文/集團執(zhí)行系統(tǒng)專家孫軍正

對績效管理主要有二種典型的理解。一、績效管理是管理者和員工雙方就目標及如何達到目標形成共識，并促成員工成功地達到目標的管理方法。二、績效管理是將公司的戰(zhàn)略、資源、業(yè)務和行動有機地結(jié)合起來所構(gòu)成的一個完整的管理體系。前者注重上下級的互動過程，是一種方法。后者從流程、體系的角度解釋績效管理。BPM是從第二個定義出發(fā)，定義為戰(zhàn)略的執(zhí)行系統(tǒng)。

國內(nèi)企業(yè)應用績效管理將經(jīng)歷三個階段。一是績效考核，這是過去大多數(shù)企業(yè)對績效管理的看法，強調(diào)指標的設定并通過考核傳遞壓力；二是過程績效管理，從單一考核向包括績效計劃、績效輔導、績效評估、績效回報、績效改進全過程轉(zhuǎn)變，強調(diào)通過過程管理產(chǎn)生結(jié)果。這是目前多數(shù)企業(yè)對績效管理的認識；三是企業(yè)績效管理（BPM），即將績效管理貫穿于戰(zhàn)略執(zhí)行和日常經(jīng)營的循環(huán)中，強調(diào)通過績效管理驅(qū)動企業(yè)運營。隨著三個階段的遞進，績效管理對企業(yè)運營的影響會越來越大，尤其是發(fā)展到企業(yè)績效管理階段，將對企業(yè)戰(zhàn)略和運營形成直接推動。

在績效考核階段，企業(yè)最感困惑的是績效考核容易流于形式，典型的原因有以下幾點：一是對績效考核的目的缺乏充分溝通和達成共識；二是主管績效管理的意識和技能不到位，無法區(qū)分差距，拉不開面子；三是考核方案的針對性、可操作性不強；四是沒有推行部門考核，部門主管的考核動機不強。

在過程績效管理中，最大的問題則是績效管理與業(yè)務運營脫節(jié)，典型的原因在于：

1.缺乏體現(xiàn)公司戰(zhàn)略和經(jīng)營模式的KPI體系

2.經(jīng)營計劃制定過程中，對目標和策略的分解不具體、協(xié)調(diào)不足、溝通不充分

3.各部門缺乏一致的目標，缺乏連帶責任機制

4.人力資源部和財務部缺乏對業(yè)務的了解，無法參與到業(yè)務目標的制定和分析

5.各部門主管對績效管理和預算管理認識不足

6.數(shù)據(jù)基礎薄弱，缺乏信息系統(tǒng)的支撐，影響績效反饋的及時性和準確性

7.財務預算與業(yè)務計劃聯(lián)系不緊密，權(quán)威性不夠，預算分析與業(yè)務分析脫節(jié)

8.缺乏對經(jīng)營計劃、績效管理和預算管理的日常工作進行統(tǒng)籌領導和協(xié)調(diào)

這些問題歸結(jié)于一句話：企業(yè)的計劃預算、業(yè)務運營與績效管理相互脫節(jié)。這是一個系統(tǒng)性的問題。

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由孫軍正老師主講的執(zhí)行力系列課程，現(xiàn)誠尋各地合作與代理機構(gòu)。聯(lián)系方式詳見孫軍正老師中華講師網(wǎng)博客中的“聯(lián)系方式”，將由孫老師專職助理對接溝通。