場(chǎng)地規(guī)則vs.肌肉力量vs.出拳招式

歸根結(jié)底還是要看你是個(gè)技術(shù)有多好的拳擊手，而不是看你有多少肌肉，或者場(chǎng)地是多大，是用鐵鏈還是用橡膠護(hù)欄圍起來(lái)的。

《中歐商業(yè)評(píng)論》（下文稱CBR）：動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略如今引起了越來(lái)越多的關(guān)注，在你看來(lái)，這一研究領(lǐng)域近來(lái)有什么新的發(fā)展和變化嗎？ 

理查德·戴維尼(Richard D’Aveni，下文稱戴維尼)：關(guān)于戰(zhàn)略研究有幾種不同的流派和思想，一種是認(rèn)為行業(yè)結(jié)構(gòu)決定企業(yè)的表現(xiàn)，如果能達(dá)到寡頭壟斷的位置，就能獲取比較大的利潤(rùn)空間；第二種流派是從資源的角度來(lái)審視，認(rèn)為企業(yè)會(huì)建立自己的資源，其中也包括意外和偶然獲得的資源，比如在辦公的地點(diǎn)忽然發(fā)現(xiàn)了油田，由此又衍生了其他的業(yè)務(wù)，總之是某些獨(dú)特的資源、戰(zhàn)略和組織能力使得企業(yè)獲利；第三種視角則是動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略，認(rèn)為企業(yè)之間總在發(fā)生的動(dòng)作與對(duì)抗（moves and countermoves），你可以把它理解成一場(chǎng)發(fā)生在企業(yè)之間的拳擊比賽。

第一種認(rèn)為行業(yè)結(jié)構(gòu)決定企業(yè)表現(xiàn)的戰(zhàn)略模式，可以看作是有關(guān)拳擊場(chǎng)的大小，以及各種競(jìng)賽規(guī)則決定論；基于資源的觀點(diǎn)可以看成是拳擊手的肌肉和力量決定論；動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略則像是出拳和招式。我專注于動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略的研究，因?yàn)楦杏X(jué)在當(dāng)下的世界上，這一點(diǎn)更為重要。因?yàn)榧幢闶侨瓝粢?guī)則發(fā)生了變化，也可以通過(guò)各種謀略來(lái)影響對(duì)方的肌肉力量，所以能夠勝出的選手并不總是最強(qiáng)壯的，而是最聰明的。最聰明的戰(zhàn)略就是不斷通過(guò)動(dòng)態(tài)策略來(lái)影響對(duì)手。

另外，前兩種戰(zhàn)略流派都依賴于“可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”，如果行業(yè)結(jié)構(gòu)是穩(wěn)定的，你所擁有的資源是可持續(xù)的，長(zhǎng)久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)自然可以維持；但動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略的觀點(diǎn)認(rèn)為，沒(méi)有什么優(yōu)勢(shì)是可以持續(xù)的。通過(guò)策略影響，我們能改變比賽規(guī)則和場(chǎng)地大小，可以翻手為云覆手為雨；肌肉的優(yōu)勢(shì)也不可持續(xù)，我們可以迅速鍛煉自己，獲得強(qiáng)壯肌肉。如果對(duì)方的定位不正確，你能通過(guò)動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略調(diào)整，出拳把對(duì)手打倒在地?？傊蚁嘈艅?dòng)態(tài)戰(zhàn)略比行業(yè)結(jié)構(gòu)和資源更為重要。我時(shí)常和另外兩個(gè)流派的學(xué)者辯論，覺(jué)得歸根結(jié)底還是要看你是個(gè)技術(shù)有多好的拳擊手，而不是看你有多少肌肉，或者場(chǎng)地是多大，是用鐵鏈還是用橡膠護(hù)欄圍起來(lái)的。

CBR：拳擊比賽確實(shí)是個(gè)形象有趣的比喻。能否簡(jiǎn)短概括動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略的特點(diǎn)？企業(yè)在實(shí)施動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略時(shí)，有什么令你印象深刻的例子嗎？

戴維尼：首先你必須要依據(jù)一系列暫時(shí)的優(yōu)勢(shì)來(lái)運(yùn)作，并且對(duì)它們有充分認(rèn)識(shí)，這就意味著當(dāng)你轉(zhuǎn)向一個(gè)新的優(yōu)勢(shì)時(shí)，要趕在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之前，自己來(lái)破壞這些既有優(yōu)勢(shì)；第二點(diǎn)，要借助競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手自己的力量去打擊他。就像柔道，一個(gè)小個(gè)子和一個(gè)大塊頭對(duì)決，就可以通過(guò)有技巧的躲閃，利用后者自己的勢(shì)頭將其摔倒，正如所謂的“四兩撥千斤”；第三點(diǎn)是要先發(fā)制人，不斷迷惑對(duì)手，令其摸不清你的優(yōu)勢(shì)所在，這有點(diǎn)像孫子兵法的思想，也是一種戰(zhàn)略影響。

還有另外的準(zhǔn)則，比如不要兼顧太多，專注于一兩點(diǎn)，并且在行業(yè)里培養(yǎng)盟友；如果你有一項(xiàng)技術(shù)可以應(yīng)用于50個(gè)行業(yè)，就挑選最好的兩個(gè)來(lái)持續(xù)追蹤，其他的48個(gè)行業(yè)中找到一些伙伴，為你帶來(lái)收入并讓你在專注的行業(yè)做得更出色，而且能依靠先發(fā)于對(duì)手而保持領(lǐng)先。還有重要的一點(diǎn)，就是要把組織分成幾塊，不要讓一個(gè)人同時(shí)處理多塊事情。例如在英特爾公司，有6000人在一個(gè)特定的芯片項(xiàng)目上工作，其中3000人專門(mén)做現(xiàn)有芯片的生產(chǎn)、銷(xiāo)售、鋪貨；1500人在另一座樓上準(zhǔn)備接下來(lái)的新品發(fā)布；1000人進(jìn)行長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，籌劃未來(lái)新產(chǎn)品的研發(fā)；還有500人專門(mén)審視各種可能的機(jī)會(huì)，看哪些可以成為未來(lái)第四代產(chǎn)品。所有人必須分開(kāi)，因?yàn)槟悴荒茏屢粋€(gè)運(yùn)作當(dāng)下產(chǎn)品的人去思考未來(lái)第四代產(chǎn)品的事情。每個(gè)部分的預(yù)算不同，員工的獎(jiǎng)金計(jì)算KPI也不同，運(yùn)作當(dāng)下的人（doers）按照銷(xiāo)售和利潤(rùn)增長(zhǎng)來(lái)計(jì)算報(bào)酬，思考未來(lái)的人（visioners）則按照產(chǎn)生多少能影響行業(yè)的創(chuàng)新點(diǎn)子來(lái)計(jì)算。

CBR：你對(duì)超級(jí)競(jìng)爭(zhēng)的理解表明了一種思考上的根本轉(zhuǎn)變，認(rèn)為沒(méi)有企業(yè)能建立可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，所有的優(yōu)勢(shì)都會(huì)消蝕。如果沒(méi)有可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，企業(yè)應(yīng)如何去競(jìng)爭(zhēng)？

戴維尼：你所能有的唯一優(yōu)勢(shì)就是不讓對(duì)手快速反應(yīng)。你動(dòng)作越快，越是先發(fā)制人，就越占據(jù)主動(dòng)。你的目標(biāo)就像是制造一場(chǎng)颶風(fēng)，風(fēng)暴中心是很寧?kù)o的“風(fēng)暴眼”，但競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都會(huì)被吹到一邊去。通過(guò)不斷的用策略操縱對(duì)手，干擾它們的競(jìng)爭(zhēng)能力，借助對(duì)方的力量來(lái)打擊對(duì)方。所有的目標(biāo)就是迷惑對(duì)手，這也很符合孫子兵法。由此看來(lái)，動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略不是一般意義上的西方思想，而更偏重于東方式文化，這和另外兩種戰(zhàn)略觀點(diǎn)很不同。

品牌優(yōu)勢(shì)是另一個(gè)謬誤

品牌是可以被毀掉的，你的產(chǎn)品越好、越容易被革命性的創(chuàng)新破壞。

CBR：如果很多競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)都不能真正長(zhǎng)久，那么品牌資產(chǎn)的作用是怎樣的？持續(xù)的品牌建設(shè)不能帶來(lái)長(zhǎng)期的優(yōu)勢(shì)嗎？ 

戴維尼：我覺(jué)得品牌優(yōu)勢(shì)是另一個(gè)謬誤。我們拿高端汽車(chē)做例子，曾有16年的時(shí)間里，在美國(guó)提到高級(jí)汽車(chē)，代表就是凱迪拉克，人們還用“凱迪拉克”來(lái)代指各個(gè)行業(yè)中的頂級(jí)產(chǎn)品，比如“冰箱中的凱迪拉克”。到了1960年代，一些其他品牌的汽車(chē)進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)，最成功的代表就是梅賽德斯-奔馳，它花了15年時(shí)間讓人們改口說(shuō)“冰箱中的梅賽德斯-奔馳”；再到7年后，日本的雷克薩斯又取而代之。品牌各領(lǐng)風(fēng)騷的周期越來(lái)越短，而且品牌是可以被毀掉的，你的產(chǎn)品越好、越容易被革命性的創(chuàng)新破壞。索尼、摩托羅拉都是很好的例子。

CBR：或許這些公司有一個(gè)共同點(diǎn)，它們沒(méi)能很好地把握行業(yè)內(nèi)突破性技術(shù)的機(jī)會(huì)，而失去了自己的時(shí)代？

戴維尼：是這樣。所以品牌的優(yōu)勢(shì)是很脆弱的。是這樣。所以其實(shí)品牌的優(yōu)勢(shì)是很脆弱的，固然有些長(zhǎng)期持續(xù)的品牌，但人類頭腦善變也易受影響，而且品牌會(huì)因?yàn)槟承┎皇軞g迎的產(chǎn)品，或競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手采取不好的競(jìng)爭(zhēng)手段而遭受破壞，很難形成牢固的優(yōu)勢(shì)。

主動(dòng)去當(dāng)“四眼天雞”

有些行業(yè)數(shù)十年不怎么變，有些行業(yè)過(guò)段時(shí)間就發(fā)生巨變，企業(yè)要診斷自己處在哪個(gè)位置，從而決定參與什么游戲，或者從一種游戲方式換到另一種。

CBR： 那么，企業(yè)如何去正確面對(duì)環(huán)境中不斷發(fā)生的變化？

戴維尼：周?chē)刻於荚诎l(fā)生太多變化，你的問(wèn)題是及時(shí)辨識(shí)出變化帶來(lái)的影響，并且作出反應(yīng)。很多人能夠意識(shí)到重大變化，但往往已經(jīng)為時(shí)太晚。我深深記得，有一年我在波士頓和家人團(tuán)聚，有颶風(fēng)吹過(guò)導(dǎo)致停電，過(guò)了幾個(gè)小時(shí)又來(lái)電了，聽(tīng)到CNN在報(bào)道說(shuō)蘇聯(lián)已不復(fù)存在。當(dāng)時(shí)我想，這是我生命中的重要時(shí)刻之一，三天前還無(wú)法預(yù)料，CIA即便擁有全部信息也難以預(yù)料。所以關(guān)鍵在于你能否辨識(shí)出早期的警示跡象，并且采取行動(dòng)，這樣能起到一些作用。

我發(fā)現(xiàn)多數(shù)企業(yè)做不到，而且當(dāng)某人發(fā)現(xiàn)了跡象并告訴他人，大家會(huì)斥責(zé)：你瘋了嗎？就像杞人憂天的“四眼天雞”（chicken little）。其實(shí)他沒(méi)錯(cuò)，只是說(shuō)的可能是五年十年后會(huì)發(fā)生的事兒，所以他就被開(kāi)掉了，到后來(lái)他的話果然應(yīng)驗(yàn)，卻沒(méi)人記得他說(shuō)過(guò)，只記得他是個(gè)瘋子。早期跡象往往被人們忽視，你真的看見(jiàn)了，并不會(huì)被獎(jiǎng)勵(lì)而只是得到懲罰。其實(shí)應(yīng)該看著當(dāng)下，想想這意味著什么，有什么引申含義，要去當(dāng)“四眼天雞”。變化總在那里，看你能否及時(shí)發(fā)現(xiàn)，并且辨清哪些是最重要的。

CBR：變化畢竟是程度各異、影響不同的，你感覺(jué)環(huán)境的哪些變化會(huì)傳遞給企業(yè)信號(hào)，提醒它們?cè)撜{(diào)整自己的戰(zhàn)略了？

戴維尼：了解變化的特性很重要。環(huán)境中的變化基本依照四種模式：頻發(fā)的、不頻發(fā)的，破壞性的、不具破壞性的（中性的），分別結(jié)合起來(lái)形成四個(gè)象限，代表著不同的動(dòng)蕩模式，平衡（equilibrium）、振蕩平衡（fluctuating equilibrium）、間斷平衡（punctuated equilibrium）和不平衡（disequilibrium），每一類需要組織采取相應(yīng)的戰(zhàn)略（圖1）。在平衡的環(huán)境里，相對(duì)穩(wěn)定而很少有破壞性的動(dòng)蕩；振蕩平衡環(huán)境里，會(huì)有基于一系列突破而產(chǎn)生的快速振蕩，市場(chǎng)領(lǐng)袖開(kāi)發(fā)出新能力并推出新產(chǎn)品，強(qiáng)迫對(duì)手跟上；間斷平衡則基于不頻繁的、間斷的變化，然而這是由破壞性的突破帶來(lái)的，在技術(shù)產(chǎn)業(yè)較為普遍，往往會(huì)最終將對(duì)手歸并到一個(gè)支配性產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)之下；第四種是頻繁的破壞性突破造成的不平衡，則是超級(jí)競(jìng)爭(zhēng)（hyper-competition）的發(fā)生地，成功的企業(yè)會(huì)不斷創(chuàng)造出新能力來(lái)取代舊有能力，而且在對(duì)手這么做之前自己先動(dòng)手打破原有優(yōu)勢(shì)，而在對(duì)手花費(fèi)精力和資源跟上來(lái)的時(shí)候，自己獲得了暫時(shí)的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。

總之，面對(duì)變化，應(yīng)辨識(shí)它是否具有破壞性的能力，發(fā)生的頻率如何。這里可以應(yīng)用波特的模型分析產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，有些行業(yè)數(shù)十年不怎么變，有些行業(yè)過(guò)段時(shí)間就發(fā)生巨變，企業(yè)可以診斷自己處在哪個(gè)位置，從而決定參與什么游戲，或者從一種游戲方式換到另一種。

翻山頭比畫(huà)藍(lán)圖更重要

在超級(jí)競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)中并不存在長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、長(zhǎng)期的戰(zhàn)略規(guī)劃，只能有相對(duì)長(zhǎng)期的愿景。

CBR：中國(guó)有些企業(yè)可能并未清楚闡明自己的戰(zhàn)略，也能夠迅速適應(yīng)市場(chǎng)的變化，這樣的狀況在你看來(lái)，是好還是不好？

戴維尼：如果單純是個(gè)模仿者，能夠很快地反應(yīng)、跟上，也不失為一種優(yōu)勢(shì)。但從長(zhǎng)期來(lái)看，中國(guó)將從低成本模仿走向更高層級(jí)的創(chuàng)新。當(dāng)然這并不意味著在一個(gè)充滿變化和創(chuàng)新的市場(chǎng)環(huán)境里，清楚自己在20年內(nèi)打算做什么。正如美洲兩位偉大的探險(xiǎn)家Lewis 和 Clark，他們順著河流的方向找到太平洋，在此過(guò)程中也只知道自己在朝西走，翻過(guò)一座又一座山頭，每登上一座山就觀察一下，不斷調(diào)整，這樣還是比較安全的——知道自己的大方向，就是愿景，然后一步步完成。同樣的道理，處于超級(jí)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中的企業(yè)也并沒(méi)有真正的長(zhǎng)期戰(zhàn)略，所有的短期行動(dòng)都是一座座山頭，正如同摸著石頭過(guò)河，每次摸到一塊石頭，周?chē)赡艽嬖趲讉€(gè)選擇，要不斷作出判斷，這有點(diǎn)像動(dòng)態(tài)地圖。

所以問(wèn)題歸結(jié)到：戰(zhàn)略到底指什么？我覺(jué)得，戰(zhàn)略就是你采取的行動(dòng)計(jì)劃，走得越遠(yuǎn)會(huì)越模糊。因?yàn)槟阌卸喾N選擇，就像爬一棵樹(shù)，有很多枝杈，你不想爬到中間沒(méi)處可去。所以在超級(jí)競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)中也不存在長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、長(zhǎng)期的戰(zhàn)略規(guī)劃，只能有個(gè)相對(duì)長(zhǎng)期的愿景，比如“我要打贏這家公司”，“我要生產(chǎn)這類產(chǎn)品中最好的”，“要采用所有現(xiàn)存的技術(shù)來(lái)服務(wù)于這個(gè)客戶”……你可以找到一個(gè)長(zhǎng)期的目標(biāo)，但到達(dá)那里的路線只能是翻過(guò)一座座山頭，還要發(fā)展自己的組織，讓它能夠保持靈活、容易調(diào)整，也要保持愿意不斷學(xué)習(xí)、接受變化的人。

作者簡(jiǎn)介：

理查德·戴維尼(Richard D’Aveni) 

塔克商學(xué)院（Tuck Business School）戰(zhàn)略管理學(xué)教授，入選“50名頂級(jí)思想者（Thinker 50）”名單

（請(qǐng)孫軍正老師講課就上中華講師網(wǎng)；代理孫軍正老師的課程就上中華講師網(wǎng)。）