，不打無把握之仗，每戰(zhàn)都應(yīng)力求有準(zhǔn)備，力求在敵我條件對(duì)比下，有勝利的把握。這一原則在商戰(zhàn)中仍是必須遵守的。只有充分的準(zhǔn)備，才能有充分的把握，才能爭(zhēng)取主動(dòng)，發(fā)揮優(yōu)勢(shì)兵力的作用，以求迅速殲滅敵人。

那么，何為有準(zhǔn)備之仗呢？打仗之前的準(zhǔn)備工作有哪些呢？具體而言，準(zhǔn)備工作包括：偵察和研究敵情；根據(jù)敵我情況及其發(fā)展趨勢(shì)和軍隊(duì)任務(wù)，下定決心，作出各種方案，擬制計(jì)劃和作戰(zhàn)場(chǎng)準(zhǔn)備工作，其中特別是組織動(dòng)員群眾，準(zhǔn)備道路，準(zhǔn)備糧食、油料彈藥；構(gòu)筑工事；政治動(dòng)員；組織軍隊(duì)進(jìn)入進(jìn)攻出發(fā)地位（防御時(shí)占領(lǐng)陣地）和在進(jìn)攻出發(fā)地位上進(jìn)行具體的準(zhǔn)備工作，等等。

總的來說，打仗是要有準(zhǔn)備的、有把握的，尤其是要進(jìn)行決戰(zhàn)時(shí)更需要有充分把握，不能賭命運(yùn)。因?yàn)閼?zhàn)爭(zhēng)情況是瞬息萬變的，戰(zhàn)機(jī)的出現(xiàn)是稍縱即逝的，不可能把一切情況查明，邊打邊偵查，計(jì)劃邊打邊修改，加上勇敢和智慧，就可以取得十分的勝利把握。當(dāng)然，對(duì)于具體的執(zhí)行任務(wù)的部隊(duì)來說，應(yīng)該在可能情況下和規(guī)定時(shí)間內(nèi)，以唯恐不足的精神，從最困難的情況著想，做好充分的準(zhǔn)備工作。

中國(guó)古代的軍事學(xué)家孫子說：“兵法的基本原則有五條：一是‘度’，二是‘量’，三是‘?dāng)?shù)’，四是‘稱’，五是‘勝’。敵我所處地域的不同，產(chǎn)生雙方土地面積大小不同的‘度’；敵我土地面積大小的不同，產(chǎn)生雙方物產(chǎn)資源多少的‘量’的不同；敵我物產(chǎn)資源多少的不同，產(chǎn)生雙方兵員多寡‘?dāng)?shù)’的不同；敵我兵員多寡‘?dāng)?shù)’的不同，產(chǎn)生雙方軍事實(shí)力強(qiáng)弱不同的‘稱’；敵我軍事實(shí)力‘稱’的不同，最終決定戰(zhàn)爭(zhēng)勝負(fù)。”

在企業(yè)中，準(zhǔn)備是一種可以立即體現(xiàn)管理效果的理念，一個(gè)善做準(zhǔn)備的人，是差錯(cuò)最少的人；一個(gè)善做準(zhǔn)備的主管，是效率最高的主管；一個(gè)善做準(zhǔn)備的企業(yè)，是前程遠(yuǎn)大的企業(yè)。

軍人出身的張瑞敏向來重視做準(zhǔn)備，他曾說：“狼的許多難以置信的做法也值得借鑒。不打無準(zhǔn)備之仗，踩點(diǎn)、埋伏、攻擊、打圍、堵截，組織嚴(yán)密，很有章法，好像在實(shí)踐孫子兵法——‘多算勝，少算不勝’。”

張瑞敏對(duì)待成就的一個(gè)口頭禪是：“永遠(yuǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，永遠(yuǎn)如履薄冰?！焙柤瘓F(tuán)的發(fā)展一直保持高速增長(zhǎng)，張瑞敏還是努力地為下一步做著準(zhǔn)備。

第一項(xiàng)準(zhǔn)備：“質(zhì)量第一”。

1985年，張瑞敏出任青島電冰箱總廠廠長(zhǎng)，他首先在充分準(zhǔn)備的基礎(chǔ)上選擇品牌的發(fā)展戰(zhàn)略，解決質(zhì)量的問題就是第一步準(zhǔn)備。他當(dāng)眾砸掉760臺(tái)有質(zhì)量問題的冰箱，讓所有的員工都知道：質(zhì)量是企業(yè)的命脈，質(zhì)量是品牌戰(zhàn)略最基礎(chǔ)的準(zhǔn)備。張瑞敏告訴大家——“有缺陷的產(chǎn)品就是廢品”。三年以后，海爾人捧回了中國(guó)冰箱行業(yè)的第一塊國(guó)家質(zhì)量金獎(jiǎng)。

第二項(xiàng)準(zhǔn)備：“讓淡季不淡”。

一般來講，每年的6~8月是洗衣機(jī)銷售的淡季。每到這段時(shí)間，很多廠家就把商場(chǎng)里的促銷員撤回去了。張瑞敏經(jīng)過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，夏天里5公斤的洗衣機(jī)不實(shí)用，既浪費(fèi)水又浪費(fèi)電。科研人員很快設(shè)計(jì)出一種洗衣量只有15公斤的洗機(jī)——小小神童。小小神童在上海熱銷之后，很快風(fēng)靡全國(guó)并出口到日本和韓國(guó)。張瑞敏告誡員工說：“只有淡季的思想，沒有淡季的市場(chǎng)?！?/span>

第三項(xiàng)準(zhǔn)備：“問題不過本工序”。

任何一件電器產(chǎn)品，從設(shè)計(jì)、生產(chǎn)到銷售，都要經(jīng)過若干道工序，最終才到達(dá)用戶的手里。但張瑞敏告訴海爾的員工：“你的下道工序就是用戶”，什么意思？就是說什么問題都得在本道工序中解決好，不要留給下一道工序。張瑞敏把這叫做“市場(chǎng)鏈”，一道一道工序像鎖鏈一樣的咬合在一起，哪兒“掉鏈子”，哪就得掏錢賠償。此招一出，各種問題立刻大幅減少。

第四項(xiàng)準(zhǔn)備：“斜坡球體論”。

張瑞敏有一個(gè)著名的“斜坡球體論”，是說企業(yè)好比斜坡上的球體，必然下滑；要想使其上移，則需要兩個(gè)作用力——一個(gè)是止動(dòng)力，不使其下滑，這好比企業(yè)的基礎(chǔ)準(zhǔn)備工作；一個(gè)是拉動(dòng)力，促使其往上移，這好比企業(yè)的創(chuàng)新力。這兩個(gè)力缺一不可。海爾的快速成長(zhǎng)，首先得益于創(chuàng)業(yè)初期長(zhǎng)達(dá)7年的潛心準(zhǔn)備，拿一個(gè)冰箱夯實(shí)企業(yè)的基礎(chǔ)工作，鍛煉一支隊(duì)伍，建立一種機(jī)制，培養(yǎng)一種文化的充分的準(zhǔn)備。其“止動(dòng)力”如“日事日畢，日清日高”；“拉動(dòng)力”如“在市場(chǎng)否定你之前先自己否定自己”，這種“準(zhǔn)備贏得一切”的觀點(diǎn)已被證明是非常行之有效的管理方法。

第五項(xiàng)準(zhǔn)備：“實(shí)地培訓(xùn)員工”。

人才缺乏，是國(guó)內(nèi)企業(yè)的共同呼聲。但張瑞敏認(rèn)為，我們最缺乏的不是人才，而是出人才的機(jī)制。海爾的“實(shí)地培訓(xùn)”給海爾的員工創(chuàng)造了發(fā)揮才能的機(jī)會(huì)和公平競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境。1999年9月，海爾任命了兩位“見習(xí)副總裁”，有人頗覺新鮮，問張瑞敏副總裁怎么還要“見習(xí)”？張瑞敏說要把他們放在適當(dāng)位置上試一試，這叫“相馬不如賽馬”。據(jù)說，海爾的管理人員平均年齡只有26歲。

第六項(xiàng)準(zhǔn)備：“長(zhǎng)第三只眼”。

在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)長(zhǎng)一只眼盯住領(lǐng)導(dǎo)就夠了。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下，企業(yè)要長(zhǎng)兩只眼，一只盯住員工，一只盯住用戶，達(dá)到員工和用戶滿意度的最大化。但在由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)過渡的特殊時(shí)期，企業(yè)還要再長(zhǎng)第三只眼睛，用來盯住國(guó)家政策。1992年鄧小平同志“南巡講話”后，張瑞敏抓住機(jī)遇建了海爾工業(yè)園；又在1997年利用國(guó)家優(yōu)惠政策，兼并了18個(gè)企業(yè)；再就是在東南亞金融危機(jī)，連自己設(shè)在那邊的生產(chǎn)廠的產(chǎn)量也在收縮的時(shí)候，仍在那里大做廣告。因其廣告價(jià)格是危機(jī)前的1/3，結(jié)果危機(jī)一過，海爾的產(chǎn)品在東南亞銷量大增。

第七項(xiàng)準(zhǔn)備：“先有市場(chǎng)再建工廠”。

這是一種典型的以市場(chǎng)為導(dǎo)向的經(jīng)營(yíng)思路，其不僅適用于進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)也適用于開拓國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。這里的“建”字，既包括自己建設(shè)，當(dāng)然也包括兼并、參股等多種方式。海爾在這方面的事例，如把滾筒式洗衣機(jī)的40萬臺(tái)項(xiàng)目拆成兩期建設(shè)；如在海爾品牌具有相當(dāng)輻射力的時(shí)候兼并“黃山電子”進(jìn)入彩電行業(yè)；如出口美國(guó)的冰箱超過當(dāng)?shù)厣a(chǎn)30萬臺(tái)的盈虧平衡點(diǎn)后才在當(dāng)?shù)亟⒐S。反思我們很多企業(yè)，不就是因?yàn)檫^于樂觀地估計(jì)了市場(chǎng)、過于樂觀地估計(jì)了自己，然后盲目建廠，導(dǎo)致設(shè)備閑置或生產(chǎn)線開工不足而被拖垮的嗎？

第八項(xiàng)準(zhǔn)備：“國(guó)際化就是本土化”。

作為中國(guó)企業(yè)國(guó)際化的先行者，海爾“國(guó)際化即本土化”的做法是，當(dāng)?shù)卦O(shè)計(jì)、當(dāng)?shù)刂圃?、?dāng)?shù)劁N售，以及當(dāng)?shù)厝谫Y、當(dāng)?shù)厝谥?。比如在美?guó)，海爾在洛杉磯建立了設(shè)計(jì)中心，在南卡州建立了生產(chǎn)工廠，在紐約建立了營(yíng)銷公司，三位一體，以形成本土化的海爾，其雇員也主要是美國(guó)人。張瑞敏說：“什么時(shí)候，美國(guó)人不再認(rèn)為海爾是中國(guó)的海爾，而是美國(guó)的海爾，海爾在美國(guó)就算成功了。”