那些領導公司實現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越跨越的商業(yè)精英，在某種程度上都是刺猬——簡單而不引人注目，只知道一件大事，并且堅持不懈。

    英國哲學家以賽亞·伯林把人分為2類，他依據的是一則古希臘寓言：狐貍知道很多事情，但刺猬只知道一件大事。狐貍是一種狡猾的動物，能夠設計無數復雜的策略偷偷向刺猬發(fā)動進攻。而刺猬則毫不起眼，走起路來一搖一擺，整天到處尋覓食物和照料它的家。狐貍在小路的岔口不動聲色地等待著。刺猬一不留神瞎轉到狐貍所在的小道上?！鞍?，我抓住你啦！”狐貍如閃電般迅速向前撲去。小刺猬意識到了危險，它立刻蜷縮成一個圓球，渾身的尖刺，指向四面八方。狐貍看見刺猬的防御工事，只好停止了進攻。撤回森林后，狐貍開始策劃新一輪的進攻。刺猬和狐貍之間的這種戰(zhàn)斗每天都以某種形式發(fā)生，盡管狐貍比刺猬聰明，但刺猬總是屢戰(zhàn)屢勝。

    伯林從這則寓言中得到啟發(fā)，把人劃分為2類：狐貍同時追求很多目標，思想凌亂或擴散，沒有集中成為一個總體理論或統(tǒng)一觀點。而不管世界多么復雜，刺猬都能看透復雜事物并且識別隱藏的模式，將其簡化成單個有組織性的觀點，把所有的挑戰(zhàn)和進退維谷的局面壓縮為簡單的“刺猬理念”。

    “刺猬理念”幫助企業(yè)走向成功

    那些領導公司實現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越跨越的商業(yè)精英，在某種程度上都是“刺猬”。他們運用自己的刺猬本性，為公司努力建立我們今天所稱的“刺猬理念”。那些沒有實現(xiàn)成功跨越的公司的領導人，更傾向于做狐貍，從來沒有獲得“刺猬理念”的優(yōu)勢。他們的思想是分散的、不集中的、不連貫的。

    沃爾格林公司是世界上最大的食品和藥品零售企業(yè)之一，創(chuàng)造了連續(xù)100多年贏利的神話。從1975年到2000年，它擁有超過市場價值15倍的累積股票收益率，業(yè)績超過了英特爾、通用電氣、可口可樂等世界著名企業(yè)。在采訪該公司CEO科克·沃爾格林時，我堅持要求他談得更深入些，以便我們能夠了解他的公司取得這樣驕人的業(yè)績的原因。最后他急了，說：“聽著，其實并沒有那么復雜！一旦明白了這個理念，我們就勇往直前?！?

    這個理念是什么？很簡單：最好、最便利的藥店，可觀的單位顧客光顧利潤。按照經典的刺猬風格，沃爾格林采用了這個簡單的理論，并且堅持不懈地加以執(zhí)行。該公司啟動了一個系統(tǒng)項目，把所有不方便的店址都換到更加方便的地方，最佳地點是顧客能夠很容易地從多個方向進出的拐角。沃爾格林還率先采用顧客開車進店買藥的新辦法，他發(fā)現(xiàn)顧客喜歡這樣的方式，就建立了成百上千個這樣的藥店，并且把他的藥店都緊密地聚集在一起，其原因是沒有人必須穿越好幾個街區(qū)才能到達一個沃爾格林藥店。舉例來說，在舊金山的商業(yè)區(qū)，該公司在方圓1英里內就聚集了9個藥店。

    9個藥店！如果仔細看，你就會發(fā)現(xiàn)在美國的一些城市里沃爾格林的藥店，就像星巴克咖啡店一樣星羅棋布。

    沃爾格林緊接著把這種便利觀念和一個簡單的經濟觀念聯(lián)系起來，那就是提高單位顧客光顧利潤。緊密聚集的藥店（每平方英里有9個藥店）促進了當地的規(guī)模經濟的發(fā)展，繼而為進一步的集中提供了資金，從而又吸引更多的顧客。通過增加高回報服務項目，沃爾格林提高了單位顧客光顧利潤。

更多的便利增加了單位顧客光顧的利潤，就會有更多的資金回流到系統(tǒng)，建立更多的便利藥店。沃爾格林就這樣變成了一只具有驚人簡單理念的“刺猬”。

    這個世界充斥著眾多的管理怪才、精明過頭的戰(zhàn)略家、裝腔作勢的未來學家、恐懼傳播者、蠱惑人心的權威和其他各色人等，能看到一個公司只依靠一個簡單的理念，并運用想象力和卓越的能力支配和運用這個理念而獲得成功，真是讓人耳目一新，為之叫好。成為世界上最好的便利藥店，持之以恒地增加單位顧客光顧利潤——有什么比它更明顯更直接的呢？

    “刺猬理念”來自對“3環(huán)理論”的深刻理解

    經過大量的調查研究，我們發(fā)現(xiàn)，實現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越跨越的公司與對照公司的本質區(qū)別，表現(xiàn)在2個基本方面：1、實現(xiàn)跨越的公司把戰(zhàn)略建立在對3個主要方面的深刻理解上——就是我們所稱的“3環(huán)理論”（你能夠在什么方面成為世界上最優(yōu)秀的？是什么驅動你的經濟引擎？你對什么充滿激情？）；2、實現(xiàn)跨越的公司把它們的理解轉化為一個簡單明確的理念來指導所有工作——就是“刺猬理念”。更確切地說，“刺猬理念”是一個簡單、明確的概念，它來自對以下“3環(huán)”交叉部分的深刻理解。

    明白你能（或不能）在什么方面成為最優(yōu)秀的

    在明確“刺猬理念”之前，富國銀行企圖成為一個全球性銀行，它像一個小花旗銀行那樣經營，結果卻是業(yè)績平平。后來，在卡爾·賴卡德的領導下，富國的管理層向自己提出一連串尖銳的問題：我們能比其他任何公司做得好的是什么？同樣重要的是，我們比不過別人的是什么？如果我們不能做得最好，那么為什么要做下去呢？

    富國的管理團隊認識到他們在全球銀行業(yè)務上無法超過花旗銀行，就停止了絕大部分的國際業(yè)務，把注意力轉向了他們能夠做得最好的業(yè)務，像經營企業(yè)一樣管理銀行，把精力集中于美國西部地區(qū)。這就對了，那便是“刺猬理念”的精髓。它使富國銀行從一個平庸的花旗銀行追隨者轉變?yōu)槭澜缟线\作最優(yōu)秀的銀行之一。

    賴卡德是富國銀行轉變期的CEO。他是一只高明的“刺猬”，使員工堅持不懈地專注于“刺猬理念”，不斷地提醒他們：“在莫德斯托等地區(qū)賺的錢，比在東京賺的多?！焙退彩碌娜藢λ诤喕^念方面的天資贊不絕口?！叭绻嚳ǖ率且晃粖W林匹克潛水運動員，”他的一位同事說，“他不會做5次空翻轉體動作，而會選擇最漂亮的直體向前跳水，并且一遍又一遍出色地重復這個動作。”

    富國銀行全心專注于“刺猬理念”，用他們自己的話來說，“刺猬理念”變成了符咒。富國銀行的員工重復著同一基本的主題——“并沒有那么復雜。我們只是堅定不移地從事我們的工作，并且決心完全專注于我們能夠超過別人的幾件事上，而不是分散精力去做我們不擅長的事，以滿足我們的虛榮心。”

    對于經濟引擎的洞察：你的指標是什么

    實現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越跨越的公司，會經常在十分不引人注目的行業(yè)里取得引人注目的成就。富國銀行的股份回報高出市場的4倍，而同一時期銀行業(yè)在所有行業(yè)里排在倒數第4位（就總體回報而言）。我們的研究清楚地表明，公司不一定非要處于一個有實力的行業(yè)才能成為一個卓越的公司。

在實現(xiàn)跨越的公司中，只有一家躋身于實力雄厚的大行業(yè)（被譽為10%領導行業(yè)），并從中獲利；5家公司在良好行業(yè)；5家在不景氣或者無前途的行業(yè)。

    盡管行業(yè)各不相同，每個實現(xiàn)跨越的公司都建立了強大的經濟引擎。之所以能做到這一點，是因為它們都擁有穿透性的洞察力，對如何最有效地創(chuàng)造持久、強勁的現(xiàn)金流和利潤率了如指掌。

    我們再來看富國銀行。當年，富國銀行管理團隊面臨這樣一個殘酷事實，那就是解除管制會使銀行業(yè)轉變?yōu)橐环N商品。他們意識到銀行標準營利模式，即每筆借款所獲利潤和每筆存款所獲利潤已不再是主要的推動力。實際上，銀行掌握了一種新的標準：單位雇員所獲利潤。按照這種邏輯，富國銀行率先改變分配體系，成為幾家最早主要依賴基層儲蓄所和自動柜員機的銀行之一。這項指標可能十分細微，有時甚至不明顯。關鍵是要使用這項指標對你的經濟模式進行理解和深刻認識。

    洞察你的激情

    談論像“激情”這種不可捉摸的、模糊的概念，并把它當作戰(zhàn)略框架中不可缺少的一部分，看上去有些古怪。但是在所有實現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越跨越的公司里，激情變成了“刺猬理念”的一個關鍵內容。

    實現(xiàn)跨越的公司不會說：“伙伴們，讓我們對所做的事情充滿激情吧?！彼鼈冇幸庾R地選擇了另一種方式：我們應該只做那些讓我們感到充滿激情的事。金佰利·克拉克公司領導層決定轉向紙制消費品，主要是因為他們對此更加有熱情。就像一個經理層成員說的那樣：“傳統(tǒng)紙制品不錯，但是它就是缺少一次性尿布的魅力。”

    吉列公司決策層決定建立相對昂貴的先進剃須產品體系，而不是生產利潤低的一次性產品，主要是因為他們對廉價的一次性剃須刀不感興趣。一個記者報道吉列當時的CEO時寫道：“贊恩興致勃勃地談論著剃須產品體系，就像波音或休斯公司的工程師那樣充滿激情。”吉列堅持運用“刺猬理念”經營，業(yè)績一直名列榜首?！度A爾街日報》記者這樣寫道：“人們要是對吉列沒有熱情，就沒有必要來這兒求職?！?

    你可能很想知道，什么樣的人會使銀行職員像麥當勞的店員一樣高效而熱情洋溢，或者誰會認為尿布很有魅力。不過，這沒關系。重要的是他們對自己從事的工作充滿激情，并且這種激情是真誠的、發(fā)自內心的。

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