的時候，員工是否參與？員工的意見是否得到了充分的表達？雙方在考核指標和考核標準上的分歧是否已經(jīng)達成一致？在績效周期內(nèi)，管理者是否主動與員工溝通績效問題？是否提供了必要的幫助和輔導(dǎo)，影響績效目標達成的障礙是否被明確識別，并被及時清除？員工是否主動與管理者溝通績效問題，管理者提出的建設(shè)性改進意見是否得到了執(zhí)行？等等。

這些問題在績效考核的時候進行回顧，非常必要，因為通過這樣一個總結(jié)，讓員工感覺到管理者是在幫助自己，管理者在績效考核中所表現(xiàn)出來的角色是支持者和幫助者，而非簡單的考核者。

　　這樣，員工才能消除對績效考核的抵觸心理，主動配合管理者，雙方共同完成績效目標，使績效考核成為雙方探討成功的機會而不是批斗會和菜市場，減少雙方的互相指責(zé)和摩擦。

　　2、對過去一個績效周期內(nèi)員工的績效指標達成情況進行總結(jié)在進行考核的時候，管理者不是對員工打一個分數(shù)，把表格交給人力資源部就完成任務(wù)了，其實，管理者還有比打分更重要的工作要做，那就是與員工進行一對一的績效面談。

　　績效考核要想發(fā)揮作用，績效面談必須做。在績效面談中，管理者要將自己對員工的表現(xiàn)的打分情況告訴員工，并將每項內(nèi)容員工的具體表現(xiàn)告訴員工，這當(dāng)中，既有好的表現(xiàn)，也有差的表現(xiàn)，這兩種表現(xiàn)都要反饋。

　　對于員工好的表現(xiàn)，反饋要具體，而不能只是籠統(tǒng)地說很好。要告訴員工，他的這種表現(xiàn)為什么好，好在哪里，不能僅僅說，"王輝，你這幾項工作表現(xiàn)很好，我很欣賞".這樣無原則的表揚對員工一點作用沒有，反倒可能引起員工的反感，認為那是虛偽的表現(xiàn)，所以，對于好的表現(xiàn)泛泛而談是沒有作用的。

　　要談得具體，讓員工回憶起某一個事件，或者某一個情節(jié)，這樣才能引起員工的共鳴。比如，你可以說，"王輝，上周六，你為了公司第二天投標要用的標書，加班到凌晨兩點，而且標書的制作質(zhì)量很高，受到客戶的認可和好評，我對你的敬業(yè)精神和工作質(zhì)量表示高度認可，希望你能再接再厲，繼續(xù)發(fā)揚！"對于差的表現(xiàn)，管理者也應(yīng)該直接具體地告訴員工，不要遮遮掩掩，遮遮掩掩反而使自己陷入更加被動的局面。比如："王輝，8月16日，你制作的標書里面的報價出現(xiàn)了錯誤，最后不得不在開標后與客戶協(xié)商修改，使銷售員非常被動。不知道這是什么原因造成的？"

　　3、對績效管理體系的運行進行總結(jié)一個好的績效管理體系一定是一個不斷完善和提高的管理體系，一定是一個不斷螺旋上升的管理體系，而要做到這一點，管理者就不能被動按照考核的體系的要求亦步亦趨，就一定要在其中發(fā)揮積極作用，對績效管理體系的運行情況進行總結(jié)。

　　有總結(jié)才有提高。筆者給直線管理者的角色定位是兩個詞："執(zhí)行+反饋".直線管理者一方面要執(zhí)行企業(yè)的績效管理政策，有不同意見也要執(zhí)行，因為不執(zhí)行，你不可能發(fā)現(xiàn)真正的問題，不執(zhí)行也不可能有問題存在，只有先按照企業(yè)設(shè)計的績效管理政策執(zhí)行了，作為執(zhí)行者的直線管理才可能發(fā)現(xiàn)問題，這個發(fā)現(xiàn)問題的手段就是總結(jié)，總結(jié)之后再將信息反饋給政策的制定部門人力資源部，然后由人力資源部統(tǒng)一調(diào)度各級管理者進行研討，最后再來調(diào)整。

　　這里的總結(jié)包括：績效目標制定得是否合理？考核標準制定得是否合理？公司的績效激勵政策是否合理？各