文/集團(tuán)執(zhí)行系統(tǒng)專家孫軍正

公司已經(jīng)實(shí)行過很多次的績效考核方案，都以失敗告終，不管是管理層還是員工，都對(duì)績效考核失去信心，到的月底，部門主管憑印象打個(gè)系數(shù)，用于發(fā)獎(jiǎng)金。導(dǎo)致干好干壞一個(gè)樣，有能力的沒積極性，沒能力的更是在混日子，績效考核也成了公司，成為公司管理的一個(gè)瓶頸。

一、 情境
我入職時(shí)，發(fā)現(xiàn)A公司的管理水平與市場(chǎng)品牌、規(guī)模有很大的落差，公司領(lǐng)導(dǎo)也意識(shí)到績效考核的重要性，而我在其它公司有成功實(shí)施過績效管理體系經(jīng)驗(yàn)，所以我就專職負(fù)責(zé)公司績效考核體系的建設(shè)。

我調(diào)閱以前歷次績效考核的幾套方案，有“德能勤績?cè)u(píng)價(jià)”、“量化考核”、“基于KPI的績效考核”等，可以說是民營企業(yè)績效考核的發(fā)展史。但企業(yè)卻有近一年沒有進(jìn)行有效績效的考核，原因有三：
1、 早年的“德能勤績的評(píng)價(jià)”已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，所以早以廢除；

2、 量化考核因有些設(shè)定太高，有些無法計(jì)算，所以幾年前就沒有實(shí)行。

3、 KPI績效考核，這套績效考核方案是請(qǐng)咨詢公司制訂，整個(gè)方案大而全，有些部門一下設(shè)定30個(gè)績效考核指標(biāo)，毫無重點(diǎn)，而且沒有設(shè)定相應(yīng)部門的關(guān)聯(lián)表格，考核周期一到，缺乏績效考核經(jīng)驗(yàn)的人資部門不知如何著手。結(jié)果放在文件柜里面，從來沒有真正實(shí)施過。

績效考核方案的實(shí)施有兩個(gè)基本決定因素：1、 方案的設(shè)計(jì)是否符合現(xiàn)在企業(yè)的實(shí)現(xiàn)環(huán)境，能否落地實(shí)施。換句話說，也就是企業(yè)是否具備相應(yīng)的管理基礎(chǔ)。

2、 企業(yè)是否具有推動(dòng)方案執(zhí)行所需的條件。從公司的戰(zhàn)略分解、到工作分析、到數(shù)據(jù)整合及真實(shí)性，有沒有相關(guān)的流程和制度來保障。

二、 分析與先期工作
要進(jìn)行績效管理體系變革，理論上是先決定要不要改，再思考如何改；但實(shí)際上，改不改要看怎么改才能決定。可見“如何改”比“改不改”更重要。

很多人看到績效管理體系，都只是認(rèn)為只要做一些表格加上一份制度，如果只是這樣做，很難取得成功，因?yàn)榭冃Ч芾眢w系一定要扎根到公司的一線，應(yīng)建立在財(cái)務(wù)報(bào)表、銷售報(bào)表、生產(chǎn)日?qǐng)?bào)表的基礎(chǔ)上，牢牢管控著公司的日常運(yùn)營。

對(duì)于管理基礎(chǔ)較差的公司要建立完善的績效管理體系，如果時(shí)間允許的話，應(yīng)先打好管理基礎(chǔ)再進(jìn)行績效管理變革。

當(dāng)時(shí)A公司的領(lǐng)導(dǎo)要求在短時(shí)間內(nèi)建立起績效管理體系，如果只是簡單的搞一些考核表和相關(guān)制度，10天左右內(nèi)就能搞定，但這樣做的后果大家都明白，只不過是在應(yīng)付了事。所以擺在面前有太多的事情要做。

首先，要熟悉公司所經(jīng)營的行業(yè)、管理層、業(yè)務(wù)流程、管理制度；其次，做好前期幾項(xiàng)工作：
1、 營造績效導(dǎo)向的企業(yè)文化，所要達(dá)到的目標(biāo)就是讓全員重新樹立對(duì)績效管理體系的信心，告訴員工如何正視績效考核、公司領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注什么、考核的方法是什么、如何進(jìn)行有效考核等等。主要通過三個(gè)方式，一是宣傳欄，二是會(huì)議、三是培訓(xùn)。

2、 夯實(shí)公司的基礎(chǔ)管理
① 公司是有崗位說明書，但那是幾年前做的，幾乎沒改過，而且上面沒有工作目標(biāo)和要求。所以需要按要求進(jìn)行重新修改，這是一個(gè)龐大的工程，如果各位同行的人力資源部實(shí)力雄厚，可同時(shí)進(jìn)行制做職位等級(jí)矩陣，完成對(duì)關(guān)鍵崗位相對(duì)價(jià)值的評(píng)估及職位勝任素質(zhì)模型。人力資源的全部工作就是：職位、人、戰(zhàn)略。

② 完善各種日?qǐng)?bào)與月報(bào)體系，為績效管理體系提供有效的數(shù)據(jù)支撐。為績效考核的溝通、分析、決策、改善等工作打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

③ 參與流程整改，優(yōu)化相關(guān)的業(yè)務(wù)程序，提高工作效率，做績效考核不是為的考核而考核，更重要的是為的優(yōu)化企業(yè)運(yùn)營，這是目的。

④ 強(qiáng)化上下游工作崗位關(guān)系，加強(qiáng)對(duì)工作質(zhì)量效果的監(jiān)督和檢查。

3、 建立先期的績效溝通渠道，我分析過以往公司實(shí)行績效考核方案的原因，其中上下級(jí)缺乏有效的績效溝通是主因之一。缺乏績效溝通，會(huì)導(dǎo)致考核的脫節(jié)，同時(shí)對(duì)績效的持續(xù)改善也無從談起。主要的方法是：正式與非正式面談。這點(diǎn)一方面要引導(dǎo)，一方面要寫進(jìn)制度，強(qiáng)化執(zhí)行。

三、績效考核方案
公司根據(jù)年度經(jīng)營計(jì)劃和部門職責(zé)進(jìn)行分解并考核，這個(gè)方案很多企業(yè)都用過，所不同的是，如何分解與目標(biāo)設(shè)定。

接著對(duì)績效規(guī)劃/目標(biāo)、績效跟蹤、輔導(dǎo)、績效評(píng)估、績效改進(jìn)等環(huán)節(jié)進(jìn)行相應(yīng)的規(guī)定，明確公司領(lǐng)導(dǎo)、人力資源部、相關(guān)聯(lián)的部門、上下級(jí)之間的權(quán)力與責(zé)任，這時(shí)，績效考核體系已初步建立。

與其它公司不同的是，公司還建立績效委員會(huì)，規(guī)定的組長、副組長、干事、稽查、組員的職責(zé)，每個(gè)季度隨機(jī)對(duì)2個(gè)部門進(jìn)行績效檢查，主要是為了使績效管理體系始終按公司預(yù)定的軌道上運(yùn)行，不定時(shí)對(duì)各部門的工作進(jìn)行全方位的績效檢查。檢查的內(nèi)容分為三個(gè)方面：現(xiàn)有的績效目標(biāo)、影響下階段的績效目標(biāo)、績效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)。而這三個(gè)方面又分解成多個(gè)檢查細(xì)項(xiàng)，比如影響下階段的績效目標(biāo)可分為：①部門是否有二級(jí)績效目標(biāo)的分解，并有相對(duì)應(yīng)的責(zé)任人；②部門是否有一整套完成績效目標(biāo)的工作計(jì)劃及執(zhí)行情況；③各種會(huì)議決議的落實(shí)情況。④部門存在的主要問題及解決或改進(jìn)辦法。

現(xiàn)在有非常多的績效考核理論，應(yīng)根據(jù)企業(yè)所處的行業(yè)特點(diǎn)、企業(yè)規(guī)模、發(fā)展階段而選擇適合的方法。中國中小型民營企業(yè)的管理水平普通不高，如果強(qiáng)行套用一些超前的績效考核模式很難達(dá)到預(yù)想的效果，在選型的過程中，應(yīng)考慮如何與公司的戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程、日常管理緊密聯(lián)系，多與公司領(lǐng)導(dǎo)和各部門同事溝通，聽聽他們的想法。

合作代理：

由孫軍正老師主講的“卓越執(zhí)行”系列課程，現(xiàn)誠尋各地合作與代理機(jī)構(gòu)。聯(lián)系方式詳見孫軍正老師中華講師網(wǎng)博客中的“聯(lián)系方式”，由孫老師的專職助理溝通與交流。