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宋聯(lián)可:新麗華:績(jī)效管理鎖定目標(biāo)
2016-01-20 56926

公司背景

在眾人不解的目光下,辛穎麗毅然決定創(chuàng)業(yè)。然而1992年的建材市場(chǎng)是“什么好賣就賣什么”,辛穎麗自己也不知該如何走好第一步。生存是一切的基礎(chǔ),辛穎麗選擇經(jīng)營廣東鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)裝飾建材產(chǎn)品,可是能否完成原始資金積累,她也沒把握。一個(gè)纖弱的女人,提著建材,乘著摩托,四處奔波?;貞浧鹉嵌纹D辛的日子,辛穎麗感慨地說:“不但要吃苦,更要接受挖苦”。1996年,公司初具規(guī)模,決定放棄中低檔產(chǎn)品,介入中高端品牌代理。在選擇產(chǎn)品上,辛穎麗不同于其他代理商,她認(rèn)為選擇企業(yè)更重要,長久的戰(zhàn)略伙伴勝過暫時(shí)暴利。1998年,集團(tuán)成立了占地10萬多平方米的金陵裝飾城,然而初期并沒有想象樂觀。聚集人氣需要一個(gè)過程,急于贏利的業(yè)主卻不愿等待,將矛頭指向新麗華,甚至還發(fā)生過激烈的爭(zhēng)吵。辛穎麗看準(zhǔn)了這塊市場(chǎng),她知道在沒有特別的辦法改變現(xiàn)狀時(shí),唯有堅(jiān)持。有一批業(yè)主走了,但那些留下來與她一起堅(jiān)持的業(yè)主,熬過寒冬迎來盛夏,現(xiàn)在成了新麗華忠實(shí)的支持者,因?yàn)榻鹆暄b飾城造就了幾百個(gè)業(yè)主成為百萬富翁。集團(tuán)的快速成長受到業(yè)界稱贊,而此時(shí)新麗華又在醞釀另一個(gè)更遠(yuǎn)大計(jì)劃。公司制定了三個(gè)擴(kuò)張戰(zhàn)略:向生產(chǎn)型領(lǐng)域發(fā)展、擴(kuò)張裝飾城或向零售終端延伸,最后選擇涉足流通領(lǐng)域,辛穎麗直言:“最重要的原因是,不甘心中國建材零售業(yè)被國外企業(yè)壟斷!”2004年12月18日,籌劃了三年之久的家居樂在南京盛大開業(yè),這是華東乃至國內(nèi)最大型的建材超市之一,新麗華人再次登上了一個(gè)新的起點(diǎn)。

新麗華企業(yè)集團(tuán)是裝飾建材、家居產(chǎn)品及相關(guān)服務(wù)的大型綜合提供商,目前旗下?lián)碛邢愀坌蔓惾A企業(yè)集團(tuán)有限公司、南京新麗華置業(yè)有限公司、南京新麗華實(shí)業(yè)有限公司、江蘇家居樂家居建材超市有限公司、江蘇金陵裝飾城、無錫新麗華建材有限公司、合肥新麗華裝飾材料有限公司。涉足大型建材、裝飾材料專業(yè)市場(chǎng),家居裝飾材料品牌代理,連鎖裝飾家居超市、商業(yè)地產(chǎn)等多個(gè)領(lǐng)域,經(jīng)營業(yè)態(tài)齊全,經(jīng)營業(yè)績(jī)優(yōu)秀,已成為行業(yè)的領(lǐng)跑者??v橫家居建材十余年,新麗華實(shí)現(xiàn)了快速成長,從2001年起蟬聯(lián)中國民營企業(yè)200強(qiáng)。新麗華人仍在為他們的理想不懈努力,正如集團(tuán)網(wǎng)頁上所寫——做中國建材業(yè)最優(yōu)秀的企業(yè)!

企業(yè)文化

核心價(jià)值觀

    誠實(shí)敬業(yè)、團(tuán)結(jié)高效、勇于進(jìn)取、精益求精

企業(yè)使命

    為社會(huì)創(chuàng)效益、為企業(yè)求發(fā)展、為員工謀福利

發(fā)展目標(biāo)

    構(gòu)筑業(yè)界一流企業(yè),爭(zhēng)做業(yè)內(nèi)第一品牌

經(jīng)營理念

    創(chuàng)造家居新文化,引領(lǐng)裝飾新潮流

管理理念

客戶是我們創(chuàng)造價(jià)值的源泉

員工是我們的資源和財(cái)富

學(xué)習(xí)和創(chuàng)造是我們事業(yè)發(fā)展的原動(dòng)力

服務(wù)理念

    誠信為本、服務(wù)在先

績(jī)效管理鎖定目標(biāo)

新麗華的績(jī)效管理系統(tǒng)最主要的特征是——鎖定目標(biāo)。目標(biāo)是績(jī)效管理的核心,既是起點(diǎn)也是終點(diǎn),新麗華借助目標(biāo)管理完成績(jī)效管理。制訂目標(biāo)和轉(zhuǎn)化目標(biāo)是所有企業(yè)遇到的難題,為了保證目標(biāo)從宏觀上支持集團(tuán)戰(zhàn)略、在微觀上可以有效實(shí)施,新麗華首先是劃分了不同層次的職責(zé)。一共分為四個(gè)層次,總裁制訂集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略,審批業(yè)務(wù)公司經(jīng)營目標(biāo),審批各部門和各業(yè)務(wù)公司負(fù)責(zé)人的工作目標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn),并負(fù)責(zé)他們的績(jī)效評(píng)估和指導(dǎo)工作;人力資源部門制訂和完善績(jī)效管理系統(tǒng),設(shè)計(jì)績(jī)效管理建設(shè)方案,組織各部門負(fù)責(zé)人執(zhí)行,提供咨詢和幫助,監(jiān)督實(shí)施,受理投訴;各部門負(fù)責(zé)人是績(jī)效管理的中間力量,擬訂二級(jí)管理者的工作目標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn),審批部門所有人員的工作目標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn),并負(fù)責(zé)他們的績(jī)效評(píng)估和指導(dǎo)工作,還有向人力資源部提出建議的義務(wù);員工是自己績(jī)效的負(fù)責(zé)人,參與制訂,負(fù)責(zé)實(shí)施,協(xié)助考核。通過層層劃分,總目標(biāo)轉(zhuǎn)化成了一個(gè)個(gè)具體目標(biāo),各人有明確的職責(zé),從而保證各級(jí)目標(biāo)得以制訂、實(shí)施和監(jiān)督。

過去,新麗華所有崗位制訂目標(biāo)的周期都是月,然而實(shí)施后發(fā)現(xiàn),周期太短不利于長期目標(biāo),并且,不同部門有不同特征,使用同樣的周期顯然不合理。HR部門重新調(diào)整周期,以季度為主,根據(jù)運(yùn)營特點(diǎn)確定,如集團(tuán)和超市公司采用季度周期、實(shí)業(yè)公司則是季度與月度周期共存、旗下的金陵裝飾城則采用月度周期。每年年末,集團(tuán)及業(yè)務(wù)公司共同確定下一年的經(jīng)營目標(biāo),這是次年績(jī)效目標(biāo)的依據(jù)。每季度開始前十日,HR部門組織季度目標(biāo)制訂會(huì),確定各業(yè)務(wù)公司和職能部門的績(jī)效目標(biāo),這個(gè)目標(biāo)也是該組織第一負(fù)責(zé)人的目標(biāo)。員工的目標(biāo)由員工本人和直接上級(jí)溝通決定,并簽字確定。所有的績(jī)效目標(biāo)都交與HR部門,HR部門負(fù)責(zé)審核。制訂目標(biāo)遵從SMART原則,新麗華主要從四個(gè)維度來制訂目標(biāo),是財(cái)務(wù)類指標(biāo)、顧客類指標(biāo)、內(nèi)部經(jīng)營類指標(biāo)和學(xué)習(xí)與成長類指標(biāo),針對(duì)每一維度可制定一到三個(gè)具體目標(biāo),便于考核。對(duì)于每個(gè)目標(biāo)的描述要求準(zhǔn)確、清晰、無疑義,對(duì)應(yīng)的目標(biāo)評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)要求明確、具體,按照10分制實(shí)施。每個(gè)目標(biāo)的重要程度并不相等,在目標(biāo)制訂會(huì)議上同時(shí)確定每個(gè)目標(biāo)的權(quán)重,目標(biāo)分為一般重要、較為重要和特別重要三個(gè)級(jí)別。

為了掌握目標(biāo)完成情況,幫助解決遇到的問題,完成目標(biāo)期間要反饋信息。如季度績(jī)效目標(biāo),前兩個(gè)月應(yīng)每月進(jìn)行反饋,員工填寫月度績(jī)效目標(biāo)進(jìn)度表,部門匯總后交給HR部門。管理者應(yīng)密切關(guān)注下屬工作,及時(shí)做好績(jī)效過程記錄。當(dāng)發(fā)現(xiàn)員工有無法完成目標(biāo)的征兆時(shí),直接上級(jí)有責(zé)任進(jìn)行改進(jìn)指導(dǎo)。

每個(gè)季度結(jié)束的五日內(nèi),要召開季度目標(biāo)評(píng)定會(huì)議,由目標(biāo)制訂小組的成員參加,評(píng)定業(yè)務(wù)公司和職能部門完成目標(biāo)的情況。員工的績(jī)效由直接上級(jí)進(jìn)行評(píng)定和績(jī)效面談???jī)效面談是在直接上級(jí)和下屬間進(jìn)行,也可邀請(qǐng)相關(guān)人員參加。針對(duì)目標(biāo)完成情況,直接上級(jí)肯定下屬的工作成績(jī)和指出不足,并要聽取員工的意見。新麗華把績(jī)效面談看成上下級(jí)溝通的機(jī)會(huì),重在培養(yǎng)員工,所以面談后填寫的《績(jī)效面談表》要雙方共同簽字。有人質(zhì)疑員工簽字會(huì)影響主管的真實(shí)評(píng)價(jià),但公司的人力資源總監(jiān)認(rèn)為,讓員工看到結(jié)果可以幫助員工改進(jìn)工作,這才是考核最根本的目的。

績(jī)效成績(jī)與績(jī)效工資掛鉤,二者如何聯(lián)系的方式很多,新麗華的方法具有正負(fù)激勵(lì)的作用,并且員工容易接受。以季度為考核周期,前兩個(gè)月僅發(fā)放當(dāng)月80%的績(jī)效工資,季度績(jī)效分?jǐn)?shù)在80分以上的員工,第三個(gè)月發(fā)放100%的績(jī)效工資,并補(bǔ)發(fā)前兩個(gè)月的20%的績(jī)效工資;如果季度績(jī)效分?jǐn)?shù)在60~79分,第三個(gè)月仍發(fā)放80%的績(jī)效工資,并且不補(bǔ)發(fā)前兩個(gè)月的績(jī)效工資;如果季度績(jī)效分?jǐn)?shù)在60分以下,不發(fā)放第三個(gè)月的績(jī)效工資,也不補(bǔ)發(fā)前兩個(gè)月的績(jī)效工資。這種方法在前兩個(gè)月看不出差別不會(huì)影響員工情緒,績(jī)效差異集中在第三個(gè)月體現(xiàn),差距在特定時(shí)間拉大,具有很強(qiáng)的激勵(lì)作用。

每年年末,各部門根據(jù)一年的績(jī)效成績(jī)進(jìn)行年度員工排序,將員工分成A類、B類和C類,各類的比例是20%、70%和10%。A類員工是公司的明星員工,次年在薪資調(diào)整、職位晉升等方面可獲得更多的機(jī)會(huì),所以評(píng)選A類員工要有充分的理由。對(duì)員工分類是鼓勵(lì)先進(jìn)和督促落后,A類員工有年終獎(jiǎng)勵(lì),薪資比例調(diào)高,有更多的職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)和培訓(xùn)機(jī)會(huì);B類員工中的60~70%的員工的薪資可能得到普調(diào),擁有一定的職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)和培訓(xùn)機(jī)會(huì);C類員工不但不調(diào)薪,還可能降薪,甚至是淘汰。如果部門的年度目標(biāo)完成較好,則可以申請(qǐng)不產(chǎn)生C類員工,這有利于加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)合作。

通過目標(biāo)管理體系,新麗華的績(jī)效管理緊鎖目標(biāo),將注重成果和注重員工相結(jié)合,實(shí)現(xiàn)了有效控制。

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