文/六維績效管理模式創(chuàng)始人孫軍正

績效考核是人力資源管理決策的重要依據(jù)。既然如此，為什么有些企業(yè)的績效考核卻達(dá)不到設(shè)定的目標(biāo)呢？六維績效管理模式創(chuàng)始人孫軍正認(rèn)為，這是因?yàn)?/span>企業(yè)往往走入了一些誤區(qū)。

一、過度依賴獎(jiǎng)懲制度。

過分地把員工績效改善和能力的提高依賴于獎(jiǎng)懲制度，因此帶來了許多消極的影響。這是傳統(tǒng)的績效考核方式所常用的。但事實(shí)上，極少有人因懲罰而改善績效。

這種只問結(jié)果不問過程的管理方式，不利于培養(yǎng)缺乏工作能力與經(jīng)驗(yàn)的資淺員工；當(dāng)員工發(fā)現(xiàn)無法達(dá)到工作標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候，自暴自棄，放棄努力，或歸因于外界和其他人。同時(shí)產(chǎn)生對業(yè)績優(yōu)秀者的抵制情緒，使得成績優(yōu)秀者成為被攻擊的對象（槍打出頭鳥）。

二、考核的標(biāo)準(zhǔn)過于粗略或過于細(xì)化。

在工作標(biāo)準(zhǔn)不能確切衡量時(shí)，導(dǎo)致員工規(guī)避責(zé)任；而過于細(xì)化時(shí)則可能因?yàn)闀r(shí)間、評估成本太高而無法落實(shí)，也容易招致被評估者的抵觸情緒。曾經(jīng)有一位管理咨詢顧問在對某企業(yè)的績效考核系統(tǒng)進(jìn)行診斷時(shí)發(fā)出這樣的評論：這個(gè)績效考核方案制定得過于“完美”，以致于無法進(jìn)行。因?yàn)榘凑沾朔桨?，部門經(jīng)理每星期需要花三天的時(shí)間填寫各種表格，對每一位團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行評估?？上攵?，這樣的設(shè)計(jì)若實(shí)行會(huì)遭遇什么樣的后果。

三、考核結(jié)果的處理不當(dāng)。

某些企業(yè)在進(jìn)行考核后，往往將結(jié)果束之高閣，即不跟被評估者見面溝通，也不做任何處理的依據(jù)。等到下一年再行一次。久而久之，不再有任何人認(rèn)真對待考核，也不愿參與。

四、未形成與績效管理相配套的支持。

任何人力資源政策的成功有賴于企業(yè)組織環(huán)境中各項(xiàng)政策的協(xié)同性和一致性?？冃Э己艘膊焕狻６糠制髽I(yè)的著眼點(diǎn)放在績效考核本身，并未關(guān)注其他相關(guān)政策，因此導(dǎo)致考核項(xiàng)目失敗。例如企業(yè)文化如果鼓勵(lì)競爭，則績效考核的重點(diǎn)放在個(gè)人業(yè)績的指標(biāo)。如果公司的發(fā)展目標(biāo)為品牌塑造，就不可能將考核指標(biāo)側(cè)重于銷售業(yè)績上，而應(yīng)在于客戶服務(wù)與品質(zhì)改善上。否則，勢必造成混亂。

孫軍正強(qiáng)調(diào)，推動(dòng)企業(yè)管理創(chuàng)新的關(guān)鍵是建立和健全科學(xué)規(guī)范的考核體系、完善與考核相配套的分配體系。 “評價(jià)”和“分配”是企業(yè)管理中的熱點(diǎn)問題，同時(shí)也是難點(diǎn)問題。他的完善與否、內(nèi)部的一致性是影響管理效率和員工積極性的關(guān)鍵。企業(yè)的考核工作，我們不能簡單地把他當(dāng)作一件獨(dú)立的和簡單的技術(shù)工作，他本身就融合了企業(yè)的文化和戰(zhàn)略，其有效運(yùn)用，還須與企業(yè)管理的其他策略和政策結(jié)合起來，取得時(shí)間上、空間上和員工之間內(nèi)部的一致性，才能有的放矢，發(fā)揮積極的作用。  

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