在戰(zhàn)略管理研究領(lǐng)域，代理理論得到廣泛應(yīng)用，范圍包括企業(yè)治理理論、CEO報(bào)酬研究、企業(yè)績效理論、企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)研究，以及戰(zhàn)略決策研究如多元化和并購。戰(zhàn)略管理的角色是要促成一個(gè)更具包容性的代理理論的形成。本文主要從內(nèi)部治理機(jī)制特征來進(jìn)行討論。

　　股東價(jià)值模式

　　1. 概念

　　股東價(jià)值模式的目的是創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)價(jià)值，常說成是股東價(jià)值。它的重點(diǎn)是結(jié)構(gòu)和系統(tǒng)的有效性。它受到來自上層的驅(qū)動力，包括依靠顧問咨詢和財(cái)政刺激的廣泛的幫助。改變是有計(jì)劃和安排的。

　　2. 案例

　　(部分內(nèi)容摘自哈佛教授Michael Beer和Nitin Nohria（2001）給出的股東價(jià)值模式的案例)

　　Dunlap的前任，Phillip Lippincott整個(gè)任期內(nèi)都在拼命地改善Scott公司的工廠層面的作業(yè)效率，并且努力去跟工會合作。1980年代，公司也以減低成本為目標(biāo)進(jìn)行了裁員（在Dunlap接任的時(shí)間，進(jìn)一步裁掉了8300名員工），與此同時(shí)，公司投資了新的造紙機(jī)器。另外，通過收購幾個(gè)國外子公司，形成全球性組織體的模樣，試圖以此來確固其全球的地位。盡管這些努力產(chǎn)生偶然的財(cái)政上的突發(fā)好況，也盡管Lippincott知道需要具有經(jīng)濟(jì)增值（EVA），也就是說給股東提供的回報(bào)要超出資本成本才行，但是無濟(jì)于事。公司給股東的回報(bào)(率)依然很低，而且低于資本成本。通過更長一段時(shí)間，Scott造紙公司已經(jīng)毀掉了自己大量的財(cái)富。

　　信息不對稱和激勵機(jī)制走到一塊的時(shí)候，就會給代理人帶來道德風(fēng)險(xiǎn)。關(guān)于經(jīng)理人不遵循股東利益最大化的行為傾向問題，Amihud和Lev(1981)推導(dǎo)出兩個(gè)假定。如果企業(yè)形成股權(quán)分散的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，沒有哪個(gè)股東持有足夠多的企業(yè)股份，并且愿意和能夠監(jiān)督代理人的行為，那么代理人就傾向于實(shí)施使他們自身利益最大化的戰(zhàn)略。另一方面，由于經(jīng)（代）理人的財(cái)富和地位很大程度上依賴于他們的職位，他們一般會全情投人來管理公司。確保企業(yè)的長期生存符合他們的最佳利益。因此，他們會理性地采取措施來減少企業(yè)收益的總體風(fēng)險(xiǎn)，雖然這些措施不一定符合股東利益最大化的要求。

　　Amihud和Lev的經(jīng)濟(jì)學(xué)上的代理理論的這個(gè)發(fā)現(xiàn)，被經(jīng)濟(jì)學(xué)、金融、會計(jì)學(xué)和戰(zhàn)略管理等學(xué)科廣為引用。也就是如果沒有受到大股東的制約，經(jīng)理人會通過業(yè)務(wù)多元化和非相關(guān)多元化的并購措施來分散他們的風(fēng)險(xiǎn)。

　　對于股權(quán)結(jié)構(gòu)分散的美國企業(yè)，前述關(guān)于Scott公司的案例情形似乎很好地見證了Amihud和Lev的這個(gè)發(fā)現(xiàn)。這里的問題是，的確，經(jīng)理人在爭奪企業(yè)控制權(quán)（如對企業(yè)的惡意收購）和他們可能會陷入困境的情況下（出現(xiàn)激烈的利益沖突，比如領(lǐng)取過高的酬金）會出現(xiàn)以上業(yè)務(wù)多元化和收購的行為；但是當(dāng)經(jīng)理人在沒有陷入困境的情況下，不一定會用這種分散風(fēng)險(xiǎn)的戰(zhàn)略行為。

　　當(dāng)然，案例中Phillip Lippincott長期以來明知EVA處于低迷狀況，仍然進(jìn)行新的設(shè)備投資和收購，很難說他的行為動機(jī)是股東價(jià)值最大化導(dǎo)向，而不是代理人利益導(dǎo)向。

　　這個(gè)案例的下半部是：

　　當(dāng)Dunlap接替Phillip Lippincott，擔(dān)任Scott公司領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)時(shí)，處理業(yè)務(wù)的手段跟Phillip Lippincott有很大不同。他馬上宣布并實(shí)行在管理和作業(yè)層面裁員11000人。他裁掉了公司上層管理團(tuán)隊(duì)的很多成員。這些步驟開始不久，Dunlap賣掉了幾項(xiàng)業(yè)務(wù)，暫時(shí)保留了消費(fèi)產(chǎn)品的核心業(yè)務(wù)。他把Scott總部從以往悠久的公司大樓搬出，進(jìn)入了靠近他家鄉(xiāng)弗洛里達(dá)州的一棟小得多的大樓里。

　　他保留的干部以及為填補(bǔ)空缺新招進(jìn)來的干部，都傳播著他的管理哲學(xué)：股東價(jià)值是公司自身致力于達(dá)成的唯一目標(biāo)。為了使干部們能真誠地把焦點(diǎn)聚集在股東利益上，他運(yùn)用了財(cái)政激勵，主要是認(rèn)股權(quán)。Dunlap自己的整套報(bào)酬計(jì)劃 (最終超過1億美元) 也緊緊地跟股東利益掛鉤。溫馨提示：

⑴摘自實(shí)戰(zhàn)紅色管理創(chuàng)始人孫軍正老師培訓(xùn)課堂經(jīng)典案例。孫老師是中國實(shí)戰(zhàn)紅色管理創(chuàng)始人、中國紅色管理研究院院長、中國紅色管理學(xué)會會長，他根據(jù)多年的管理及培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)，將紅色精神與西方管理巧妙結(jié)合，將理論性、實(shí)踐性與趣味性相結(jié)合，講解深入淺出，演繹通俗易懂。

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