作者：宋聯(lián)可

摘要

上世紀(jì)70年代以來，企業(yè)文化被視為一個(gè)重要的管理工具。企業(yè)界進(jìn)行了積極地嘗試，學(xué)術(shù)界也進(jìn)行了積極地探索，共同為推進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)做出了貢獻(xiàn)。企業(yè)文化如何影響企業(yè)一直是大家共同關(guān)心的問題，但大多數(shù)學(xué)者熱衷于從企業(yè)層面探討這個(gè)問題，而僅有少數(shù)學(xué)者關(guān)心企業(yè)文化在個(gè)體層面上的作用。本文將在個(gè)體層面上研究企業(yè)文化對員工的影響，分析企業(yè)文化如何影響員工的態(tài)度和績效。

對企業(yè)文化的理解不同，會導(dǎo)致用不同的方法來研究企業(yè)文化（Shivraj, Sanjeev & Yadlapati, 2001），“文化是什么”與“如何研究文化”這兩個(gè)問題是不可分割的（Alexander，2000）。本文研究的是基于人力資源管理的企業(yè)文化，即是研究以人力資源管理作為主要途徑創(chuàng)建起來的企業(yè)文化。本文采用組織承諾、工作滿意度、離職意向和關(guān)系績效四個(gè)變量來評價(jià)員工的態(tài)度和績效。以X集團(tuán)作為案例，通過定性方法和定量方法來研究基于人力資源管理的企業(yè)文化對員工的影響。

X集團(tuán)是以環(huán)保和再生能源為投資對象的專業(yè)化投資控股企業(yè)集團(tuán)。經(jīng)過十年，集團(tuán)具備了以優(yōu)質(zhì)、高效和低造價(jià)的項(xiàng)目建設(shè)及項(xiàng)目管理能力；形成了以項(xiàng)目開發(fā)到項(xiàng)目運(yùn)行和維護(hù)系統(tǒng)管理和服務(wù)的能力；建立了能夠整合燃料生產(chǎn)、采購、運(yùn)輸系統(tǒng)，確保電廠安全、可靠和低成本運(yùn)行的能力。X集團(tuán)的企業(yè)文化是非常典型的基于人力資源管理的企業(yè)文化，因?yàn)閄集團(tuán)的企業(yè)文化建設(shè)基本是通過人力資源管理得以完成。

2006年7月向X集團(tuán)發(fā)放問卷。因采用紙質(zhì)版和電子版兩種形式，無法統(tǒng)計(jì)發(fā)放問卷份數(shù)，收回問卷763份，其中有效問卷730份，回收問卷的有效率是95.67%。問卷采用宋聯(lián)可（2007）修訂并檢測過的量表，該量表具有較好的信度和效度。

研究結(jié)果顯示：團(tuán)隊(duì)文化、外傾文化與組織承諾正相關(guān)；團(tuán)隊(duì)文化、外傾文化與工作滿意度正相關(guān)，層級文化與工作滿意度負(fù)相關(guān)；團(tuán)隊(duì)文化與離職意向負(fù)相關(guān)；團(tuán)隊(duì)文化與關(guān)系績效正相關(guān)。企業(yè)文化確實(shí)能夠影響員工的態(tài)度和績效，有積極的影響，也有消極的影響。

根據(jù)研究結(jié)果，本文提出以下建議：因?yàn)?a target="_blank" style="color: black;" >團(tuán)隊(duì)文化與組織承諾、工作滿意度、關(guān)系績效正相關(guān)，與離職意向負(fù)相關(guān)，應(yīng)該倡導(dǎo)團(tuán)隊(duì)文化；因?yàn)橥鈨A文化與組織承諾、工作滿意度正相關(guān)，與其它變量無顯著相關(guān)，以外傾文化為主的企業(yè)應(yīng)通過其它措施降低員工的離職意向和提高員工的關(guān)系績效；因?yàn)閷蛹?a target="_blank" style="color: black;" >文化與工作滿意度負(fù)相關(guān)，與其它變量無顯著相關(guān)，應(yīng)該淡化層級文化；X集團(tuán)層級文化略強(qiáng)于團(tuán)隊(duì)文化，建議X集團(tuán)推進(jìn)團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)。

關(guān)鍵詞：企業(yè)文化  人力資源管理  員工

一、文獻(xiàn)回顧

20世紀(jì)70年代末，日本企業(yè)迅速發(fā)展引起世界關(guān)注，西方學(xué)者發(fā)現(xiàn)企業(yè)文化是其成功的重要原因之一。學(xué)術(shù)界正式出現(xiàn)“企業(yè)文化”一詞，要追溯到1979年P(guān)ettigrew在《管理科學(xué)季刊》上發(fā)表的《企業(yè)文化研究》。從那時(shí)起，實(shí)踐界和學(xué)術(shù)界對企業(yè)文化一直保持著高度熱情。

對企業(yè)文化的理解不同，會導(dǎo)致用不同的方法來研究企業(yè)文化（Shivraj, Sanjeev & Yadlapati, 2001）。Chung-Ming Lau和Hang-Yue Ngo（1996）也認(rèn)為研究企業(yè)文化的觀點(diǎn)不同，文化各層強(qiáng)調(diào)的內(nèi)容不同，研究者采用的方法也不同。對企業(yè)文化定義的認(rèn)同是理解企業(yè)文化的基礎(chǔ)，“文化是什么”與“如何研究文化”這兩個(gè)問題是不可分割的（Alexander，2000）。

不同的學(xué)者從不同的角度解釋企業(yè)文化，有的學(xué)者認(rèn)為企業(yè)文化是企業(yè)的慣例、儀式和典禮（Deal and Kennedy，1982；Trice and Beyer，1984），有的學(xué)者認(rèn)為是控制和交易機(jī)制（Jones，1983；Wilkings and Ouchi，1983），有的學(xué)者認(rèn)為是分享的、想當(dāng)然的、固有的假設(shè)（Schein，1985），有的學(xué)者認(rèn)為是分享價(jià)值和信仰的模式（Deshpande and Webster，1987），有的學(xué)者認(rèn)為是組織習(xí)慣的做事方法（Burack，1991）……大多數(shù)學(xué)者是從價(jià)值觀、信仰、規(guī)范、習(xí)慣和符號等方面來理解企業(yè)文化（Deal，1982；Hofstede，1980，1984；Morris，Avila & Allen，1993；Chatman & Jehn，1994；Odean，1997）。本文較為認(rèn)同Schein（1985）的定義，他認(rèn)為企業(yè)文化是指在一定的社會經(jīng)濟(jì)條件下通過社會實(shí)踐所形成的并為全體成員遵循的共同意識、價(jià)值觀念、職業(yè)道德、行為規(guī)范和準(zhǔn)則的總和。

對企業(yè)文化的研究可分為兩個(gè)代表學(xué)派，一個(gè)是以Edgar H.Schein為代表的定性研究學(xué)派，另一個(gè)是以Robert Quinn為代表的定量研究學(xué)派。定性研究與定量研究間存在許多爭議，支持定性研究的學(xué)者認(rèn)為定性研究可以提供深入且整體的觀點(diǎn)，定量研究則難以做到，并且很容易受到理論基礎(chǔ)、樣本選擇、分析工具的影響；支持定量研究的學(xué)者認(rèn)為定量研究更科學(xué)，減弱了主觀因素和情景因素的影響，定性研究則常受其干擾，并且沒有嚴(yán)謹(jǐn)?shù)睦碚撝С帧ｋm然兩者各有利弊，但定量研究具有更好的科學(xué)性和普遍性，更多的學(xué)者不是攻擊定量研究的弱點(diǎn)，而是考慮如何完善。因此，本文將同時(shí)采用定性和定量兩種方法，對X集團(tuán)的企業(yè)文化進(jìn)行研究。

企業(yè)文化與人力資源管理有著緊密聯(lián)系，Zeynep等人（2000）通過實(shí)證研究發(fā)現(xiàn)他們歸納出的文化維度顯著地與人力資源管理實(shí)踐相關(guān)。Buckleya等人（2001）認(rèn)為人力資源管理實(shí)踐可使組織更容易地向具有強(qiáng)倫理觀的組織發(fā)展，其他學(xué)者的研究也有利地支持了這一觀點(diǎn)，如Dessler（1994）發(fā)現(xiàn)通過與員工溝通和多方面的員工參與計(jì)劃這兩種人力資源管理實(shí)踐可以建立鼓勵(lì)員工為企業(yè)努力的企業(yè)文化；McAfee等人（2002）認(rèn)為安置員工、培訓(xùn)、報(bào)酬和評估四種人力資源管理政策對企業(yè)文化有顯著影響。因?yàn)?a target="_blank" style="color: black;" >人力資源管理對企業(yè)文化的巨大作用，作者（2007）提出“基于人力資源管理的企業(yè)文化”這一概念，并對此做了大量研究?；?a target="_blank" style="color: black;" >人力資源管理的企業(yè)文化是以人力資源管理作為主要途徑創(chuàng)建起來的企業(yè)文化。

競爭價(jià)值模型（Competing Values Framework）被廣泛用于分析企業(yè)文化，通過“關(guān)注內(nèi)部—關(guān)注外部”和“強(qiáng)調(diào)變化—強(qiáng)調(diào)穩(wěn)定”兩對維度將企業(yè)文化劃分成團(tuán)隊(duì)文化、層級文化、靈活文化和市場文化四類。組織文化評價(jià)量表（Organizational Culture Assessment Instrument，簡稱OCAI）是在競爭價(jià)值模型基礎(chǔ)上開發(fā)出來的量表（Cameron and Quinn，1998），宋聯(lián)可（2007）利用OCAI對中國企業(yè)的企業(yè)文化進(jìn)行調(diào)查，重新將企業(yè)文化劃分成團(tuán)隊(duì)文化、層級文化和外傾文化三類。

組織承諾是體現(xiàn)員工和組織之間關(guān)系的一種心理狀態(tài)，隱含了員工對于是否繼續(xù)留在該組織的決定（Meyer安 Allen，1984）。工作滿意度是指員工對工作及與工作有關(guān)的活動(dòng)的一種情緒體驗(yàn)。離職意向是個(gè)體在一定時(shí)期內(nèi)變換其工作的可能性。關(guān)系績效是指自發(fā)的行為、組織公民性、親社會行為、獻(xiàn)身組織精神或與特定作業(yè)無關(guān)的績效行為。這四個(gè)變量常用于評價(jià)員工的態(tài)度和績效，可用來判斷員工的內(nèi)心想法和實(shí)際行動(dòng)。

本文將在宋聯(lián)可（2007）的企業(yè)文化分類基礎(chǔ)上，研究企業(yè)文化對員工的影響，并用組織承諾、工作滿意度、離職意向、關(guān)系績效評價(jià)影響結(jié)果。

二、X集團(tuán)的企業(yè)文化分析

X集團(tuán)是一家以環(huán)保能源和再生能源為主營業(yè)務(wù)的專業(yè)性能源投資控股公司，總部設(shè)在香港，在美國、新加坡、越南、印尼等地均有分公司兼辦事機(jī)構(gòu)，集團(tuán)在大陸的業(yè)務(wù)以上海為管理中心，分別在北京、南京、杭州、深圳設(shè)有代表處。目前，X集團(tuán)通過ERP系統(tǒng)的全面實(shí)施，以及資源的整合與管理的創(chuàng)新，已經(jīng)建立起包括項(xiàng)目開發(fā)、投融資運(yùn)作、電力工程設(shè)計(jì)、技術(shù)研發(fā)、物流配套、電廠建設(shè)、電力設(shè)備制造及電廠營運(yùn)管理的一體化運(yùn)作體系，X集團(tuán)現(xiàn)有能源結(jié)構(gòu)較為齊全。X集團(tuán)已經(jīng)逐步形成以環(huán)保能源、再生能源產(chǎn)業(yè)為主，煤炭及相關(guān)能源領(lǐng)域多元化領(lǐng)域相結(jié)合的戰(zhàn)略布局。2006年，X集團(tuán)的電力控股公司總資產(chǎn)規(guī)模為134.23億元，擁有員工2361人。

集團(tuán)的人力資源部成立于2001年11月，因組織結(jié)構(gòu)調(diào)整于2005年11月并入集團(tuán)工作部，又因集團(tuán)管理模式改革于同年12月30日重新成立。集團(tuán)人力資源部成立至今近五年，除一次結(jié)構(gòu)調(diào)整外，一直全面負(fù)責(zé)X公司的人力資源管理。每個(gè)子公司有獨(dú)立的人力資源部，在集團(tuán)統(tǒng)一的人力資源戰(zhàn)略下獨(dú)立負(fù)責(zé)具體的人力資源管理工作。2002年集團(tuán)人力資源部下屬的子公司人力資源部不到10個(gè)，2006年已增長到34。

X集團(tuán)從創(chuàng)建之初到2002年前基本處于初創(chuàng)期的快速發(fā)展階段，生存、發(fā)展是集團(tuán)的主題，只有較少的精力放在內(nèi)部管理上。2002年集團(tuán)有了突破性的發(fā)展，并且2003年也延續(xù)了這種迅猛擴(kuò)張的局面，快速膨脹迫使集團(tuán)不得不把精力轉(zhuǎn)向內(nèi)部管理。2003年前的文化工作非常簡單，可以找到的文化資料基本是當(dāng)時(shí)下屬單位自己張貼的標(biāo)語。為了規(guī)范管理，2003年開始制作統(tǒng)一的文化宣傳資料、開展一些提高員工凝聚力的活動(dòng)。2004年雖然提出進(jìn)一步擴(kuò)大文化宣傳力度，但并沒有具體的措施和顯著的成果。2005年將文化工作作為人力資源部門的一項(xiàng)重點(diǎn)工作，并請北大縱橫管理咨詢公司進(jìn)行全方位的整合，制定了新的企業(yè)文化綱要和員工行為規(guī)范，這項(xiàng)工作于年底完成。2006年的主要工作是推行新文化，上半年的工作任務(wù)是宣傳新文化，下半年的工作任務(wù)是通過考核、競賽等方式強(qiáng)化新文化。X集團(tuán)雖然在前期不重視企業(yè)文化建設(shè)，但人力資源部門承擔(dān)和實(shí)施了很多與企業(yè)文化建設(shè)相關(guān)的工作，只是沒有意識到這些工作與企業(yè)文化建設(shè)有關(guān)。X集團(tuán)后期重視企業(yè)文化的作用，并讓人力資源部門全面負(fù)責(zé)。X集團(tuán)的企業(yè)文化是非常典型的基于人力資源管理的企業(yè)文化，因?yàn)閄集團(tuán)的企業(yè)文化建設(shè)基本是通過人力資源管理得以實(shí)施。

X集團(tuán)的企業(yè)文化主要內(nèi)容如下：愿景——成為最受尊重的國際化環(huán)保能源企業(yè)。使命——提供優(yōu)質(zhì)的能源和服務(wù)，持續(xù)改善人類生存環(huán)境。核心價(jià)值觀——以人為本，追求卓越，和諧發(fā)展，創(chuàng)造價(jià)值。企業(yè)精神——誠信、敬業(yè)、尊重、合作、求實(shí)、創(chuàng)新。戰(zhàn)略理念——效益、成長、穩(wěn)健、專注、掌控、對標(biāo)。生存理念——全局意識、質(zhì)量意識、成本意識、風(fēng)險(xiǎn)意識。發(fā)展理念——激活就是價(jià)值、知識就是優(yōu)勢、人才就是動(dòng)力、創(chuàng)新就是未來。組織管理理念——精細(xì)化、簡捷化、透明化、科學(xué)化、系統(tǒng)化。企業(yè)口號——先做X集團(tuán)人，后做X集團(tuán)事；X集團(tuán)是我家，效益靠大家；創(chuàng)一流佳績，建英雄團(tuán)隊(duì)；要造就一流的企業(yè)，先培養(yǎng)一流的員工；欲出好產(chǎn)品，先塑好人品；艱苦樸素、勤儉持家是優(yōu)良傳統(tǒng)；精打細(xì)算，精細(xì)管理乃創(chuàng)效之道；學(xué)習(xí)改變命運(yùn)，學(xué)習(xí)成就未來；團(tuán)隊(duì)的成功體現(xiàn)個(gè)人的成功，團(tuán)隊(duì)的失敗意味著個(gè)人的失敗；同心同德，承繼十載根基；群策群力，共創(chuàng)百年輝煌；一詐破百信，一貪喪百廉；對人盡心、對事用心、對廠忠心、對家關(guān)心、操作專心、保育細(xì)心、品質(zhì)安心、前途放心；綜合素質(zhì)好、經(jīng)營業(yè)績好、團(tuán)隊(duì)協(xié)作好、作風(fēng)形象好……

2003年以前，X集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略具有關(guān)注外部、傾向變化的特征。但是當(dāng)集團(tuán)走上快車道后，集團(tuán)的管理方針逐漸呈現(xiàn)關(guān)注內(nèi)部、傾向穩(wěn)定的特征，并且成為各下屬公司和機(jī)構(gòu)的指導(dǎo)思想。

宋聯(lián)可（2007）曾通過422份有效問卷（不含X集團(tuán)的數(shù)據(jù)）研究企業(yè)文化對員工的影響作用，發(fā)現(xiàn)企業(yè)文化與一些變量間存在某種特殊關(guān)系。為了進(jìn)一步驗(yàn)證這些關(guān)系，為了剖析X集團(tuán)的企業(yè)文化，本文提出以下假設(shè)：

假設(shè)1：企業(yè)文化對組織承諾有顯著正向影響

假設(shè)1a：團(tuán)隊(duì)文化對組織承諾有顯著正向影響。

假設(shè)1b：外傾文化對組織承諾有顯著正向影響。

假設(shè)2：企業(yè)文化對工作滿意度有顯著影響。

假設(shè)2a：團(tuán)隊(duì)文化對工作滿意度有顯著正向影響。

假設(shè)2b：外傾文化對工作滿意度有顯著正向影響。

假設(shè)2c：層級文化對工作滿意度有顯著負(fù)向影響。

假設(shè)3：團(tuán)隊(duì)文化對離職意向有顯著負(fù)向影響。

假設(shè)4：團(tuán)隊(duì)文化對關(guān)系績效有顯著正向影響。

三、研究方法

1．樣本

2006年7月向X集團(tuán)發(fā)放問卷。因采用紙質(zhì)版和電子版兩種形式，無法統(tǒng)計(jì)發(fā)放問卷份數(shù)，收回問卷763份，其中有效問卷730份，回收問卷的有效率是95.67%。

問卷分為A、B、C、D四部分，A、B、C三部分由回答者填寫，D部分由回答者的直接上級填寫。A部分收集回答者的個(gè)人基本信息，B部分測量企業(yè)文化，C部分測量組織承諾、工作滿意度、離職意向，D部分測量關(guān)系績效。

調(diào)查步驟：（1）問卷交給企業(yè)；（2）問卷下發(fā)給回答者的直接上級；（3）直接上級將問卷的A、B、C部分發(fā)給回答者并請其匿名填寫，直接上級根據(jù)回答者的表現(xiàn)填寫問卷的D部分；（4）回答者上交問卷的A、B、C部分后，直接上級將對應(yīng)的D部分訂在其后；（5）集團(tuán)人力資源部統(tǒng)一回收問卷。整個(gè)過程強(qiáng)調(diào)兩點(diǎn)：（1）所有問卷均是匿名填寫；（2）回答者不能看到D部分，甚至不知道其存在。樣本的基本情況如表1所示。

表1  樣本基本情況統(tǒng)計(jì)

2．測量

企業(yè)文化采用宋聯(lián)可（2007）修訂的由Cameron和Quinn（1998）開發(fā)的OCAI測量，該量表由“我們的單位非常富有人性化，就像是一個(gè)大家庭。大家彼此非常了解”等18題構(gòu)成。組織承諾采用宋聯(lián)可（2007）修訂的由Meyer等人（1993）開發(fā)的量表測量，該量表由“我很樂意在此單位中長期工作，直至退休”等9題構(gòu)成。工作滿意度采用宋聯(lián)可（2007）修訂的由Brayfield和Rothe（1951）開發(fā)的量表測量，該量表由“我對目前的工作感到相當(dāng)滿意”等3題構(gòu)成。離職意向采用宋聯(lián)可（2007）修訂的由Landau等（1986）開發(fā)的量表測量，該量表由“一發(fā)現(xiàn)更好的工作就會離開現(xiàn)在的單位”等3題構(gòu)成。關(guān)系績效采用宋聯(lián)可（2007）修訂的由Borman和Motowidlo（1993）開發(fā)的量表測量，該量表由“即使主管不在也遵守命令”等14題構(gòu)成。所有量表采用Likert五級尺度來量度，回答者根據(jù)認(rèn)同程度在1分到5分間評分（1=非常不同意、2=不同意、3=不能確定、4=同意、5=非常同意）。

在此研究之前，宋聯(lián)可（2007）曾從全國范圍內(nèi)收集到422份有效問卷（不含X集團(tuán)的數(shù)據(jù)），隨機(jī)地將422份問卷分成樣本Ⅰ（N=211）和樣本Ⅱ（N=211），對樣本Ⅰ進(jìn)行探索性因子分析，對樣本Ⅱ進(jìn)行驗(yàn)證性因子分析，檢測結(jié)果表明各項(xiàng)檢測指標(biāo)均達(dá)要求，這些修訂后的量表具有較好效度和信度，可以用來測量相應(yīng)的變量。

三、研究結(jié)果和分析

描述性統(tǒng)計(jì)結(jié)果顯示，團(tuán)隊(duì)文化、外傾文化、層級文化分別與組織承諾、工作滿意度、關(guān)系績效顯著正相關(guān)，團(tuán)隊(duì)文化、外傾文化、層級文化分別與離職意向顯著負(fù)相關(guān)，初步驗(yàn)證了部分假設(shè)。但相關(guān)分析只能初步探討變量之間的相關(guān)關(guān)系，還不足以提供充分的證據(jù)。本研究將用其它方法繼續(xù)對假設(shè)進(jìn)行驗(yàn)證。

表2  各變量的平均數(shù)、標(biāo)準(zhǔn)差和相關(guān)系數(shù)  （N=730）

注：^**  表示p<0.01；^*  表示p<0.05。

用Lisrel 8.7對樣本數(shù)據(jù)進(jìn)行處理，根據(jù)假設(shè)設(shè)計(jì)模型1。即模型存在以下關(guān)系：團(tuán)隊(duì)文化、外傾文化分別對組織承諾有影響，團(tuán)隊(duì)文化、外傾文化、層級文化分別對工作滿意度有影響、團(tuán)隊(duì)文化對離職意向有影響、團(tuán)隊(duì)文化對關(guān)系績效有影響。模型的擬合指數(shù)均較好，通過以上檢驗(yàn)和分析，本研究認(rèn)為模型1理想。模型1的擬合指數(shù)列于下表3，模型1的路徑分析圖見圖1。

表3  模型1的擬合指數(shù)

企業(yè)文化影響各變量的數(shù)據(jù)如表4所示。團(tuán)隊(duì)文化、外傾文化與組織承諾正相關(guān)，假設(shè)1a、1b得到支持。團(tuán)隊(duì)文化、外傾文化與工作滿意度正相關(guān)，假設(shè)2a、2b得到支持；層級文化與工作滿意度負(fù)相關(guān)，假設(shè)2c得到支持。團(tuán)隊(duì)文化與離職意向負(fù)相關(guān)，假設(shè)3得到支持。團(tuán)隊(duì)文化與關(guān)系績效正相關(guān)，假設(shè)4得到支持。全部假設(shè)均得到驗(yàn)證。

表4  企業(yè)文化影響態(tài)度和績效模型各項(xiàng)效果分析說明

注：本表數(shù)據(jù)是依據(jù)修正后的模型所得到的T檢驗(yàn)值、完全標(biāo)準(zhǔn)化解計(jì)算所得。

四、研究結(jié)論與建議

1、結(jié)論

本研究主要得到以下結(jié)論：

（1）團(tuán)隊(duì)文化與組織承諾、工作滿意度、關(guān)系績效正相關(guān)，與離職意向負(fù)相關(guān)

團(tuán)隊(duì)文化關(guān)注內(nèi)部、強(qiáng)調(diào)變化，具有凝聚、參與、合作、感覺如同大家庭的特征。強(qiáng)團(tuán)隊(duì)文化有利于提高組織承諾，讓員工忠誠于企業(yè)；有利于提高工作滿意度，讓員工滿意工作環(huán)境和工作本身；有利于降低離職意向，減少員工主動(dòng)離職的可能；有利于提高關(guān)系績效，讓員工自發(fā)產(chǎn)生有利于企業(yè)和他人的無私行為。團(tuán)隊(duì)文化對員工有積極的影響效果，可以通過加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)文化引導(dǎo)員工形成有利于企業(yè)發(fā)展的態(tài)度和行為。

（2）外傾文化與組織承諾、工作滿意度正相關(guān)

外傾文化關(guān)注外部，具有創(chuàng)新、適應(yīng)、動(dòng)態(tài)、競爭、目標(biāo)實(shí)現(xiàn)、環(huán)境變化的特征。強(qiáng)外傾文化有利于提高組織承諾和工作滿意度，讓員工忠于企業(yè)、滿意當(dāng)前。外傾文化與離職意向無顯著相關(guān)，不影響員工的去留。外傾文化與關(guān)系績效無顯著相關(guān)，不影響員工的自主利企利他行為。外傾文化有一定的積極作用，但不能完全引導(dǎo)員工向企業(yè)期望的方向發(fā)展。擁有強(qiáng)外傾文化的企業(yè)，應(yīng)該注意員工不能被該文化影響的方面，通過其它措施進(jìn)行改善。

（3）層級文化與工作滿意度負(fù)相關(guān)

層級文化關(guān)注內(nèi)部、強(qiáng)調(diào)穩(wěn)定，具有命令、規(guī)劃、統(tǒng)一、效率的特征。強(qiáng)層級文化會降低員工的工作滿意度，秩序、命令、統(tǒng)一、制度、計(jì)劃會約束員工的個(gè)性、自由和創(chuàng)新，在一個(gè)“穩(wěn)定”的環(huán)境中，員工容易產(chǎn)生厭煩情緒，導(dǎo)致較低的工作滿意度。層級文化與組織承諾、離職意向、關(guān)系績效都無顯著相關(guān)，提倡層級文化并不能對員工產(chǎn)生正面影響。因此，應(yīng)盡量弱化企業(yè)中的層級文化。

（4）X集團(tuán)具有強(qiáng)企業(yè)文化

X集團(tuán)的層級文化（M=4.224）、團(tuán)隊(duì)文化（M=4.192）、外傾文化（M=4.034）均得分較高，該集團(tuán)的企業(yè)文化屬于強(qiáng)企業(yè)文化。無論前期忽視還是后期重視，X集團(tuán)的企業(yè)文化都是由人力資源部門負(fù)責(zé)。在創(chuàng)建企業(yè)文化的過程中，X集團(tuán)主要采用人力資源管理手段，他們的企業(yè)文化是典型的基于人力資源管理的企業(yè)文化?？梢?，通過人力資源管理手段可以打造強(qiáng)勢企業(yè)文化。

2、建議

基于本文研究結(jié)果和分析，提出以下建議：

（1）倡導(dǎo)團(tuán)隊(duì)文化，培育和諧、團(tuán)結(jié)、合作、友愛、尊重、誠信、平等、自由的氛圍。打造團(tuán)隊(duì)文化可以引導(dǎo)、激發(fā)、督促員工積極的態(tài)度和行為，有利于企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。目前中國很多企業(yè)都在提倡團(tuán)隊(duì)文化，這符合企業(yè)發(fā)展需要。團(tuán)隊(duì)文化與我國當(dāng)前提倡的和諧文化有很多共同點(diǎn)，倡導(dǎo)團(tuán)隊(duì)文化有利于實(shí)現(xiàn)和諧文化，構(gòu)建和諧文化有利于完善團(tuán)隊(duì)文化。

（2）以外傾文化為主的企業(yè)，應(yīng)關(guān)注員工的離職意向和關(guān)系績效。打造外傾文化可以提高員工的組織承諾和滿意感，但不能抑制離職，也不能激發(fā)非職責(zé)范圍內(nèi)的有益行為。離職意向易受外部因素影響，關(guān)系績效源于員工主動(dòng)性，二者對企業(yè)文化有較高的要求。雖然外傾文化可以部分引導(dǎo)積極的員工態(tài)度和行為，但其程度不足以留住員工、不足以激發(fā)員工工作主動(dòng)性。因此，以外傾文化為主的企業(yè)，應(yīng)營造更人性化的內(nèi)部氛圍。

（3）淡化層級文化，通過營造平等、合作、自由的氛圍來提高員工的工作滿意度。打造層級文化不能引導(dǎo)、激發(fā)、督促員工積極的態(tài)度和行為，相反會降低員工滿意感。滿意感是員工的基本感受，一旦員工不滿意就容易出現(xiàn)遲到、早退、怠工、離職等消極行為，對企業(yè)有巨大的負(fù)面影響。然而目前中國大多數(shù)企業(yè)是層級文化，特別在私營企業(yè)、國有企業(yè)中則更為明顯，這種氛圍不利于員工成長，也不利于企業(yè)發(fā)展，應(yīng)盡可能淡化。

（4）X集團(tuán)應(yīng)推進(jìn)團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)。X集團(tuán)在快速擴(kuò)張之后，應(yīng)加強(qiáng)內(nèi)部管理，保證旗下的多家公司和機(jī)構(gòu)能夠穩(wěn)步發(fā)展。因此，X集團(tuán)的企業(yè)文化已逐漸從關(guān)注外部轉(zhuǎn)向關(guān)注內(nèi)部。X集團(tuán)的層級文化得分略高于團(tuán)隊(duì)文化，說明目前是以層級文化為主，強(qiáng)調(diào)穩(wěn)定多于強(qiáng)調(diào)變化。但層級文化會對員工產(chǎn)生負(fù)面影響，不利于企業(yè)發(fā)展。因此，X集團(tuán)應(yīng)推進(jìn)團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)，強(qiáng)調(diào)變化，給員工自由的空間、展現(xiàn)自我的舞臺，激發(fā)員工的工作熱情和創(chuàng)新意識。

企業(yè)文化根植于社會大文化，受具體環(huán)境影響。我國企業(yè)在創(chuàng)建企業(yè)文化時(shí)，一方面要考慮中國情景，另一方面要考慮企業(yè)的自身情況。如何設(shè)計(jì)和培育企業(yè)文化，除參考以上建議外，還應(yīng)放在具體的情景中考慮。

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