隨著經(jīng)濟的發(fā)展，原有的國有企業(yè)管理隊伍中存在的很多問題凸現(xiàn)出來，尤其領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力的均衡藝術(shù)直接影響了國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)隊伍的全面發(fā)展，從而成為阻礙國有企業(yè)發(fā)展的重要因素。站在國有企業(yè)角度，從領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力均衡、最高領(lǐng)導(dǎo)者和副手之間的關(guān)系角度出發(fā)，研究如何加強國有企業(yè)的管理隊伍。
　　國有企業(yè)在人民生活和國民經(jīng)濟中起著非常重要的作用，在經(jīng)濟高速發(fā)展的現(xiàn)階段，由于國有企業(yè)受到政府的政策扶持，導(dǎo)致了國有企業(yè)管理隊伍中缺乏有效的激勵競爭機制，使得企業(yè)缺乏應(yīng)有的活力和創(chuàng)新力，影響了國民經(jīng)濟的高速發(fā)展。同時，對于國內(nèi)企業(yè)造成空間壓縮，影響了中國民族品牌的發(fā)展。最根本的解決問題之道，就是要以科學(xué)的發(fā)展觀全面武裝國有企業(yè)的管理隊伍，最根本的就是領(lǐng)導(dǎo)者充分利用手中的權(quán)力，科學(xué)地集權(quán)與授權(quán)，管理好國有企業(yè)的隊伍建設(shè)，提高管理隊伍的凝聚力和創(chuàng)造力，推動國有企業(yè)的全面發(fā)展。領(lǐng)導(dǎo)者該負(fù)責(zé)哪些工作，如何運用手中的權(quán)力，不同的人有不同的見解。事無巨細(xì)，事必躬親，必然會阻礙下屬的積極性和創(chuàng)造力；但是如果大事小事均不過問，過度地放權(quán)，會導(dǎo)致整個國有企業(yè)沖突加劇，沒有統(tǒng)一的目標(biāo)，成為一盤散沙。所以，國有企業(yè)中領(lǐng)導(dǎo)者的有效的集權(quán)與分權(quán)，對于一個國有企業(yè)來說，是至關(guān)重要的。
　　科學(xué)發(fā)展觀及其對國有企業(yè)管理隊伍建設(shè)的重要意義
　　科學(xué)發(fā)展觀，是中共中央總書記胡錦濤在2003年7月28日的講話中提出的：“堅持以人為本，樹立全面、協(xié)調(diào)、可持續(xù)的發(fā)展觀，促進經(jīng)濟社會和人的全面發(fā)展”，按照“統(tǒng)籌城鄉(xiāng)發(fā)展、統(tǒng)籌區(qū)域發(fā)展、統(tǒng)籌經(jīng)濟社會發(fā)展、統(tǒng)籌人與自然和諧發(fā)展、統(tǒng)籌國內(nèi)發(fā)展和對外開放”的要求推進各項事業(yè)的改革和發(fā)展的一種方法論，也是中國共產(chǎn)黨的重大戰(zhàn)略思想。在中國共產(chǎn)黨第十七次全國代表大會上寫入黨章，成為中國共產(chǎn)黨的指導(dǎo)思想?？茖W(xué)的發(fā)展觀的本質(zhì)在于以人為本。以科學(xué)的發(fā)展觀促進國有企業(yè)管理隊伍的建設(shè)，最根本的核心理念就是要樹立以人為本的思想，全面協(xié)調(diào)管理隊伍中的領(lǐng)導(dǎo)者與下屬之間的關(guān)系，全面調(diào)動全體員工的積極性和創(chuàng)造性。
　　堅持科學(xué)發(fā)展觀，有利于國有企業(yè)管理者將管理隊伍建設(shè)納入全面的經(jīng)濟建設(shè)中。堅持科學(xué)發(fā)展觀，能夠使國有企業(yè)意識到國有企業(yè)的發(fā)展歷史，認(rèn)清國有企業(yè)當(dāng)面所面臨的經(jīng)濟形勢，要以市場為導(dǎo)向，不能以行政命令為導(dǎo)向，將國有企業(yè)的全面發(fā)展方到經(jīng)濟一體化和全民經(jīng)濟發(fā)展的環(huán)境之中，明確國有企業(yè)面臨的宏觀經(jīng)濟形勢和任務(wù)，將細(xì)想統(tǒng)一到黨中央的部署上來，增強國有企業(yè)踐行科學(xué)發(fā)展觀的責(zé)任感和使命感。
　　堅持科學(xué)發(fā)展觀，使國有企業(yè)全面認(rèn)識科學(xué)發(fā)展的內(nèi)涵，做到管理隊伍建設(shè)的科學(xué)發(fā)展。國有企業(yè)的管理隊伍建設(shè)，要深刻理解科學(xué)發(fā)展觀的內(nèi)涵，這樣有利于管理隊伍全面地、深刻地認(rèn)識“科學(xué)發(fā)展”的基本內(nèi)容和總體要求；切實理解科學(xué)發(fā)展是“全面、協(xié)調(diào)、可持續(xù)”的基本特征；明確管理隊伍在國有企業(yè)全面發(fā)展中的責(zé)任和義務(wù)，推進國有企業(yè)全面發(fā)展。
　　堅持科學(xué)發(fā)展觀，能夠使國有企業(yè)用辯證的思維處理管理隊伍中的關(guān)系。堅持科學(xué)發(fā)展觀，以科學(xué)發(fā)展觀的思想武裝自己，使國有企業(yè)用辯證的思維方式來看待管理隊伍中的各種關(guān)系，明確權(quán)責(zé)內(nèi)在聯(lián)系，找準(zhǔn)國有企業(yè)管理隊伍建設(shè)中存在的問題，增強推進科學(xué)發(fā)展的狠抓落實能力。
　　堅持科學(xué)發(fā)展觀，能夠使國有企業(yè)更好地將管理隊伍的建設(shè)置于科學(xué)理論的指導(dǎo)之下。國有企業(yè)管理隊伍的建設(shè)是一個系統(tǒng)工程，最根本的涉及的是權(quán)責(zé)問題，集權(quán)與授權(quán)的問題。以人為本，協(xié)調(diào)運作，提高整體隊伍的積極性和創(chuàng)造性，必須要以科學(xué)的世界觀和方法論為指導(dǎo)。同時，管理隊伍建設(shè)又是一個系統(tǒng)性的實踐工程，更需要持科學(xué)發(fā)展觀科學(xué)的世界觀和方法論的指導(dǎo)。而這些都需要樹立科學(xué)發(fā)展觀，才能實現(xiàn)。
　　堅持科學(xué)發(fā)展觀，能夠使國有企業(yè)應(yīng)對管理隊伍建設(shè)中的難題。目前，國有企業(yè)的管理隊伍建設(shè)中存在諸多的問題，使得管理隊伍的創(chuàng)造力沒有充分地發(fā)揮出來?？茖W(xué)發(fā)展觀是我們黨的核心指導(dǎo)思想，是我們處理工作最有效的指導(dǎo)細(xì)想；科學(xué)的發(fā)展觀是在以人為本的基礎(chǔ)上，協(xié)調(diào)各項工作的高效運行為基本理念。因此，可以說堅持科學(xué)的發(fā)展觀，必然能夠使國有企業(yè)管理隊伍建設(shè)中的難題迎刃而解。
　　國有企業(yè)管理隊伍存在的問題
　　現(xiàn)階段，國有企業(yè)隊伍管理中存在的問題主要集中在沒有以科學(xué)的發(fā)展觀武裝頭腦，沒有真正地體現(xiàn)“以人為本”的精神，領(lǐng)導(dǎo)者將權(quán)力統(tǒng)得過死，沒有充分地授權(quán)，導(dǎo)致了管理僵化，限制了下屬員工的積極性和創(chuàng)造性，使整個國有企業(yè)失去了活力。
　　管理隊伍缺乏規(guī)范化管理。規(guī)范化管理中，規(guī)范的制度和標(biāo)準(zhǔn)是基礎(chǔ)；規(guī)范化管理以明確的規(guī)章制度作為基本的依據(jù)。但是，當(dāng)前，國有企業(yè)存在管理隊伍松散，各自為政的問題，沒有一系列嚴(yán)密可行的標(biāo)準(zhǔn)和制度。
　　國有企業(yè)專業(yè)管理人才缺乏。國有企業(yè)受到國家政府部門的強大扶持，造成了管理部門行政化，管理層紙上談兵，將規(guī)定、文件作為管理企業(yè)最基本的依據(jù)，完全失去了其管理的職責(zé)。專業(yè)管理人員奇缺，管理意識淡薄，國有企業(yè)管理制度的建立，計劃、目標(biāo)的制訂，總是流于形式，缺乏實踐基礎(chǔ)。由于內(nèi)容模糊，可操作性差，其執(zhí)行和落實大打折扣。
　　中層干部管理能力有限。國有企業(yè)的中堅力量就是中層管理者，具有領(lǐng)導(dǎo)和下屬的雙重角色，對國有企業(yè)的發(fā)展起著重要的橋梁和紐帶作用。既要按部就班嚴(yán)格執(zhí)行上層領(lǐng)導(dǎo)的決策，又要靈活機動調(diào)整局部戰(zhàn)術(shù)，制訂相應(yīng)計劃，并組織實施，激勵員工執(zhí)行。但是，目前國有企業(yè)的中層管理干部存在著諸如不愛學(xué)習(xí)、管理方法措施不得當(dāng)、將服務(wù)于管理本末倒置、組織能力差、決策能力差、溝通能力差等方面的問題阻礙了國有企業(yè)中的有效溝通。
　　領(lǐng)導(dǎo)者過度集權(quán)，權(quán)責(zé)不清。第一，國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)隊伍過度集權(quán)，使得決策質(zhì)量降低。隨著國有企業(yè)發(fā)展壯大，領(lǐng)導(dǎo)者過度集權(quán)，基層的員工就會對企業(yè)脫離程度越高。領(lǐng)導(dǎo)層的決策需要層層傳達，基層發(fā)生的問題也同樣需要層層請示匯報，才能到達最高領(lǐng)導(dǎo)層，這個過程再作決策，影響了決策的及時性和決策的正確性。
　　第二，國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)隊伍過度集權(quán)導(dǎo)致國有企業(yè)的適應(yīng)能力降低。國有企業(yè)是在不斷變化的外部環(huán)境中運行的，所以其決策很多情況下是根據(jù)環(huán)境的不斷變化適時調(diào)整的，但是如果權(quán)利都集中在高層領(lǐng)導(dǎo)者手中，那么當(dāng)遇到突發(fā)狀況時，下屬員工有沒有權(quán)力去改變決策，必須層層上報，這就使整個國有企業(yè)處于一種僵化的運行狀態(tài)中，從而使各個部門失去適應(yīng)環(huán)境和自我調(diào)整的能力，使國有企業(yè)整體的應(yīng)變能力降低。
　　第三，國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)隊伍過度集權(quán)降低下屬積極性。由于領(lǐng)導(dǎo)者的過度集權(quán)，幾乎所有的決策權(quán)都集中在最高管理層，其實質(zhì)就是各個部門的下屬員工成為純粹的執(zhí)行者，他們沒有任何的決策權(quán)、發(fā)言權(quán)和自主權(quán)。在這種情況下，即便是下屬員工有對國有企業(yè)發(fā)展和運行有幫助的策略，也不被采納，長此以往，必然會減弱其團隊意識，降低主人翁責(zé)任感，下屬員工的積極性和創(chuàng)造性就會被磨滅。
　　第四，國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)隊伍過度集權(quán)阻礙信息交流。領(lǐng)導(dǎo)者過度集權(quán)，就等于說決策權(quán)都掌握在國有企業(yè)的最高管理層，中層管理完全被架空，只起到一個傳遞信息的作用，高層管理到基層執(zhí)行者往往要通過很多的環(huán)節(jié)和層次，這樣傳遞信息的路徑就很長，環(huán)節(jié)過多，就造成了信息交流不暢順，出現(xiàn)傳達失誤和信息交流阻礙的問題。
　　國有企業(yè)以科學(xué)發(fā)展觀為基礎(chǔ)的管理隊伍建設(shè)策略
　　國有企業(yè)管理隊伍的建設(shè)要以科學(xué)的發(fā)展觀為指導(dǎo)思想，重視人才隊伍的建設(shè)，真正站在貫徹和落實科學(xué)發(fā)展觀的戰(zhàn)略高度，牢固樹立“人才資源是第一資源”的觀念，積極推動國有企業(yè)管理隊伍的全面建設(shè)。

實施管理人才培養(yǎng)工程，全面提高國有企業(yè)隊伍的整體素質(zhì)和能力。提高管理隊伍的整體素質(zhì)最根本的就是不斷地學(xué)習(xí)。在國有企業(yè)中，最直接的學(xué)習(xí)方式就是加強教育培訓(xùn)，按照不同的管理層次進行分級培訓(xùn)，對專業(yè)知識管理能力和綜合業(yè)務(wù)方面進行綜合全面的培訓(xùn)，全面提升國有企業(yè)經(jīng)營管理人才隊伍的素質(zhì)和能力。
　　建立科學(xué)的考核評價體系，全面提高國有企業(yè)管理隊伍積極性和創(chuàng)造性?？茖W(xué)的考核評價體系必須以國有企業(yè)的管理隊伍能力和業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向。考核評價是國有企業(yè)管理隊伍中選拔培養(yǎng)的基礎(chǔ)和導(dǎo)向，要培養(yǎng)國有企業(yè)高素質(zhì)的經(jīng)營管理人才隊伍，必須建立以能力和業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向、科學(xué)的人才考核評價體系。要堅持德才兼?zhèn)湓瓌t，把品德、知識、能力和業(yè)績作為衡量標(biāo)準(zhǔn)，要從經(jīng)營業(yè)績，能力傾向、分析能力、判斷能力、發(fā)展潛力等方面綜合地考核，為科學(xué)地甄別、選拔、培養(yǎng)、任用人才提供科學(xué)的依據(jù)。
　　培育中層管理干部，造就管理隊伍堅實的橋梁。中層管理干部是國有企業(yè)的中堅力量，要真正讓中層干部起到橋梁和紐帶的作用，成為國有企業(yè)的中流砥柱，發(fā)揮其上傳下達，綜合管理的能力，營造中層管理干健康的發(fā)展環(huán)境，最根本的是要加強社會化選聘人才工作力度，任人唯賢。將國有企業(yè)管理隊伍建設(shè)中的中層管理建設(shè)作為一個整體來考慮，提高國有企業(yè)人才資源開發(fā)利用的效能。
　　加強國有企業(yè)人事制度改革，逐步實行任職資格制度。國有企業(yè)管理隊伍的科學(xué)建設(shè)必須建立在科學(xué)的考核評價體系的基礎(chǔ)上，設(shè)計和開發(fā)企業(yè)經(jīng)營管理人才任職資格評價系統(tǒng)，開展對國有企業(yè)管理隊伍的人才評價，對不同的管理崗位的管理人才進行考核評價，形成管理能力與管理崗位相配套的晉升制度。國有企業(yè)要從企業(yè)自身出發(fā)，自上而下引導(dǎo)管理隊伍重視職業(yè)生涯規(guī)劃，培養(yǎng)和造就一支能力強、素質(zhì)高、職業(yè)道德可靠的國有企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人才隊伍。
　　明確權(quán)責(zé)，科學(xué)集權(quán)授權(quán)。作為國有企業(yè)最高層領(lǐng)導(dǎo)者，必須擔(dān)負(fù)著總攬全局、統(tǒng)一指揮的責(zé)任。但是對于國有企業(yè)的細(xì)節(jié)的、不關(guān)大局發(fā)展方向的工作，應(yīng)給予下屬員工更多的權(quán)力，保障國有企業(yè)協(xié)調(diào)有序的發(fā)展，做到有效地集權(quán)明確權(quán)責(zé)、科學(xué)集權(quán)授權(quán)。
　　國有企業(yè)管理隊伍做到科學(xué)集權(quán)授權(quán)的路徑
　　明確權(quán)責(zé)，科學(xué)集權(quán)授權(quán)的影響因素。對國有企業(yè)來說，其集權(quán)或授權(quán)的程度，主要考慮以下幾個因素：
　　第一，決策失誤的機會成本。決策失誤機會成本越大，越應(yīng)該集權(quán)，而且甚至是高度地集權(quán)，不適宜授權(quán)。因為這關(guān)系到國有企業(yè)戰(zhàn)略任務(wù)，這些是國有企業(yè)大的發(fā)展方向和目標(biāo)，需要領(lǐng)導(dǎo)者來親自掌控。
　　第二，國有企業(yè)的規(guī)模。國有企業(yè)的規(guī)模與集權(quán)程度是成反比的。當(dāng)國有企業(yè)規(guī)模較小時，一般傾向于集權(quán)，有利于控制國有企業(yè)全面的發(fā)展方向。當(dāng)國有企業(yè)規(guī)模擴大后，國有企業(yè)的管理部門會不斷地增加，過度地集權(quán)，就會導(dǎo)致以上談到的弊端。因此，為了加快決策效率，減少失誤，最高領(lǐng)導(dǎo)者就要考慮適當(dāng)授權(quán)。
　　第三，國有企業(yè)管理人員的數(shù)量與能力。最高領(lǐng)導(dǎo)者集權(quán)的一個很大的原因是因為下屬管理層的人員水平和能力有限，權(quán)力一旦放大之后，很容易出現(xiàn)決策失誤，這樣就會給國有企業(yè)帶來不可挽回的危害。所以，即使高層管理者有意授權(quán)，一旦沒有下屬員工可以勝任，那也無法達到合理授權(quán)的目的。相反，如果管理人員數(shù)量充足、經(jīng)驗豐富、訓(xùn)練有素、管理能力強，可以授予更多的權(quán)限。
　　第四，國有企業(yè)內(nèi)部控制的可能性。授權(quán)不等同于放手不管，國有企業(yè)不能失去有效的控制。最高領(lǐng)導(dǎo)者授權(quán)的前提是能夠?qū)Ρ皇跈?quán)者的工作和績效進行有效控制。如果在一個國有企業(yè)中，監(jiān)控制度和環(huán)節(jié)非常完善，而且領(lǐng)導(dǎo)者對下屬的工作和績效能夠有效控制，就可以授予更多的權(quán)力。
　　第五，國有企業(yè)的動態(tài)特性。國有企業(yè)是在外界環(huán)境中不斷發(fā)展進步的，但是不同的時期國有企業(yè)的成長速度是不同的。當(dāng)國有企業(yè)正處于迅速的成長過程中，面臨著復(fù)雜發(fā)展路徑和方向等重大決策，最高領(lǐng)導(dǎo)者就必須進行集權(quán)，控制國有企業(yè)的發(fā)展方向；遇到更多的復(fù)雜環(huán)境變化多端，領(lǐng)導(dǎo)者無暇應(yīng)付太多的瑣碎的小問題時，需要向下屬更多地授權(quán)。
　　明確權(quán)責(zé)，科學(xué)集權(quán)授權(quán)對策。第一，領(lǐng)導(dǎo)者不要過度攬權(quán)。最高層的領(lǐng)導(dǎo)地位決定了其必須有至高無上的管理決策權(quán)。如果最高領(lǐng)導(dǎo)者沒有集中權(quán)力，那么其在一個國有企業(yè)中就無法起到統(tǒng)領(lǐng)全局的作用，一個國有企業(yè)就成為一盤散沙，毫無凝聚力。最高領(lǐng)導(dǎo)者要善于把握集權(quán)的度，事關(guān)方向性、政策性、全局性等方面的權(quán)力是不能授予任何人的，必須集權(quán)。不該集中的要善于授權(quán)或分權(quán)，不關(guān)乎企業(yè)的大局、發(fā)展方向的問題，需要下屬員工根據(jù)環(huán)境的變化采取合理的方案和方法解決的事務(wù)，需要領(lǐng)導(dǎo)者授權(quán)。領(lǐng)導(dǎo)者正職必須處理好集權(quán)與授權(quán)的關(guān)系，決不能事必躬親，不能過度攬權(quán)。
　　第二，領(lǐng)導(dǎo)者合理放權(quán)。放權(quán)不等于棄權(quán)，放權(quán)是將手中的權(quán)力分散給有執(zhí)行和管理能力的下屬員工；棄權(quán)是指事不關(guān)己，高高掛起的態(tài)度。放權(quán)實質(zhì)就是授權(quán)、分權(quán)，也就是實行分而治之。這在某種程度上能夠滿足群體對權(quán)力和榮譽的欲望，有利于調(diào)動群體的積極性，特別是有利于充分發(fā)揮副職的作用。授權(quán)的時候要做到權(quán)責(zé)明確，即在授權(quán)時，要把權(quán)力和責(zé)任對等的一并授予對方，這是領(lǐng)導(dǎo)者科學(xué)授權(quán)的重要原則。
　　第三，領(lǐng)導(dǎo)者善于決斷，防止專斷。領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任就是出謀策劃，善于選拔干部人才。這些都需要領(lǐng)導(dǎo)者要善于決斷。這里所說的決斷就是指領(lǐng)導(dǎo)者能夠決策，能夠拍板。最高領(lǐng)導(dǎo)者要有明察秋毫的能力，要有很強的判斷力。當(dāng)下屬請示匯報時，必須有主見，決策要果斷。但是，決斷不等同于專斷。在一個國有企業(yè)中，涉及重大決策、國有企業(yè)發(fā)展方向，以及重要建設(shè)項目安排和大型項目的啟動等，要經(jīng)過國有企業(yè)的集體討論，最高層領(lǐng)導(dǎo)者不能獨斷專行。
　　中國實戰(zhàn)紅色管理創(chuàng)始人、中國紅色管理研究院院長孫軍正老師，從國有企業(yè)角度，從領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力均衡、最高領(lǐng)導(dǎo)者和副手之間的關(guān)系角度出發(fā)，研究如何貫徹科學(xué)的發(fā)展觀在國有企業(yè)的管理隊伍建設(shè)，即國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者如何集權(quán)和授權(quán)，進而完善管理體制，加強企業(yè)管理隊伍的建設(shè)，以促進國有企業(yè)的全面發(fā)展。

（請孫軍正老師講課就上中華講師網(wǎng)；代理孫軍正老師的課程就上中華講師網(wǎng)。）