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孫軍正:如何激發(fā)團隊主動性和創(chuàng)造性
2016-01-20 115643
企業(yè)創(chuàng)始之初,靠的是老板的眼光以及抓住機遇的能力。這一階段,往往是企業(yè)高速發(fā)展時期,團隊成員基于對未來的美好期待,都能夠充分發(fā)揮自己的主動性,并不乏創(chuàng)造性。隨著企業(yè)日趨發(fā)展和成熟,企業(yè)的發(fā)展態(tài)勢也開始變得可以預測,團隊成員利益分配問題得到落實,每個人也都找到了各自的位置,團隊僵化問題逐步開始顯露。而此時如果不采取行動,則會逐步形成這樣的一種工作氛圍:散漫,被動,經驗主義……而此時,如何推動團隊積極、高效的工作,以及創(chuàng)造性的執(zhí)行,則成為企業(yè)面臨的主要問題。

實戰(zhàn)紅色管理創(chuàng)始人、中國紅色管理研究院院長孫軍正認為,解決這個問題的辦法,一般的做法主要有以下幾個:

  一、建立健全的制度

  根據企業(yè)現(xiàn)狀,設計合理的組織架構,然后根據組織架構設定不同的崗位及崗位職責,

  并任命合適人選。然后根據公司業(yè)務的需要,設計一套能夠支撐組織高效運轉的工作流程,以讓各部門能夠很好的配合。為了能夠提高各崗位工作人員的積極性,會明確各人的責、權、利,并制定出一套對工作效果評判的標準。這基本是一個企業(yè)最基礎的東西。一個企業(yè)到了一定的規(guī)模,如果沒有健全的制度支撐,則會出現(xiàn)組織混亂、責任不清的局面??上攵?,在這樣的氛圍下,員工只會消極怠工,彼此推卸責任,團隊成員不可能有積極性和創(chuàng)造性!

  二、激勵機制

  這里所說的激勵包含獎勵和懲罰的雙重意思,它既有物質層面的,也有精神層面的。此方法一般和第一種方式結合使用。根據每個崗位設定目標和衡量標準,最后根據各項指標的達成情況綜合評估,對表現(xiàn)突出的員工給予升職、加薪、獎金、培訓、旅游、公開表彰等形式的獎勵,甚至對于核心骨干人員,給予配股;而對于表現(xiàn)差的員工則有可能遭到批評、減薪、扣除獎金、崗位調離、降職直至辭退。

  值得注意的是,激勵必須本著公平、公正、公開的原則,才能真正體現(xiàn)它的效用。所謂公平,即大家具有同等的機會,而且,制定標準的時候盡可能考慮個體的差異;公正,則主要體現(xiàn)在具體考評時,應該有具體的數(shù)據或事實作為支撐,避免個人喜好或私人關系的干擾;最后就是信息公開化,隨時公布各部門或各人的工作開展情況,以營造一種你追我趕的競爭氛圍。最后,獎懲結果也應該在正式場合正式公布,以體現(xiàn)對當事人的尊重,對考評結果的尊重,對制度的尊重。

  三、鰱魚效應

  以前,沙丁魚在運輸過程中成活率很低。后有人發(fā)現(xiàn),若在沙丁魚中放一條鯰魚,情況卻有所改觀,成活率會大大提高。這是何故呢?

  原來鯰魚在到了一個陌生的環(huán)境后,就會“性情急躁”,四處亂游,這對于大量好靜的沙丁魚來說,無疑起到了攪拌作用;而沙丁魚發(fā)現(xiàn)多了這樣一個“異已分子”,自然也很緊張,加速游動。這樣沙丁魚缺氧的問題就迎刃而解了,沙丁魚也就不會死了。

  當一個組織的工作達到較穩(wěn)定的狀態(tài)時,常常意味著員工工作積極性的降低,“一團和氣”的集體不一定是一個高效率的集體,這時候“鯰魚效應”將起到很好的“醫(yī)療”作用。一個組織中,如果始終有一位“鯰魚式”的人物,無疑會激活員工隊伍,提高工作業(yè)績。

  “鯰魚效應”是企業(yè)領導層激發(fā)員工活力的有效措施之一。它表現(xiàn)在兩方面,一是企業(yè)要不斷補充新鮮血液,把那些富有朝氣、思維敏捷的年輕生力軍引入職工隊伍中甚至管理層,給那些固步自封、因循守舊的懶惰員工和官僚帶來競爭壓力,才能喚起“沙丁魚”們的生存意識和競爭求勝之心。二是要不斷地引進新技術、新工藝、新設備、新管理觀念,這樣才能使企業(yè)在市場大潮中搏擊風浪,增強生存能力和適應能力。

  關于鯰魚效應的應用,目前已有鯰魚效應在人力資源管理中的應用、在領導活動中的應用,具體包括競爭機制的建立、能人的啟用、領導風格的變革等等。

  四、工作激勵

  這種方法最有效,成本最低。而且,重要的是,這個方法使用起來,也是最容易。

  然而,它也最容易被管理者所忽視。

  這是因為,在大多數(shù)時候,我們都把人假設成了“經濟人”,過分重視或者依賴物質帶給人的影響。然而,事實上,人更多的是以“社會人”的狀態(tài)存在的,他們渴望得到重視,渴望在組織中被肯定。

  那么,如何利用工作對人進行激勵,從而提高他們的工作積極性和創(chuàng)造性呢?

  具體,我們可以分為以下幾個步驟進行:

  (一)、提出問題

  管理者應該鼓勵團隊成員發(fā)現(xiàn)問題,提出問題,從而營造一種良好的氛圍,這是提高團隊成員主動思維、創(chuàng)造思維的先決條件。試想,如果發(fā)現(xiàn)問題、提出問題的人經常受到上級批評,團隊成員將會選擇沉默,或者報喜不報憂。長此以往,人們會產生“多一事不如少一事”的想法,任憑問題發(fā)展和蔓延,給企業(yè)造成損失。試想,一潭死水的團隊,何來的主動性和創(chuàng)造性?

 ?。ǘ?、征詢意見

  提出問題之后,管理者即使非常清楚問題的所在以及解決方案,也不要馬上發(fā)表意見或者提出解決途徑。正確的做法是征詢下屬意見。因為這樣做,不僅可以讓下屬在思考的過程中逐步變得成熟,而且在后期的執(zhí)行中,由于管理者采取了下屬的意見,下屬在執(zhí)行時將更有積極性。更重要的是,有時候下屬的意見有可能真的更具可行性。

  通過征詢意見的方式,管理者可以聽取不同的意見,同時,也進一步強化了這種開放的氛圍,激勵員工主動思維和創(chuàng)造性思維。

 ?。ㄈ⑹跈?

  當管理者和下屬確定了解決問題的途徑后,應當授權給當事人。授權應該有一個限度,超出限度的需要向上級匯報。這樣在執(zhí)行的過程中,不至于事事請示,同時也避免了有可能失控的局面。

  授權本身傳遞了一種信任、信心以及期待的信號。當你的下屬得到授權后,滿懷信心、昂首闊步的走出你的辦公室時,你相信,他會給你滿意的答案;而他,也因為得到了激勵,他會信守那份承諾,全力以赴!

 ?。ㄋ模?、關注

  很多管理者完成以上三個步驟就停止了,靜靜等待下屬的好消息。然而,在很多時候,最終的結果可能不盡人意。在這樣的情況下,大多數(shù)下屬會得到管理者的批評和訓斥,管理者和下屬的關系也可能會因此發(fā)生一些微妙的變化。然而,我們必須承認,事情有時候是動態(tài)發(fā)展的。聰明的下屬會積極主動的匯報工作中碰到的突發(fā)情況;而聰明的管理者,則會在這個過程中表現(xiàn)出關注。這樣做一方面可以表現(xiàn)對這個事情的重視,另一方面可以隨時了解事情的進展情況。

  (五)、提供支持

  對于棘手的問題,有些困難或突發(fā)情況可能是始料不及的。這時候,如果管理者瀟灑的拋出一句“我不管,我只要結果”,顯然是不負責任和粗暴的。這個時候下屬最需要的是幫助,管理者應該客觀評估,實時提供必要的幫助。只有這樣,管理者和下屬才能建立持久的信任關系,也只有這樣,管理者才能用工作真正的激勵下屬。失去真誠關懷的管理,是蒼白無力的,他也無法真正給人以激勵,最后造成的結果是管理者和被管理者的博弈。

 ?。?、工作評判

  最后的工作評判也是不容忽視的。

  通過一段時間的努力,下屬的任務應該告一段落了。這個結果是非常滿意的,滿意的,差強人意的,還是非常不滿意?更重要的是,在執(zhí)行這個任務的過程中,你要觀察你的下屬是否又成長了?你準備如何獎勵(或懲罰、或教育)你的下屬?

  不難看出,利用工作激勵員工的6步曲,環(huán)環(huán)相扣。正確的利用工作激勵法,可以極大的提高員工積極性和創(chuàng)造性。在這個過程中,員工能力不斷提升,信心不斷加強,同時,也利于上下級建立長久的信任關系,為管理團隊創(chuàng)造良好的氛圍。

  最后需要強調,人的激勵是分外在激勵和內在激勵。我們除了通過改善外部環(huán)境來激勵人外,也要善于發(fā)現(xiàn)員工的內在需求。不排除有些人已經對外界激勵產生麻木,同時又不具備自我激勵的能力——這些人應該考慮更換工作崗位或者辭退。而有些人,他們在任何情況下,都熱情高漲,充滿信心和力量,并不斷地給企業(yè)帶來活力和希望——他們,將是我們未來的中堅力量!

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