那些領(lǐng)導(dǎo)公司實現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越跨越的商業(yè)精英，在某種程度上都是刺猬——簡單而不引人注目，只知道一件大事，并且堅持不懈。

人劃分為2類：狐貍同時追求很多目標(biāo)，思想凌亂或擴(kuò)散，沒有集中成為一個總體理論或統(tǒng)一觀點。而不管世界多么復(fù)雜，刺猬都能看透復(fù)雜事物并且識別隱藏的模式，將其簡化成單個有組織性的觀點，把所有的挑戰(zhàn)和進(jìn)退維谷的局面壓縮為簡單的“刺猬理念”。

“刺猬理念”幫助企業(yè)走向成功

那些領(lǐng)導(dǎo)公司實現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越跨越的商業(yè)精英，在某種程度上都是“刺猬”。他們運用自己的刺猬本性，為公司努力建立我們今天所稱的“刺猬理念”。那些沒有實現(xiàn)成功跨越的公司的領(lǐng)導(dǎo)人，更傾向于做狐貍，從來沒有獲得“刺猬理念”的優(yōu)勢。他們的思想是分散的、不集中的、不連貫的。

沃爾格林公司是世界上最大的食品和藥品零售企業(yè)之一，創(chuàng)造了連續(xù)100多年贏利的神話。從1975年到2000年，它擁有超過市場價值15倍的累積股票收益率，業(yè)績超過了英特爾、通用電氣、可口可樂等世界著名企業(yè)。在采訪該公司CEO科克·沃爾格林時，我堅持要求他談得更深入些，以便我們能夠了解他的公司取得這樣驕人的業(yè)績的原因。最后他急了，說：“聽著，其實并沒有那么復(fù)雜！一旦明白了這個理念，我們就勇往直前。”

這個理念是什么？很簡單：最好、最便利的藥店，可觀的單位顧客光顧利潤。按照經(jīng)典的刺猬風(fēng)格，沃爾格林采用了這個簡單的理論，并且堅持不懈地加以執(zhí)行。該公司啟動了一個系統(tǒng)項目，把所有不方便的店址都換到更加方便的地方，最佳地點是顧客能夠很容易地從多個方向進(jìn)出的拐角。沃爾格林還率先采用顧客開車進(jìn)店買藥的新辦法，他發(fā)現(xiàn)顧客喜歡這樣的方式，就建立了成百上千個這樣的藥店，并且把他的藥店都緊密地聚集在一起，其原因是沒有人必須穿越好幾個街區(qū)才能到達(dá)一個沃爾格林藥店。舉例來說，在舊金山的商業(yè)區(qū)，該公司在方圓1英里內(nèi)就聚集了9個藥店。

9個藥店！如果仔細(xì)看，你就會發(fā)現(xiàn)在美國的一些城市里沃爾格林的藥店，就像星巴克咖啡店一樣星羅棋布。

沃爾格林緊接著把這種便利觀念和一個簡單的經(jīng)濟(jì)觀念聯(lián)系起來，那就是提高單位顧客光顧利潤。緊密聚集的藥店（每平方英里有9個藥店）促進(jìn)了當(dāng)?shù)氐囊?guī)模經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，繼而為進(jìn)一步的集中提供了資金，從而又吸引更多的顧客。通過增加高回報服務(wù)項目，沃爾格林提高了單位顧客光顧利潤。

更多的便利增加了單位顧客光顧的利潤，就會有更多的資金回流到系統(tǒng)，建立更多的便利藥店。沃爾格林就這樣變成了一只具有驚人簡單理念的“刺猬”。

這個世界充斥著眾多的管理怪才、精明過頭的戰(zhàn)略家、裝腔作勢的未來學(xué)家、恐懼傳播者、蠱惑人心的權(quán)威和其他各色人等，能看到一個公司只依靠一個簡單的理念，并運用想象力和卓越的能力支配和運用這個理念而獲得成功，真是讓人耳目一新，為之叫好。成為世界上最好的便利藥店，持之以恒地增加單位顧客光顧利潤——有什么比它更明顯更直接的呢？

“刺猬理念”來自對“3環(huán)理論”的深刻理解

經(jīng)過大量的調(diào)查研究，我們發(fā)現(xiàn)，實現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越跨越的公司與對照公司的本質(zhì)區(qū)別，表現(xiàn)在2個基本方面：1、實現(xiàn)跨越的公司把戰(zhàn)略建立在對3個主要方面的深刻理解上——就是我們所稱的“3環(huán)理論”（你能夠在什么方面成為世界上最優(yōu)秀的？是什么驅(qū)動你的經(jīng)濟(jì)引擎？你對什么充滿激情？）；2、實現(xiàn)跨越的公司把它們的理解轉(zhuǎn)化為一個簡單明確的理念來指導(dǎo)所有工作——就是“刺猬理念”。更確切地說，“刺猬理念”是一個簡單、明確的概念，它來自對以下“3環(huán)”交叉部分的深刻理解。

明白你能（或不能）在什么方面成為最優(yōu)秀的

在明確“刺猬理念”之前，富國銀行企圖成為一個全球性銀行，它像一個小花旗銀行那樣經(jīng)營，結(jié)果卻是業(yè)績平平。后來，在卡爾·賴卡德的領(lǐng)導(dǎo)下，富國的管理層向自己提出一連串尖銳的問題：我們能比其他任何公司做得好的是什么？同樣重要的是，我們比不過別人的是什么？如果我們不能做得最好，那么為什么要做下去呢？

富國的管理團(tuán)隊認(rèn)識到他們在全球銀行業(yè)務(wù)上無法超過花旗銀行，就停止了絕大部分的國際業(yè)務(wù)，把注意力轉(zhuǎn)向了他們能夠做得最好的業(yè)務(wù)，像經(jīng)營企業(yè)一樣管理銀行，把精力集中于美國西部地區(qū)。這就對了，那便是“刺猬理念”的精髓。它使富國銀行從一個平庸的花旗銀行追隨者轉(zhuǎn)變?yōu)槭澜缟线\作最優(yōu)秀的銀行之一。

賴卡德是富國銀行轉(zhuǎn)變期的CEO。他是一只高明的“刺猬”，使員工堅持不懈地專注于“刺猬理念”，不斷地提醒他們：“在莫德斯托等地區(qū)賺的錢，比在東京賺的多。”和他共事的人對他在簡化觀念方面的天資贊不絕口。“如果賴卡德是一位奧林匹克潛水運動員，”他的一位同事說，“他不會做5次空翻轉(zhuǎn)體動作，而會選擇最漂亮的直體向前跳水，并且一遍又一遍出色地重復(fù)這個動作。”

富國銀行全心專注于“刺猬理念”，用他們自己的話來說，“刺猬理念”變成了符咒。富國銀行的員工重復(fù)著同一基本的主題——“并沒有那么復(fù)雜。我們只是堅定不移地從事我們的工作，并且決心完全專注于我們能夠超過別人的幾件事上，而不是分散精力去做我們不擅長的事，以滿足我們的虛榮心。” 

洞察你的激情

談?wù)撓?span style="font-family:Times New Roman;">“激情”這種不可捉摸的、模糊的概念，并把它當(dāng)作戰(zhàn)略框架中不可缺少的一部分，看上去有些古怪。但是在所有實現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越跨越的公司里，激情變成了“刺猬理念”的一個關(guān)鍵內(nèi)容。

實現(xiàn)跨越的公司不會說：“伙伴們，讓我們對所做的事情充滿激情吧。”它們有意識地選擇了另一種方式：我們應(yīng)該只做那些讓我們感到充滿激情的事。金佰利·克拉克公司領(lǐng)導(dǎo)層決定轉(zhuǎn)向紙制消費品，主要是因為他們對此更加有熱情。就像一個經(jīng)理層成員說的那樣：“傳統(tǒng)紙制品不錯，但是它就是缺少一次性尿布的魅力。”

吉列公司決策層決定建立相對昂貴的先進(jìn)剃須產(chǎn)品體系，而不是生產(chǎn)利潤低的一次性產(chǎn)品，主要是因為他們對廉價的一次性剃須刀不感興趣。

你可能很想知道，什么樣的人會使銀行職員像麥當(dāng)勞的店員一樣高效而熱情洋溢，或者誰會認(rèn)為尿布很有魅力。不過，這沒關(guān)系。重要的是他們對自己從事的工作充滿激情，并且這種激情是真誠的、發(fā)自內(nèi)心的。

溫馨提示：

⑴摘自實戰(zhàn)紅色管理創(chuàng)始人孫軍正老師培訓(xùn)課堂經(jīng)典案例。孫老師根據(jù)多年的管理及培訓(xùn)經(jīng)驗，將紅色精神與西方管理巧妙結(jié)合，將理論性、實踐性與趣味性相結(jié)合，講解深入淺出，演繹通俗易懂。

⑵長期誠尋全國各地培訓(xùn)機(jī)構(gòu)全面代理孫軍正老師主講的核心課程，以實戰(zhàn)型管理培訓(xùn)助力本土企業(yè)快速成長。邀請孫軍正老師授課或代理孫老師課程者可直接聯(lián)系他的助理（登陸：“中華講師網(wǎng)”，打開“聯(lián)系方式”即可）