文/集團執(zhí)行系統(tǒng)專家孫軍正

東莞奧愛斯是一家生產(chǎn)高端投影幕的日商獨資企業(yè)，由于該企業(yè)在本國是絕對領(lǐng)導(dǎo)品牌，因此他們形成了根深蒂固的“皇帝女兒不愁嫁"的習(xí)慣思維。由于沒有意識到該品牌在中國市場畢竟是個陌生的品牌，該領(lǐng)域的產(chǎn)品在中國市場還很不成熟，因此經(jīng)過兩年的市場開拓，整體銷售水平一直不盡人意。為了盡快扭轉(zhuǎn)局面，該公司決定聘請一位具有豐富經(jīng)驗本土人士來做營業(yè)副總。新副總上任后，提出了調(diào)整營銷策略和重新構(gòu)建營銷組織，并承諾業(yè)績提升兩倍?？冃Э己?/span>

根據(jù)組織結(jié)構(gòu)目標(biāo)，在原有上海營業(yè)所基礎(chǔ)上，又開辟了廣州、北京兩個營業(yè)所。為了凝聚優(yōu)秀的人才和自己一起打拼，他開出了看似優(yōu)厚的條件，但果子畢竟是掛在樹上的，現(xiàn)實通向理想的橋梁就是他寄以厚望的KPI績效考核！他具有跨國公司、民營企業(yè)等各類公司的工作經(jīng)歷，精通中國特色的潛規(guī)則，當(dāng)他在制定人員激勵機制時，本著一個基本原則，即“隊伍擴大，待遇降低，成本不變"。

在他的績效考核體系里，營銷人員的收入由四部分組成：中高層員工收入=底薪+福利+月度績效工資+年底績效工資，即采用年薪制。其月度績效考核的考核指標(biāo)分為四大項，即財務(wù)、客戶、執(zhí)行、學(xué)習(xí)，并在每個項目下設(shè)定細(xì)化項目?？冃Э己讼到y(tǒng)的推行和培訓(xùn)就占用了不少的時間，而每月例行的考評則是各級管理者一項很頭疼的工作。

半年過去后，盡管營銷團隊膨脹了幾倍，費用提高了幾倍，銷售量僅比原來提升了百分之三十。后來由于績效考核導(dǎo)致員工收入過低，引起內(nèi)部分化，奧愛斯的計劃提前中止了，副總經(jīng)理也黯然離開。失敗原因在于最初的策略失誤：作為一種高端產(chǎn)品，其價格動輒過萬，是個小眾專業(yè)產(chǎn)品，但公司卻采取了快消品式的大規(guī)模銷售，甚至要求業(yè)務(wù)員去掃街找代理商；其投放的媒體是發(fā)行量極少的影音媒體，基本無法影響消費者。由于銷售策略和推廣策略的失當(dāng)，導(dǎo)致營銷失敗，那被寄予厚望的績效考核反倒起了負(fù)面作用。

企業(yè)培訓(xùn)可以提高員工的能力，策略有效能夠保證團隊的正確方向，而績效考核僅僅是在此前提上，獎懲員工的手段。近乎量化的考核辦法看起來很科學(xué)，在誕生之初被人們寄予厚望，但對處于快速市場環(huán)境下的企業(yè)似乎不甚有效，據(jù)觀察，大多數(shù)跨國公司在推廣嚴(yán)密的績效考核后，其收效甚微。事實上，成功的企業(yè)往往歸功于其企業(yè)文化，或者技術(shù)創(chuàng)新，或者策略領(lǐng)先，但幾乎沒有人歸功于先進的績效考核。

奧愛斯的失敗緣于自身定位的失誤。作為小眾高端產(chǎn)品，他們在渠道上應(yīng)該依賴于專業(yè)的代理商，而不是漫無邊際地去尋找銷售終端；在推廣上應(yīng)該利用大眾媒體提升知名度并培育市場，而不是在沒人看的雜志上浪費資源；在客戶關(guān)系上，他們應(yīng)該利用網(wǎng)絡(luò)的便捷，或者社區(qū)宣傳，與客戶建立直接的溝通。如果這樣其銷售一定會是另外一種結(jié)果。

績效考核對于企業(yè)當(dāng)然是不可或缺的，但是否推行過于量化的績效考核系統(tǒng)則有待商榷?？冃Э己讼到y(tǒng)技術(shù)并不復(fù)雜，但合理設(shè)置指標(biāo)和系數(shù)則極具藝術(shù)性，很多推行該系統(tǒng)的企業(yè)其實不具備操作其的人才?？冃Э己讼到y(tǒng)本身要占用高層較大的精力，員工也不勝其煩。把員工的業(yè)績完全歸因于個人是不對的，業(yè)務(wù)的難度、公司的支持其實起的作用更大。

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由孫軍正老師主講的“卓越執(zhí)行”系列課程，現(xiàn)誠尋各地合作與代理機構(gòu)。聯(lián)系方式詳見孫軍正老師中華講師網(wǎng)博客中的“聯(lián)系方式”，由孫老師的專職助理溝通與交流。