文/集團(tuán)執(zhí)行系統(tǒng)專家孫軍正

1、量化愿景：宏大的愿景經(jīng)常壓得人喘不過(guò)氣來(lái)，譬如“成為產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者”。有效的愿景是，能將企業(yè)虛無(wú)飄渺的夢(mèng)想，轉(zhuǎn)換成可行的目標(biāo)。因此，建立愿景的第一步，就是說(shuō)明企業(yè)從甲地走到乙地的明確步驟。譬如，五年內(nèi)營(yíng)業(yè)額從一億五千萬(wàn)美元成長(zhǎng)到三億美元。那么，營(yíng)收多少是企業(yè)必須突破的里程碑？為了達(dá)到這樣的營(yíng)業(yè)收入，企業(yè)要推出多少新產(chǎn)品？雇用多少員工？這些步驟可以驅(qū)使管理團(tuán)隊(duì)，思考企業(yè)處境，找出該做的事。
2、用口號(hào)傳達(dá)策略：策略本身是復(fù)雜的，但是企業(yè)要用簡(jiǎn)單、直接的口號(hào)，傳達(dá)策略的精髓，將策略融入員工的生活。譬如，福特汽車(chē)在面臨品質(zhì)遭受質(zhì)疑的情況時(shí)，打出的口號(hào)是“品質(zhì)是優(yōu)先要?jiǎng)?wù)”，清楚讓大家知道策略目標(biāo)。
3、規(guī)劃結(jié)果：企業(yè)喜歡利用管理工具（如平衡計(jì)分卡）來(lái)衡量重要指標(biāo)，作為警訊之用。這個(gè)方法的缺點(diǎn)是，指標(biāo)若顯示未達(dá)標(biāo)準(zhǔn)，大家便開(kāi)始慌張，并文/集團(tuán)執(zhí)行系統(tǒng)專家孫軍正
（一）建立績(jī)效管理與目標(biāo)管理的互動(dòng)效應(yīng)。在績(jī)效管理與目標(biāo)管理法之間建立一種互相咬合、共同提高的一種類(lèi)似齒輪傳動(dòng)的循環(huán)關(guān)系，以期豐富績(jī)效管理工作的具體操作方法，推進(jìn)人力資源管理的有效開(kāi)展。
在目標(biāo)管理工作推進(jìn)的同時(shí)，共享信息和一些工作成果，制定績(jī)效考評(píng)的標(biāo)準(zhǔn)與方法，進(jìn)一步以績(jī)效管理的工作來(lái)推進(jìn)下一輪目標(biāo)管理工作，從而形成這種齒輪狀咬合前進(jìn)的良性循環(huán)系統(tǒng)?？?jī)效管理與目標(biāo)管理之間的咬合點(diǎn)是績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)與分解目標(biāo)能夠協(xié)調(diào)統(tǒng)一為一體。目標(biāo)是源于員工的，標(biāo)準(zhǔn)是源于績(jī)效管理者的，但二者卻能夠在一個(gè)雙方都滿意的點(diǎn)獲得平衡。因此，在制定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，就要以企業(yè)遠(yuǎn)景為藍(lán)圖，崗位說(shuō)明書(shū)為基礎(chǔ)，同時(shí)根據(jù)目標(biāo)管理中層層分解的部門(mén)目標(biāo)、崗位目標(biāo)等來(lái)制定群體或員工個(gè)人的可以達(dá)成的、易于了解的、明確且能衡量的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，并且制定績(jī)效考評(píng)辦法，這樣，員工在努力達(dá)到自己的目標(biāo)和企業(yè)總目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的同時(shí)，也可以與績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行對(duì)比，從而透明、客觀地進(jìn)行績(jī)效考評(píng)。當(dāng)然，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行的升遷、薪酬調(diào)整、培訓(xùn)等動(dòng)態(tài)的績(jī)效管理過(guò)程也會(huì)激勵(lì)員工在明確達(dá)到目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)下，對(duì)自己負(fù)責(zé)，從而對(duì)組織負(fù)責(zé)。
（二）以“目標(biāo)”實(shí)施于“績(jī)效”的運(yùn)程中?？?jī)效管理不但要讓員工與主管有更大的自我發(fā)展空間，同時(shí)應(yīng)該涵蓋及融合目標(biāo)管理的工作內(nèi)容。
首先，將組織的目標(biāo)明確歸屬到各部門(mén)，各部門(mén)目標(biāo)再明確地劃分到各崗位，如此設(shè)定個(gè)人目標(biāo)，即能確定組織目標(biāo)的達(dá)成。與此同時(shí)，績(jī)效管理人員也要參加到目標(biāo)的制定過(guò)程中，一定程度上使得績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的制定與目標(biāo)的制定實(shí)現(xiàn)一致性、同步性，因此分解的部門(mén)目標(biāo)和崗位目標(biāo)也就可以作為績(jī)效考評(píng)的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。其次，由于每位員工有不同的工作任務(wù)，特別是某些崗位需要接受多個(gè)上級(jí)部門(mén)的管理，應(yīng)依據(jù)年度目標(biāo)列明每個(gè)崗位與本身職務(wù)一致的工作目標(biāo)，同時(shí)兼顧或者協(xié)調(diào)多個(gè)上級(jí)的要求。在工作目標(biāo)定出后，主管應(yīng)與員工對(duì)制定的工作目標(biāo)做雙向的溝通，以確定未來(lái)一年的目標(biāo)。此外，在目標(biāo)實(shí)施過(guò)程中，績(jī)效管理者要按照績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行事中監(jiān)控，與直接主管溝通，確定是否與原先規(guī)劃的進(jìn)度有不符合的地方，并討論差異的原因，采取必要的措施，主管與員工共同努力找出方法，以達(dá)到工作再簡(jiǎn)化的目的。第三，經(jīng)過(guò)一定的時(shí)期，員工對(duì)照目標(biāo)，績(jī)效考評(píng)者對(duì)照標(biāo)準(zhǔn)，雙方都主動(dòng)地做客觀的檢查和考評(píng)，找出不足和原因，確定改進(jìn)的方向和方法，進(jìn)入下一個(gè)循環(huán)。這樣，讓每一個(gè)人都知道自己要做什么？做得好與不好的標(biāo)準(zhǔn)是什么？所做的工作與企業(yè)或部門(mén)的目標(biāo)有什么關(guān)系？與績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的要求有無(wú)差距？通過(guò)績(jī)效管理的事前溝通、事中調(diào)控、事后考評(píng)等一系列工作，讓每一個(gè)人都自覺(jué)地動(dòng)起來(lái)，自總經(jīng)理到基層員工，就像齒輪一樣，實(shí)現(xiàn)自我計(jì)劃、自我執(zhí)行、自我確認(rèn)和自我調(diào)整的“自我管理”的最高境界。這樣，既實(shí)現(xiàn)了有據(jù)此可以進(jìn)行科學(xué)考評(píng)的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，又實(shí)施了真正的動(dòng)態(tài)績(jī)效管理。這樣員工和監(jiān)督者均參加考核程序，目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)是在考核期開(kāi)始前事先確定的，是事先討論過(guò)的考核方法在員工成績(jī)已經(jīng)完成之后的應(yīng)用。由于考核期開(kāi)始前給員工以指導(dǎo)，因此它在定義員工努力的方向和成績(jī)實(shí)現(xiàn)程度方面是開(kāi)發(fā)性的。在目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的事中，又給員工一定的空間，從而實(shí)現(xiàn)創(chuàng)造性。在考評(píng)之后，考評(píng)者與員工雙方在共同認(rèn)可的情況下，制定下一個(gè)循環(huán)的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，從而積極地進(jìn)入下一個(gè)工作程序，從中體現(xiàn)了激勵(lì)性。可見(jiàn)，如何使員工在現(xiàn)任崗位上發(fā)揮專長(zhǎng)，有明確的可以“跳起來(lái)摘到的果子”的目標(biāo)，并對(duì)其職業(yè)生涯發(fā)展有正面的期望，是設(shè)計(jì)績(jī)效考核制度的最高指導(dǎo)原則。所以，要想績(jī)效管理取得績(jī)效，達(dá)到目標(biāo)管理的目標(biāo)，就應(yīng)該自始至終以“目標(biāo)”實(shí)施于“績(jī)效”的運(yùn)程中。

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由孫軍正老師主講的執(zhí)行力系列課程，現(xiàn)誠(chéng)尋各地合作與代理機(jī)構(gòu)。聯(lián)系方式詳見(jiàn)孫軍正老師中華講師網(wǎng)博客中的“聯(lián)系方式”，將由孫老師專職助理對(duì)接溝通。