那些總是事必躬親的人，往往不能夠任用有賢能的人，從而導(dǎo)致眾多賢能者不能夠往同一個(gè)方向努力，進(jìn)而也就使組織解散。

——總裁智慧箴言

外包思維是指“企業(yè)把非核心業(yè)務(wù)交由其他專業(yè)公司操作，使整體業(yè)務(wù)得以順利完成的思維模式，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)更好運(yùn)轉(zhuǎn)的一種手段”。換言之，就是說(shuō)總裁不要什么事都親力親為，而是要善于將不重要的（無(wú)需非親自處理不可）事物適當(dāng)授權(quán)。這樣你才有更多精力做其他事。

古人云：“自為則不能任賢，不能任賢則群賢皆散?！边@句話的意思就是說(shuō)：那些總是事必躬親的人，往往不能夠任用有賢能的人，從而導(dǎo)致眾多賢能者不能夠往同一個(gè)方向努力，進(jìn)而也就使組織解散。

在現(xiàn)實(shí)的企業(yè)管理中，有很多總裁就沒(méi)有外包思維，不懂得善于授權(quán)，他們總是從早忙到晚，卻依舊感覺(jué)時(shí)間不夠用，有時(shí)恨不得把一分鐘掰成兩分鐘來(lái)用。他們不停地抱怨自己工作太累。其實(shí)歸根到底這怨不得別人，要怨就只能怨這個(gè)總裁不善于對(duì)下屬授權(quán)。

原本就該是下屬要做的工作，總裁如果非要親力親為，自己忙的焦頭爛額、身心俱疲，而下屬卻落得輕松。那么只能說(shuō)這位總裁是一個(gè)失敗的總裁。

1.不斷選拔人才，再對(duì)其授權(quán)予以己用。

在選拔人才的時(shí)候總裁要以能力論英雄，要“選賢任能，惟才是舉”。中國(guó)有句老話是說(shuō):“三百六十行，行行出狀元”。對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，善于選拔人才，讓有能力的人去執(zhí)行，才能贏得市場(chǎng)。

日本索尼公司的創(chuàng)始人之一、名譽(yù)董事長(zhǎng)，日本著名企業(yè)家盛田昭夫在選拔人才的時(shí)候就不以學(xué)歷和經(jīng)驗(yàn)選拔人才。他認(rèn)為一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)就是要不斷的選拔人才，并且讓公司的每一位員工都能夠“人盡其才”。他的這一用人方式為索尼的發(fā)展壯大立下了汗馬功勞，使得索尼激烈的競(jìng)爭(zhēng)中始終處于不敗之地。

日本男中音歌唱家大賀典雄在大二參觀東京通信工業(yè)(索尼前身)時(shí)嶄露頭角。他針對(duì)產(chǎn)品缺陷侃侃而談，其獨(dú)到的眼光和專業(yè)的知識(shí)引起了盛田昭夫的注意。隨后盛田昭夫盛情邀請(qǐng)大賀典雄擔(dān)任索尼公司的兼職顧向。

然而大賀典雄因?yàn)橐跉W洲參加巡回演出，所以無(wú)法到索尼工作。盡管如此，盛田昭夫依舊與大賀典雄保持親密的聯(lián)系，并定期寄工資給大賀典雄，邀請(qǐng)典雄大賀學(xué)業(yè)有成后到素尼工作。

盛田昭夫的熱情與真誠(chéng)打動(dòng)了典雄大賀。就這樣，這位男中音歌唱家棄藝經(jīng)商，加盟到索尼。1995年盛田昭夫在董事會(huì)上正是任命大賀典雄為索尼公司董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官。這一明智而正確的決策，讓公司所有股東一致贊同。

善于選拔人才，并且以能力取人，依崗位論人才。這是盛田昭夫的管理之道。正是他的這種管理方式，調(diào)動(dòng)了員工積極性，同時(shí)也為公司挑選了不可多得的優(yōu)秀人才。也正是因此，索尼公司領(lǐng)導(dǎo)與員工齊心合力，幫助索尼走向世界。

授權(quán)這個(gè)名詞，許多總裁都并不陌生，然而，真正做到利用授權(quán)方式來(lái)管理團(tuán)隊(duì)的又乏善可陳。雖然總裁了解授權(quán)的重要性，但他們經(jīng)常因?yàn)閷?duì)下屬的擔(dān)心，或者對(duì)自我責(zé)任的過(guò)分重視，而整天撲在工作上，卻忽略下屬的重要性。更嚴(yán)重的是，下屬不僅可以樂(lè)得輕松，還導(dǎo)致工作熱情下降，效率低落。

要走出這樣的困境，帶動(dòng)團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力上升，總裁應(yīng)該從下面的方向進(jìn)行調(diào)整和改變。

2.避免授權(quán)方面的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)

關(guān)于授權(quán)，總裁存在較多錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)，因此總是無(wú)法真正利用好這樣的管理方式。比如，對(duì)下屬過(guò)于不放心，總是擔(dān)心他們會(huì)缺乏認(rèn)真工作態(tài)度或者違背管理決策，用懷疑的心態(tài)看待下屬的工作過(guò)程等等。又如，總裁并不懂得什么是真正的授權(quán)。于是將事情直接交給下屬，或者讓下屬和自己一起完成，并以為自己已經(jīng)完成授權(quán)。另外，對(duì)權(quán)力的追求，或者長(zhǎng)期工作養(yǎng)成的習(xí)慣，都會(huì)導(dǎo)致總裁難以真正發(fā)現(xiàn)授權(quán)的重要意義和作用。

3.糾正授權(quán)的態(tài)度

英國(guó)證券交易所前主管N，古迪遜曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“一個(gè)精疲力竭的主管，是最差勁的總裁?！?a target="_blank" style="color: black;" >團(tuán)隊(duì)總裁將所有的權(quán)力都集中于自己身上，并不能說(shuō)明其管理能力，也無(wú)法提高團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力。因此，總裁必須具備良好的授權(quán)態(tài)度。

比如，總裁應(yīng)該習(xí)慣于自身職位的要求，管理職位雖然也屬于服務(wù)者，但其服務(wù)性質(zhì)是特殊的，是通過(guò)確定戰(zhàn)略和提供方法思路，來(lái)完成對(duì)團(tuán)隊(duì)和下屬的貢獻(xiàn)。而并非是取代下屬去完成那些瑣碎的工作。例如，曾經(jīng)有位很優(yōu)秀的銷售員蘇珊，當(dāng)她因?yàn)闃I(yè)績(jī)出色而被提拔為門(mén)店店長(zhǎng)時(shí)，卻還是熱衷于具體地向某一位客戶提供服務(wù)，這樣的態(tài)度顯然是弄錯(cuò)了自己的工作角色，更談不上將手中的權(quán)力授予其他員工了。

4.掌握授權(quán)的方法

授權(quán)的具體方法是多種多樣的，但其中有一些原則是必須遵循的。

對(duì)員工授權(quán)，應(yīng)當(dāng)分工明確——不同的下屬應(yīng)該獲得不同的分工，產(chǎn)生重疊的現(xiàn)象將模糊員工的責(zé)任感，并導(dǎo)致員工相互推諉。

對(duì)完成工作的方法不應(yīng)該限定太死——一般情況下，總裁的授權(quán)只需要明確結(jié)果要求，不應(yīng)該過(guò)多要求員工怎樣去按步驟完成。有的總裁像小學(xué)教師那樣，對(duì)員工采取一步一步的要求來(lái)進(jìn)行按圖索驥的詳細(xì)指導(dǎo)，這樣，即使工作順利完成，員工也沒(méi)有任何得到授權(quán)的體驗(yàn)，更不用說(shuō)他們產(chǎn)生被信任的感受。

公布授權(quán)——沒(méi)有公布的授權(quán)幾乎不叫授權(quán)，因?yàn)檫@種形式的授權(quán)無(wú)法對(duì)員工產(chǎn)生促進(jìn)和激勵(lì)作用，也體現(xiàn)不出總裁的管理策略和發(fā)點(diǎn)。

另外，總裁在授權(quán)之后并非無(wú)事可做，進(jìn)行積極的觀察和監(jiān)督，并做好充分的預(yù)備方案防止員工出錯(cuò)等等，都可以解決授權(quán)中方法不足的問(wèn)題。

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