清華紫光作為一個典型的知識型企業(yè)，他的發(fā)展有著豐富的企業(yè)文化作為底蘊，形成了堅實的企業(yè)核心競爭力，創(chuàng)造了獨特的管理模式，走出了持續(xù)的發(fā)展之路，造就了強大的高新技術(shù)企業(yè)。作為清華大學(xué)高科技產(chǎn)業(yè)的集中代表之一，他與高校有著不解之緣，所以他的成功與企業(yè)文化為核心力有著深刻的背景。
清華紫光的誕生與一個人有著密切的聯(lián)系,他就是清華紫光集團總裁張正本。張正本并非一開始就是位精明的商人或是受過MBA教育的學(xué)子，相反，他從1965年畢業(yè)于清華大學(xué)之后，就一直留校從事科研、機關(guān)事務(wù)等工作，是位十足的學(xué)者型教授。
1988年，校長找到48歲的張正本，要求他參與組建清華第一個校辦公司。在當(dāng)時，社會上流傳著一句話“街上掉塊磚頭砸死十個人，其中九個是經(jīng)理，剩下一個是經(jīng)理助理”，商人的形象不太好，要教授經(jīng)商，似乎很掉價。張正本不愿意去辦企業(yè)，校長說：“張本正你思想太守舊，給你24小時考慮?！睆堈旧頌榍迦A大學(xué)科研處副處長，考慮到“共產(chǎn)黨員不服從分配不行”，在24小時的最后一刻心不甘情不愿地走進了校長辦公室。看著校長，張正本直接表了態(tài)：“第一句話，服從分配；第二句話，我還是不愿意?！毙ｉL回答得很干脆：“我只聽第一句話，第二句話自己回家想去。”就這樣，張正本被推下了海，受命參與公司組建，并開始了他十多年的經(jīng)商生涯。
原本的張正本是搞科研的，他什么都不用管、什么人都不用在乎，可是真正開始動作企業(yè)后，才發(fā)現(xiàn)困難重重。與客戶、銀行、政府打交道，他不得不放下知識分子的清高，陪著笑臉，甚至開口求人；與錢打交道，有人寫匿名信告他經(jīng)濟上有問題，幸虧校長和書記信任他，讓他放手去做；與媒體打交道，有人說是愛出風(fēng)頭，甚至連他的妻子也不看與他相關(guān)的任何報道。張正本承受著巨大的壓力，拋掉了以前所有的形象，為了完成好“任務(wù)”，他給自己加足了勁。他與清華紫光的命運聯(lián)在了一起，吃了虧，也學(xué)了經(jīng)驗，逐漸培植出了自己企業(yè)的核心競爭力，走上了成功之路。
1988年4月，通過清華大學(xué)1987～1988學(xué)年度第九次校長工作會議，于同年七月，正式成立清華大學(xué)科技開發(fā)總公司。1990年，總公司電力系統(tǒng)部的“單片機智能模塊式變電站微機監(jiān)控系統(tǒng)”通過部級科技成果鑒定，認為：“國內(nèi)首創(chuàng)，并達到國際先進水平”；總公司高電壓設(shè)備及電子裝置部的“超高壓合成絕緣于”通過能源部科技成果鑒定，認為主要參數(shù)達到了國際水平。1991年，總公司高電壓設(shè)備及電子裝置部的“合成棒型懸式絕緣子”榮獲國家重大技術(shù)裝備成果獎。1992年，三月總公司首次被北京市新技術(shù)產(chǎn)業(yè)開發(fā)試驗區(qū)評為“一九九一年度優(yōu)秀新技術(shù)企業(yè)”；四月總公司推出自己開發(fā)的TH系列掃描儀，這是我國第一種標有中國品牌的掃描儀，被稱為“最具突破性的產(chǎn)品”；十二月國家教委批準總公司作為核心企業(yè)申辦“清華紫光集團”，核心企業(yè)名稱為“清華紫光（集團）總公司”。1993年，三月按一九九二年技工貿(mào)總收入排列，總公司首次進入北京市新技術(shù)產(chǎn)業(yè)開發(fā)試驗區(qū)前十名；五月“TH系列掃描儀”、“ITbase通用圖文數(shù)據(jù)庫管理系統(tǒng)”、“SM－I智能模塊式變電站微機監(jiān)控系統(tǒng)”被北京市新技術(shù)產(chǎn)業(yè)開發(fā)試驗區(qū)評為一九九二年拳頭產(chǎn)品。幾年之間，企業(yè)有了自己的技術(shù)優(yōu)勢，形成了競爭力，逐步找到了發(fā)展的途徑，穩(wěn)步地增強企業(yè)的核心能力。
1999年，清華紫光（集團）總公司聯(lián)合四家企業(yè)創(chuàng)立了以信息和環(huán)保產(chǎn)業(yè)為主營方向的“清華紫光股份有限公司”，并且該公司成為集團上市的第一個板塊，清華紫光將高科技產(chǎn)業(yè)與體制創(chuàng)新、 資本運作全面接軌，為第二年的迅速擴張奠定了基礎(chǔ)。2000年，清華紫光聯(lián)合8家上市公司投入1.8億元，成立了一個風(fēng)險創(chuàng)業(yè)投資公司，將風(fēng)險投資擴展到了全社會；清華紫光（集團）總公司成為湖南古漢集團第一大股東，將其更名為“清華紫光古漢生物制藥股份有限公司”，加大醫(yī)藥板塊的資本投入；清華紫光環(huán)保一舉收購了擁有國家科委和建設(shè)部推薦產(chǎn)品和全球免沖廁具先進技術(shù)的泰和通環(huán)保技術(shù)有限公司，成立了清華紫光泰和通環(huán)保技術(shù)有限公司，目前紫光環(huán)保已經(jīng)控股了5個專業(yè)環(huán)保公司、參股了5個環(huán)保公司，并建立了3個大型環(huán)保產(chǎn)業(yè)基地；清華紫光集團和清華大學(xué)等股東，投入注冊資金1.16億元，創(chuàng)立了清華紫光比威網(wǎng)絡(luò)技術(shù)有限公司，解決了中國的網(wǎng)絡(luò)安全問題，研究開發(fā)完成了具有自主知識產(chǎn)權(quán)的比威(BitWay)系列高速路由器和安全路由器。通過這一年的大手筆投入，清華紫光的市場定位確定為網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用總體解決方案、城市環(huán)保解決方案、關(guān)愛人生關(guān)愛健康三大板塊，這是清華紫光經(jīng)過十多年的核心力打造，形成了自有的實力，才擴展延伸出的企業(yè)發(fā)展大局。
“大事業(yè)的追求、大舞臺的胸懷、大艦隊的體制、大家庭的感受”四大文化，作為一種管理方式，反映了管理的高層次追求，體現(xiàn)了企業(yè)經(jīng)營管理的個性，構(gòu)建了清華紫光最有特色的去除管理，形成了企業(yè)強大的核心競爭力，十多年的累累碩果就是它的見證。
在競爭中，清華紫光顯示出了高新技術(shù)企業(yè)的競爭優(yōu)勢，先后開發(fā)出包括國家級重點新產(chǎn)品、國家級火炬計劃項目、北京新技術(shù)產(chǎn)業(yè)開發(fā)試驗區(qū)拳頭產(chǎn)品在內(nèi)的近200項高技術(shù)產(chǎn)品，獲得國家技術(shù)發(fā)明獎、國家科技進步獎、北京市科技進步獎等各類獎勵70余項。清華紫光也是北京新技術(shù)產(chǎn)業(yè)開發(fā)試驗區(qū)，火炬項目最多、拳頭產(chǎn)品數(shù)量名列前茅的優(yōu)秀高新技術(shù)企業(yè)，被國家科技部評為“實施火炬計劃先進高新技術(shù)企業(yè)”，被續(xù)被列入北京新技術(shù)產(chǎn)業(yè)開發(fā)試驗區(qū)“經(jīng)濟二十強”，被評為“全國電子百強”企業(yè)和北京市工業(yè)系統(tǒng)“雙十佳”企業(yè)之一。
清華紫光從“清華大學(xué)科技開發(fā)總公司”，發(fā)展成為今天的集技工貿(mào)于一體，以科技開發(fā)為基礎(chǔ)，以信息產(chǎn)業(yè)、環(huán)保產(chǎn)業(yè)和醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)為支柱的多元化發(fā)展的高新技術(shù)企業(yè)集團公司；清華紫光從張正本的被推下海，到今天整個集團在商海中遨游，僅僅用了十五年不到的時間。這個從高校走出的企業(yè)，正以豐富的企業(yè)文化為競爭力，在商海中乘千里風(fēng)，破萬里浪。
西方學(xué)者作過一個比喻，管理就像漂浮在大海中的冰山，露出水面的只占三分之一，是企業(yè)中的管理組織、制度、技術(shù)、手段和方法等有形管理；隱水中的占三分之二，是企業(yè)中的價值觀念、人際關(guān)系、文化傳統(tǒng)、風(fēng)俗習(xí)慣等無形管理。企業(yè)文化在管理系統(tǒng)中占的比重大，而且是處在企業(yè)的基礎(chǔ)。
張本正認為：“一個企業(yè)真正有價值、有魅力、能夠流傳下來的東西，不是產(chǎn)品，而是它的文化”。作為一個滋生在文化發(fā)源地的高科技企業(yè)集團，清華紫光有自己獨特的一套企業(yè)文化，成為企業(yè)核心競爭力，將文化作為個性管理生長沃土，形成了“去除管理”這一最高境界的管理理念。
企業(yè)文化的凝聚力是企業(yè)核心競爭能力的表現(xiàn)，能夠統(tǒng)領(lǐng)全企業(yè)為共同的目標團結(jié)奮斗，這種精神力量產(chǎn)生于微觀的文化現(xiàn)象，通過先進的管理方式體現(xiàn)出來。清華紫光作為清華大學(xué)高科技產(chǎn)業(yè)的代表之一，有著文化上的優(yōu)勢，他的企業(yè)文化可以概括為“四大”文化，即“大事業(yè)的追求、大舞臺的胸懷、大艦隊的體制、大家庭的感受”。前“兩大”汲取清華大學(xué)校訓(xùn)中“自強不息，厚德載物”的奮發(fā)與大氣，鼓勵員工要有成大器的志向和為集團大局著想的胸懷；后“兩大”體現(xiàn)清華紫光的內(nèi)涵，強調(diào)在信息社會需要高科技企業(yè)有靈活的事業(yè)部結(jié)構(gòu)，提倡同甘共苦的團隊精神。
大事業(yè)的追求
事業(yè)不只是企業(yè)的追求，同樣也是清華紫光員工的追求。要成大業(yè)，就必須有成大業(yè)的志向，清華紫光就是激發(fā)員工創(chuàng)業(yè)的奮斗精神，倡導(dǎo)員工以事業(yè)為重、以創(chuàng)業(yè)為己任。按照馬斯洛的需要層次理論，就是要引導(dǎo)員工最高層次的需要，自我價值的實現(xiàn)，這種需要能最持久、最強烈地激發(fā)員工為之努力奮斗，為企業(yè)的競爭力提供源源不斷的動力。
集團向每一位員工灌輸一個思想：每個人要干的不是個人發(fā)財，滿足于做一點小事，而是要干一番大事業(yè)。鼓勵員工把眼光放得更遠、把目標定得更高，在整個集團形成干事業(yè)的氛圍，激發(fā)了員工的工作熱情。清華紫光培養(yǎng)員工對大事業(yè)的追求，就有如珍珠形成的原理，每個員工就有如一粒砂子，清華紫光就是孕育珍珠的蚌，砂子沒有在蚌的體內(nèi)經(jīng)過磨練和化學(xué)物質(zhì)的滋養(yǎng)，就永遠只是粒砂子；但是經(jīng)過蚌的孕育，就會變成閃閃發(fā)光的珍珠。清華紫光就是要讓每一粒砂子有作珍珠的雄心，經(jīng)過清華紫光的磨練和培養(yǎng)，成為大有作為的人才。并且清華紫光會提供人才所需的舞臺，任他在廣闊的空間中發(fā)展。
在人才的起用上，清華紫光重的是個人的業(yè)績與才能。集團曾經(jīng)招收了一批畢業(yè)生，其中一個法律專業(yè)的畢業(yè)生主動要求去跑市場。一年內(nèi)，他帶領(lǐng)小部門一起完成了三億多的銷售額，第二年，集團就把他的部門獨立出來成立了一個事業(yè)部，讓他當(dāng)任總經(jīng)理。這件事對集團內(nèi)的年輕人有很大的觸動，認識到：只要有能力，就可以得到提升。
這種對大事業(yè)的追求不僅感染了每個員工，還吸引到了想創(chuàng)業(yè)大業(yè)的人才。在1999年底到2000年初時，集團為了成立一家專門從事高端路由器研究、開發(fā)、生產(chǎn)的網(wǎng)絡(luò)公司，投資近1.1億元，“千軍易買，一將難求”，由誰來任這個新公司的總裁至關(guān)重要。集團向社會拋出了繡球，公開招賢，最后在外企工作了十幾年、CYSBASE中國區(qū)的副總裁寧愿放棄CYS-BASE的百萬年薪、期權(quán)，來到清華紫光，因為他追求的正是清華紫光的大事業(yè)。同樣，清華紫光也給他提供了從來沒有過的優(yōu)惠條件，這是對人才的尊重與看重。
張正本從教授到商人的經(jīng)歷，最典型地體現(xiàn)了對大事業(yè)追求的企業(yè)文化，這個傳奇也為這個文化奠定了基礎(chǔ)。
大事業(yè)的追求不但吸引人才，更能激發(fā)人才，用人類的第五層次需要——自我實現(xiàn)需要，激勵人們工作，最大限度地開發(fā)了人力資源。即使同樣數(shù)量和質(zhì)量的人，因為在的企業(yè)氛圍不同，所能創(chuàng)造的價值也會大相徑庭，這就是為什么清華紫光比同類企業(yè)有更強的競爭力的原因之一。在這里，企業(yè)的事業(yè)與個人的事業(yè)相結(jié)合，創(chuàng)造了“海闊憑魚躍，天高任鳥飛”的工作環(huán)境，激發(fā)了普通的員工，吸引了優(yōu)秀的人才，為每一個人都提供了廣闊的天地。
大舞臺的胸懷
在外部，大舞臺的胸懷體現(xiàn)了清華大學(xué)“自強不息，厚德載物”校訓(xùn)的包容性，倡導(dǎo)在市場中的良性競爭。雖然清華紫光的掃描儀在市場中占有的份額位居第一，但是從不參與惡性競爭。狹隘的企業(yè)競爭思想認為超越對手的方法就是打垮對手，企業(yè)的精力不放在增進自身的競爭力上，反而是想如何減弱對手的競爭力。清華紫光則將精力放在追求更新更好的技術(shù)、開發(fā)更尖端更個性化的高檔次產(chǎn)品上來，實實在在地加強企業(yè)技術(shù)和產(chǎn)品在市場上的競爭力。一種是互相削弱實力，一種是互相進步發(fā)展，在今天中國比較成熟的市場經(jīng)濟中，共同發(fā)展才是最終的出路。特別是在高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)，能占據(jù)市場、引領(lǐng)市場的制勝法寶，就是有最新最好的技術(shù)和產(chǎn)品，其它華而不實的競爭手段，頂多只是曇花一現(xiàn)，不可能真正地成為市場中的強者。清華紫光的大舞臺胸懷，就是把市場競爭看成一個大舞臺，與其它對手一起把企業(yè)作精作好，共同為顧客提供更多的利益。
在內(nèi)部，為了讓整個集團的各分支機構(gòu)“擰成一股繩，力往一處使”，提倡每個員工和每個部門要有大舞臺的胸懷，從集團的整體利益出發(fā)考慮問題。集團變大了，分支機構(gòu)也就變多了，如果各自為陣，分支機構(gòu)間的利益沖突，會給集團造成巨大的內(nèi)耗。所以要擺脫局限于分支機構(gòu)的狹隘目光，從大局考慮，絕對服從集團總部的命令。這樣集團總部可以從長遠規(guī)劃、從整體出發(fā)，制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和計劃，協(xié)調(diào)各分支機構(gòu)間的工作和職能，使整個集團形成統(tǒng)而不死、分而不亂的格局。全局意識，不但可以減少因摩擦而產(chǎn)生的企業(yè)能力消耗，還能達到N個1之和大于N的效果。
無論外部還是內(nèi)部，大舞臺的胸懷都是非常重要的，用于外部，是明確增強企業(yè)競爭能力的戰(zhàn)略思路；用于內(nèi)部，是理順集團內(nèi)部各分支機構(gòu)的職能。外明而內(nèi)順，是發(fā)展有效競爭力的重要理念。
大艦隊的體制
在清華紫光創(chuàng)業(yè)初期，由于資金不足、經(jīng)驗欠缺，再加上高新技術(shù)企業(yè)的風(fēng)險性，企業(yè)不得不采取廣泛介入的方法，避免將所有雞蛋放在一個籃子里，以免隨時全軍覆沒。撒下的這批種子經(jīng)過5年的優(yōu)勝劣汰，發(fā)展出了幾個比較成氣候的企業(yè)，清華紫光的營業(yè)額超過了3億元，利潤也有了 1000多萬元。但是市場競爭非常激烈，不重點培養(yǎng)，是不可能有足夠的競爭力在市場中競爭，最終會成為什么都做、什么都做不好的被動局面。清華紫光的高層管理也意識到自生自滅的方法是可能集中競爭力的，包括清華大學(xué)的內(nèi)部人員也在說： “北大一枝獨秀，清華滿院是草，連一枝花都沒有?！睘榱思袑嵙?，找準發(fā)展點，培植企業(yè)的核心競爭力，集團開始了戰(zhàn)略性的調(diào)整。
在信息領(lǐng)域，紫光系列掃描儀、紫光筆記本電腦、紫光系列網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品、公檢法等政府機構(gòu)專家系統(tǒng)及全面解決方案為代表的產(chǎn)品，在國內(nèi)外享有盛譽。清華紫光聯(lián)合中國北方工業(yè)公司等四家企業(yè)，創(chuàng)立了以信息為主營方向的清華紫光股份有限公司，并且這個新公司成為集團的第一個上市板塊。
2000年，清華紫光的生物與制藥板塊又成功上市，收購了湖南古漢集團，更名為清華紫光古漢生物制藥股份有限公司，促進了清華紫光在醫(yī)藥領(lǐng)域的科研成果轉(zhuǎn)化成生產(chǎn)力，并以高科技、專業(yè)化、國際化、平民化為藥業(yè)的發(fā)展目標。
同年收購了在免沖廁具技術(shù)上全球先進的泰和通環(huán)保技術(shù)有限公司，經(jīng)過半年多的經(jīng)營，參與了王府井地鐵、申奧工程和寧夏沙湖等項目，取得了可喜的發(fā)展，使清華紫光環(huán)保也成為中國環(huán)保產(chǎn)業(yè)的第一品牌。
通過戰(zhàn)略調(diào)整，企業(yè)集中實力發(fā)展已具競爭力的領(lǐng)域，改變了過去什么都干的方式，采取最合適什么干什么的新方式。將企業(yè)的核心能力集中到具有技術(shù)優(yōu)勢、市場潛力大、有利潤空間的產(chǎn)品，逐步確立了信息和電子、環(huán)保、生物和制藥三大旗艦業(yè)務(wù)。
清華紫光就是一個大艦隊，每個業(yè)務(wù)都是一條條的小船，由獨立的事業(yè)部或子公司運營管理。由于大艦隊的柔性結(jié)構(gòu)，和小船好調(diào)頭的優(yōu)點，可以隨時增加和剔除小船，這樣即降低了風(fēng)險又增加了發(fā)展機會。
清華紫光早期是各子公司賺錢，然后上繳總公司，但隨著子公司的壯大，越來越不好控制。張正本從企業(yè)文化上開始，灌輸大艦隊的思想，闡明這種模式便于企業(yè)增強總的競爭實力，通過總公司實力的增強和對子公司權(quán)限的控制，實現(xiàn)了真正的大艦隊模式。事實證明，這種模式確實有效地集中了集團的能力、便于協(xié)調(diào)資源的分配、從總體上完成了企業(yè)核心競爭力的構(gòu)建。
大家庭的感受
家庭是社會中最基本的小團體，雖然一般沒有條文規(guī)定，可是每個家庭都是最緊密的組織，這是因為人們都有歸屬的需要。歸屬感是在滿足生理需要與安全需要之后的第三層需要，是尊重需要和自我實現(xiàn)需要的基礎(chǔ)，起著重要的承上啟下的作用。日本的企業(yè)管理模式得到全球的讓可和模仿，就在于日本人將企業(yè)當(dāng)成了自己的家。清華紫光的大家庭感受，就是讓員工把企業(yè)看成大家庭，在企業(yè)中找到歸屬感。
為了增進和培養(yǎng)大家庭的感受，張正本很重視人與人之間的溝通。溝通方式上，張正本提倡“簡單溝通法”和“不信任第三方”。
雖然溝通的方式很多，但是找來找去，張正本總結(jié)出來，還是坦誠直言談問題最好。張本正說：“不要兜圈子，不要把人弄得很圓滑，太累?！弊鳛榭偛茫臏贤L(fēng)格直接影響到了整個企業(yè)的溝通鏈，人與人之間坦誠相對，拉近了相互的距離，也提高了集團間的溝通效率。坦誠是最可貴的品質(zhì)，促進相互的了解，是增進人們感情的最好方式。
在溝通中，張正本還堅持一個“不信任第三方的”原則，就是凡從第三方傳來告狀性質(zhì)的話，他不信。這與他創(chuàng)業(yè)初期嘗到過被別人誣告的精神壓力，和得到領(lǐng)導(dǎo)信任的精神動力，有著歷史的聯(lián)系。人們之間存在疑心，是非常可怕的，眾口鑠金、積毀銷骨，這會形成人們之間交往的隔膜，會影響工作的情緒。在一個如同大家庭的企業(yè)中，這是不能容忍和存在的。
在清華紫光，營造的親情氛圍無處不在。每當(dāng)職工過生日、結(jié)婚等重要的日子，他們都會收到有總裁簽名的禮品，讓員工體會到企業(yè)的關(guān)心和重視；每年都有一天作為傳統(tǒng)的“敬親日”，以發(fā)信信函的方式感謝家屬對員工的支持，讓員工全家都體會到企業(yè)對員工一家所做的工作的感激和理解。只要有機會，企業(yè)就會表達一份溫情；只要有需要，企業(yè)就會給予急時的幫助，讓員工把企業(yè)當(dāng)成一個大家，把企業(yè)的利益當(dāng)成自己的利益，把企業(yè)的目標當(dāng)成自己的目標，共同為這個大家的明天而努力。
企業(yè)文化的凝聚力不只是利益相關(guān)的結(jié)合，更是感情投入的結(jié)果。把一個企業(yè)分散的個人力量組織起來，除了要有嚴密的制度外，更要有歸屬感的驅(qū)使。成功的企業(yè)就在于它能將有限的資源，發(fā)揮最大的效用。清華紫光就是讓員工將企業(yè)當(dāng)成大家庭，為共同的目標發(fā)揮才智，用企業(yè)內(nèi)部的柔性形成企業(yè)外的強硬競爭力。
追求管理最高境界
張本正的管理理念是“管理的最高境界就是去除管理”，這種管理理念是在理解了科學(xué)管理的精髓之后，在制度與觀念上對管理進行創(chuàng)新。
所謂的“去除管理”并非不要管理、不要管理制度，而是讓員工感受不到管理的存在，不讓員工感到有思想束縛。去除管理的實現(xiàn)，主要是靠詳盡的科學(xué)流程和員工的高素質(zhì)，使企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動成為一個流，這個工作流程一環(huán)扣一環(huán)，每個環(huán)節(jié)形成自然的制約?！肮芾韺哟卧O(shè)得更多，漏洞還是很多，所以應(yīng)該像編軟件一樣，把工作流程制定得一環(huán)扣一環(huán)，每個環(huán)節(jié)都有制約”，在這個流中，各生產(chǎn)要素均得到優(yōu)化組合，使資源得到有效地利用，節(jié)省了消耗的人力、物力、財力和時間，使企業(yè)的動作能力高于其它競爭企業(yè)。
去除管理的微妙之處在于有一個科學(xué)的工作流，讓每項工作間有一定的制約，但是又讓員工感受不到管理的約束。管理的目的是能有效地控制企業(yè)的各項資源，以最小的成本實現(xiàn)企業(yè)的目標。而最高境界的管理，是讓受管理者自覺自愿地按照企業(yè)的要求工作，這需要企業(yè)有足夠地凝聚力將員工緊緊地與企業(yè)聯(lián)系在一起。這個管理理念是紫光獨具特色的創(chuàng)造，也在紫光得到了成功地運用，正因為這種管理方法，使紫光的員工比一般企業(yè)的員工更加自覺地參加工作，充分調(diào)動了他們工作的積極性，為企業(yè)創(chuàng)造了更多的財富。相比紫光的競爭對手，平均員工的工作績效高于對手，使企業(yè)的競爭能力從質(zhì)上高于對手。
深厚的文化底蘊
去除管理的基礎(chǔ)在于有著深厚的文化底蘊，這個文化就是紫光的四大文化。
大事業(yè)的追求，讓每個員工都有著強烈的創(chuàng)業(yè)意識，工作對他們而言，是為了實現(xiàn)自我的價值。由于員工的工作動機高了，企業(yè)不再用傳統(tǒng)的方式監(jiān)督員工，員工也會自覺地完成工作。按照勒溫的綜合激勵理論，人的行為是由內(nèi)部動力和外部刺激共同決定的，當(dāng)動力增加時，人的行為也會乘倍數(shù)增長。所以，將員工的動力激發(fā)到人類最高的需要，就是最大限度地開發(fā)員工的工作潛能，而無需其它的監(jiān)督手段。
大舞臺的胸懷，除了企業(yè)在競爭中要保持正確的競爭意識外，還指全企業(yè)要以企業(yè)的大局為重。個人利益服從分支機構(gòu)的利益，分支機構(gòu)的利益服從集團的利益，就是要求個人與部門都要有大局的眼光，認識到自身位置的意義及功能，為企業(yè)服好務(wù)。
大艦隊的體制，為企業(yè)的發(fā)展提供了機遇，也有效地控制了風(fēng)險，獨立的分支機構(gòu)和事業(yè)部就象一支支小船，為了適應(yīng)企業(yè)的需要、為了適應(yīng)市場的競爭，它們不得不尋求發(fā)展，緊緊跟上企業(yè)與市場的步伐。所以，形成了無形而有效的管理網(wǎng)，將“小船”系在身邊，又任其在海浪中拼搏。
大家庭的感受，把企業(yè)當(dāng)成自己的家，有誰不為自己的家多盡一份力。正是這種強烈的歸屬感，驅(qū)使員工為企業(yè)的目標努力工作，不用過多的管理。有家庭般的關(guān)懷，又有家庭般息息相關(guān)的命運，從感情上、從現(xiàn)實中，都會自覺地為企業(yè)工作，甚至弱化了對回報的需要。
四大文化作為企業(yè)核心競爭力，是去除管理可以在紫光發(fā)揮神效的基礎(chǔ)；去除管理，是紫光核心競爭力的提升。企業(yè)文化是企業(yè)中最個性化的一面，也是眾多成功企業(yè)背后的基石，它作為企業(yè)核心競爭力增強了企業(yè)實力，并且在多個方面得到提升，更加明顯地加快了在市場中競爭的腳步。去除管理就是以四大文化核心競爭力為基礎(chǔ)發(fā)展起來的，沒有四大文化，紫光的去除管理只是美麗的夢想，不但無從實現(xiàn)，甚至?xí)⑵髽I(yè)推向管理不善的危險境地。所以，深厚的文化底蘊，是去除管理生長的土壤。
總部的職能
讓員工感受不到管理的約束而又要受到管理，為了達到這種管理的高境界追求，為了適應(yīng)知識型企業(yè)的發(fā)展，清華紫光集團采取的組織結(jié)構(gòu)是極具知識經(jīng)濟特色的扁平化組織。在扁平化的組織結(jié)構(gòu)下，各事業(yè)部、各子公司采取獨立負責(zé)制，集團的總部則主要承擔(dān)三方面的職能。
管理職能是總部的第一個職能，由于集團產(chǎn)品和部門多、銷售網(wǎng)絡(luò)復(fù)雜，集團一般采用事業(yè)部制，技術(shù)相對成熟則采用子公司制，總部就是負責(zé)管理集各事業(yè)部、各子公司。在年初，總部經(jīng)過分析給各分支機構(gòu)制定任務(wù)；平時，分支機構(gòu)進行自由的日常管理和具體運營；在年終，分支機構(gòu)向總部上繳利潤并匯報工作情況?？偛繌姆爆嵉氖聞?wù)中解脫出來，有利于總部從宏觀大局出發(fā)制定集團發(fā)展的戰(zhàn)略，有利于分支機構(gòu)發(fā)揮主動性做好具體工作，各負其責(zé)，有利于把個自的能力發(fā)揮出來，從集團的各個層面加強競爭能力。分支機構(gòu)有機會直接與市場接觸，調(diào)動了微觀的積極性，通過分支機構(gòu)自主地向外發(fā)展，形成了具體管理中的自覺機制。
孵化器的職能是總部的第二個職能，是集團是各分支機構(gòu)的孵化器?？偛坷门c清華大學(xué)等教育機構(gòu)和科研機構(gòu)特殊關(guān)系的優(yōu)勢，根據(jù)三大板塊需要的專業(yè)人才和專業(yè)項目進行培育，等成熟后輸送給需要這些人才與技術(shù)的板塊，為這些板提供了強大的后盾支持。對于集團的重點項目，集團會從宏觀上調(diào)配人力、物力、財力和技術(shù)支持，甚至從幾個分支機構(gòu)中抽出相關(guān)的資源進行集中，對該項目重點出擊。對于事業(yè)部，集團會提供向銀行貸款、申請國家級重點項目、提供進京指標、為事業(yè)部員工提供統(tǒng)一宿舍等便利。對于有創(chuàng)業(yè)意向的個人，集團也會其提供相應(yīng)的支持，為他們的創(chuàng)業(yè)提供方便。總部就象一個孵化器，不斷孵化出新的競爭力，不斷呵護競爭力長大，各分支機構(gòu)新增的和現(xiàn)有的競爭力增強了，集團總的競爭能力也就得到了增強。同時，給予各分支機構(gòu)和個人的成長需要的支持和援助，方便了各自的發(fā)展，也節(jié)約了辦事成本。
統(tǒng)一職能是總部的第三個職能，清華紫光是個有機的整體，對外界應(yīng)有統(tǒng)一的企業(yè)形象。雖然各事業(yè)部和各分支機構(gòu)有自主的權(quán)力，但是不能各自為陣，要從全局的利益出發(fā)，要協(xié)調(diào)發(fā)展，不能在相互之間形成暗自競爭，不能在相互之間產(chǎn)生摩擦，所以總部必須有統(tǒng)一的職能。在體制上，總部對各分支機構(gòu)采取統(tǒng)一的分配資源制度、統(tǒng)一人事升遷標準、統(tǒng)一主要激勵制度；在市場上，企業(yè)形象采用統(tǒng)一的整體形象標識系統(tǒng)，讓企業(yè)的各板塊形成尾隨在總部大艦隊旁的精英旗艦，共同并肩作戰(zhàn)，形成一股強勁的競爭實力。
去除管理減少了管理的束縛，但是對三個上市的子公司及分支機構(gòu)，總部要發(fā)揮這三個職能的主要作用，協(xié)助各分支機構(gòu)的成長、打造統(tǒng)一的制度及形象，使分支機構(gòu)的競爭力得到充分發(fā)展，也使這些競爭力合成的總的競爭力得到增強而不是分散。所以，明確總部的職能，才能從總局面上為去除管理鋪平道路。
不打雙打
實現(xiàn)去除管理，就是讓全員都放開手腳做事，盡量就高。在企業(yè)內(nèi)部，如果總裁干副總裁的活，副總裁干總經(jīng)理的活，總經(jīng)理干經(jīng)理的活，經(jīng)理干普通員工的活，普通員工就沒活可干了。張正本說：“這是在浪費人力。最理想的狀態(tài)是，大家都就高，經(jīng)理能干總經(jīng)理的活，總經(jīng)理能干總裁的活，這樣往上走，企業(yè)才最有希望?！?/span>
上級不做下級該做的事，是讓下級充分發(fā)揮他的主動性和積極性，不限制他的工作，不增加他工作的壓力，在信任的環(huán)境中，讓員工自主的完成工作。張正本自己就是這樣的，他正常對集團的人說：“公司里凡是你們能解決的事，張本正絕不去干，不打‘雙打’。企業(yè)家是要‘抓大放小’的，不可能什么都管死，因為很多事情可能員工的決策比你的決策會好得多。所以我是個既忙又不忙的總裁，我只管原則問題，不管一般問題；要說我忙，我一天到晚沒事干；要說我閑，我一刻不停在想著那些大事：抓大紫光，謀大戰(zhàn)略，求大發(fā)展。”正是因為他認識到了作為總裁的任務(wù)和職責(zé)，從不和下屬搶事做，讓合適的人做合適的工作。
在制度層面上的問題，是不能讓步的，既然制定出來了，就是要遵守執(zhí)行的，這樣才能保證企業(yè)正常的運行。但是不涉及制度和原則性的問題，就放手讓員工干。企業(yè)提供了發(fā)展的舞臺，讓人才能充分的發(fā)揮才能，調(diào)動了工作的積極性。集團曾經(jīng)規(guī)定，任何人都可以寫可行性報告，如果審批通過了，那他本人就可以領(lǐng)頭去干，公司給予支持，這種方式曾經(jīng)使公司的三五個優(yōu)秀人才脫穎而出。
為，規(guī)章制度制訂出來，老總尤其要全力保障它的實施和生效，否則就形同虛設(shè)。對于不涉及原則的問題，則放手讓員工去干。
正是不在集團內(nèi)形成雙打，不浪費人力資源，充分發(fā)揮每個人的能力，給員工廣闊的發(fā)展空間。
去除管理是清華紫光獨特的管理模式，它的產(chǎn)生與成功和它的企業(yè)文化是分不開的。四大文化是根據(jù)清華紫光的具體情況，在發(fā)展的歷程中逐步形成的，所以由此孕育生成的去除管理體現(xiàn)了紫光的個性化管理模式。把去除管理看成管理的最高境界，是因為管理中充分考慮到了人的因素，把人看成是有目標、有胸襟、有能力、有感情的，所以過分的管理只會壓抑人的潛能。通過這種看似沒有管理的方式，可以把人的智慧和才能充分挖掘出來。企業(yè)的各項能力能成為有效的競爭力，那至少有這方面要比對手更強，通過激發(fā)的員工，他們比在其它環(huán)境中更有激情的工作，工作績效也會得到大大提高。在人力資源的質(zhì)上，清華紫光的利用率遠遠高于傳統(tǒng)管理的企業(yè)，所以在人力上形成了企業(yè)的優(yōu)勢。作為高新技術(shù)企業(yè)，知識、信息、技術(shù)至關(guān)重要，從某方面來說，企業(yè)有高素質(zhì)的人員，就會更有效地利用科學(xué)含量高的知識，研究出更優(yōu)異的技術(shù)和產(chǎn)品。所以人才是競爭中的重要因素，由此而形成的競爭力在高新技術(shù)產(chǎn)生更顯奇效。
與清華大學(xué)大學(xué)天生的聯(lián)系，高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)的需要，清華紫光對人才情有獨鍾。這里可以吸引人才、可以培養(yǎng)人才、可以留住人才、可以發(fā)揮人才，清華紫光就是人才的家園。
大事業(yè)的追求，是人才的追求；大舞臺的胸懷，是人才的胸懷；大艦隊的體制，給人才發(fā)展的自由；大家庭的感覺，給人才溫情的關(guān)愛。是企業(yè)文化給了人才生長的土壤，是人才給了企業(yè)競爭的力量。
人才工程理論
通過一定的方式完成的一項重大任務(wù)叫做工程，清華紫光把與人才有關(guān)的工作也作為一項重要的工程，而且是清華紫光的首要工程。這是張正本在1991年提出的，如今已頗有成交，事實證明，人才工程的成功，是清華紫光成功的根本保證。
人是技術(shù)載體，人才是科技競爭中勝負的首要決定因素。正因為清華紫光依托清華大學(xué)，在人才資源上占有特殊的優(yōu)勢，它為清華紫光的三大板塊輸送著源源不斷的專業(yè)人才，是人才的源泉。
清華紫光人才工程的基本戰(zhàn)略是宏觀選拔、微觀培育。從宏觀挑選，可以發(fā)現(xiàn)人才；微觀培育，可以發(fā)展人才。
清華紫光留住人才和使用人才所采取的方針是提供適合其創(chuàng)造發(fā)展的舞臺，創(chuàng)造良好的工作條件和環(huán)境，提供少后顧之憂直到無后顧之憂的后勤服務(wù)。
在用人上，還講求用人不疑、疑人不用的原則。
實施人才工程的基本方式是實踐，實踐才是鍛煉人才、發(fā)現(xiàn)人才、理順人才的方法。有伯樂之才可用“慧眼”，慧眼需要實踐檢驗；無伯樂慧眼更應(yīng)靠實踐，所以實踐才是人才工程成功的根本保證。人才工程是紫光的長久之計，是在動態(tài)中變化發(fā)展的，但是最終檢驗人才工程的尺度，是實踐和群眾。
紫光把人才分為帥才、將才、兵才和閑才四類。帥才是只要提供舞臺和基本條件就能為企業(yè)帶來豐厚利潤的人；將才是提出主攻方向并提供基本條件能完成任務(wù)的人；兵才是在指導(dǎo)下能完成具體工作的人；閑才則是什么都干不好的人。企業(yè)中四類人都有，如何安排好四類人的結(jié)構(gòu)是企業(yè)人力資源配置的關(guān)鍵。帥才是目前企業(yè)中最缺少的人才，但太多也會讓企業(yè)不穩(wěn)定；閑才要盡量地減少，他們會影響企業(yè)活力，所以紫光提倡合理地配置前三類人才。人才在層次上不同，即使在同一層面，也有專長的不同，所以還要講求“文理滲透，合理搭配”。人才工程不是對個別人才的挑選和提拔，而是對帥將兵三才的合理配備和發(fā)展。
利用人才要做到“適時適才適所”，就是在適合的時候，把適合的人才安排到適合的位置上。企業(yè)在前進中變化，人才也要跟上企業(yè)變化的需要，不能滿足工作需要的人，會被踢下這個位置；工作能力強的人，則會往現(xiàn)高的位置上走，任何人在企業(yè)的位置都不是一成不變的。
激勵人才
為了激勵人才，清華紫光實施了股權(quán)與期權(quán)激勵。員工持股計劃是一場始于美國的靜悄悄的革命，它的基本管理哲學(xué)思想是“企業(yè)財富是員工創(chuàng)造的，企業(yè)利潤首先要回報員工”，持股對員工的激勵作用是因為實現(xiàn)了利益分享，同時改變了員工在企業(yè)中的位置，更為主動地為企業(yè)發(fā)展而效力。對于中高層管理人員和核心技術(shù)人員，企業(yè)采取股票期權(quán)激勵，將企業(yè)與個人的長期利益捆綁在一起。股權(quán)與期權(quán)制度，是現(xiàn)在時尚流行的激勵方法，因為它改變了員工與企業(yè)的關(guān)系，將兩者的利益緊緊地聯(lián)在一起。清華紫光作為高新技術(shù)企業(yè)，一直走在社會的前列，2000年就得到了清華大學(xué)領(lǐng)導(dǎo)的批準，于2001年將清華大學(xué)所有權(quán)益20％對應(yīng)的分紅權(quán)授予清華紫光集團的全體員工。同年將對母公司進行改制，使員工在母公司持股，并爭取進入試點單位行列。
在薪酬體系方面，2001年清華紫光又推出“工資+期權(quán)工資”的人力資源薪酬決策，就是在原有的工資基礎(chǔ)上，增加一個工資額度，這部分工資會在3到4年內(nèi)發(fā)到員工手中，所以稱為“期權(quán)工資”，公司又戲稱之為“以觀后效工資”
員工養(yǎng)老金計劃，也是清華紫光的一種重要激勵辦法。因為目前中國股市尚不成熟、期權(quán)的作用還不能很好地體現(xiàn)出來，而養(yǎng)老金計劃更適合中國現(xiàn)在的國情，更能穩(wěn)住員工的心。員工每年從自己的工資中按比例抽出一部分作為養(yǎng)老金，企業(yè)在此數(shù)額的一定倍數(shù)上增加金額，將這些資金一同存起來，等到員工退休時取用。在清華紫光工作不超過10年就離開的員工不享受養(yǎng)老金待遇，退回他個人工資的部分，不發(fā)放企業(yè)增發(fā)部分；相反，在企業(yè)工作越久得到的養(yǎng)老金就越多。員工養(yǎng)老金計劃不受股市變化的影響，比較穩(wěn)定，這很適合中國人比較求安穩(wěn)的心理，所以受到員工的歡迎，能很好的發(fā)揮激勵作用。
對人才的培養(yǎng)，也是許多求上進的人才所歡迎的。受到的培訓(xùn)，增加個人素質(zhì)，為將來的進一步發(fā)展打下了基礎(chǔ)。
清華紫光還非常重視對人才的信任，這是對人才精神方面的激勵。“疑人不用、用人不疑”、“不打雙打”、“不信任第三方”，給員工任務(wù)，就對他信任，放手讓他做，不和下屬的工作沖突，不相信其他人對員工本人不利的話。正是對員工的充分信任，讓員工在去除管理下，能完全地展現(xiàn)個人能力。
激勵人才，是對人才能力地二次開發(fā)，物質(zhì)與精神手段相結(jié)合，多種激勵方法并用，最大限度地發(fā)掘人才的潛力。
四大文化構(gòu)建了人才的家園，在這人才可以得到發(fā)展的平臺。人才工程理論，把人才工作放在了首位，盡力提供人才需要的發(fā)展氛圍，吸引、培養(yǎng)、留住、發(fā)展了人才；激勵機制，從多方面刺激了人才的行為動機，將人的潛能發(fā)揮出來。只要是人才，在清華紫光就可以找到合適的位子，就會得到應(yīng)有的待遇。這里是人才成長的家園，也是人才展示的樂園。人才工程顯示了清華紫光對人才的重視，充足的人力資源也會為清華紫光帶來可觀的利潤和持續(xù)的發(fā)展。是高質(zhì)量的人群結(jié)構(gòu)，為紫光的核心力構(gòu)建作出了貢獻，并且也會為核心力的再發(fā)展提供智力支持。
品牌文化是企業(yè)文化的一部分，紫光的品牌文化是紫光四大文化的延伸和表現(xiàn)。好的品牌是企業(yè)巨大的無形資產(chǎn)，為企業(yè)的系列產(chǎn)品和技術(shù)帶來取之不盡的利益。清華紫光在進行大艦隊改造時，就充分認識到統(tǒng)一品牌的重要性。
清華紫光的品牌文化融入了清華大學(xué)的文化特色。清華紫光集團的徽標圖案，以英文大寫字母N為中心，由兩個互為倒立的軸對稱的U字輪廓構(gòu)成，象征清華紫光集團背靠清華大學(xué)為國家經(jīng)濟建設(shè)服務(wù)；分明的棱角與四方的輪廓，象征清華紫光嚴謹求實的態(tài)度、勇于開拓的雄心，追求高效率、高境界的堅定信念；圖案中心射出的光，象征著清華科技之光必將光照四方、惠澤人類?！扒迦A紫光”是企業(yè)的商號，“清華”指的是清華大學(xué)，說明了企業(yè)的屬性，“紫”指的是清華大學(xué)的校色和?；?--紫荊花，“紫光”意為“清華之光”，它體現(xiàn)了企業(yè)的創(chuàng)辦宗旨——以清華智慧奉獻社會。
清華紫光已創(chuàng)造了一個響亮的品牌，建立自己的企業(yè)形象是發(fā)展的必然。保護自己的品牌，對外，形成統(tǒng)一形象，展現(xiàn)企業(yè)的實力，為持續(xù)發(fā)展做鋪墊；對內(nèi)，增加員工的自豪感，有企業(yè)形成凝聚力。為企業(yè)的規(guī)?；l(fā)展、持久性發(fā)展、特色化發(fā)展，起著重要的作用。
根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營理論，企業(yè)競爭的綜合實力是由商品力、銷售力和形象力三力合成，可見企業(yè)形象對于企業(yè)競爭力的重要。在經(jīng)濟、科學(xué)技術(shù)發(fā)展快速的今天，商品力和銷售力有時差別不大，而且不象形象力穩(wěn)定持久，所以很多成功的企業(yè)早已將樹立企業(yè)形象作為一項重要的工作。清華紫光雖然只有十多年的歷史，但它的品牌在中國市場上占有重要的位置，對自身形象的樹立及保護更是刻不容緩的。要培植競爭力，首先要有品牌意識，不然再有了再強大的競爭力，沒有自己的品牌，終將是短暫的輝煌。
清華紫光人充滿自信與自豪，但永不自滿！
今天的清華紫光人是自信而自豪的，從一個小小的校辦公司，到今天中國的知名企業(yè)，僅僅用了十幾年的時間，這足以讓他們驕傲。在摸索的歷程中，他們形成了獨特的企業(yè)文化，并且這個文化成為企業(yè)的核心競爭力，引導(dǎo)企業(yè)發(fā)展方向和戰(zhàn)略部署。大事業(yè)的追求，激發(fā)最高層次的追求，人類內(nèi)在最強烈、最持久的追求，用在事業(yè)上，會產(chǎn)生巨大的效果；大舞臺的胸懷，端正企業(yè)競爭的思路，積極地提高自己的研究、設(shè)計、生產(chǎn)能力，為顧客提供更多的價值，端正內(nèi)部的思想，以企業(yè)的大局為重；大艦隊的體制，是企業(yè)發(fā)展模式的設(shè)定，提高了企業(yè)抗風(fēng)險的能力，也保證了企業(yè)業(yè)務(wù)的發(fā)展；大家庭的感受，在企業(yè)形成融洽和諧的氣氛，增加了人與人之間的溝通，將員工與企業(yè)的命運系在了一起。這“四大”文化，就是清華紫光文化的精髓，是清華紫光的核心競爭力。這里面體現(xiàn)了企業(yè)發(fā)展的正確思路，以增加客戶的價值為企業(yè)奮斗的目的；體現(xiàn)了企業(yè)延續(xù)發(fā)展的活力，組織結(jié)構(gòu)上滿足高新企業(yè)擴展的需要，激發(fā)人才工作熱情是企業(yè)成長的動力；體現(xiàn)了特有的理念，其中融入了清華大學(xué)的文化，也包含了紫光自身的內(nèi)涵。
企業(yè)文化是滲入到企業(yè)的管理理念中，孕育出了清華紫光的個性化管理——去除管理。這種管理不象傳統(tǒng)的管理，給人約束和限制，它更多的是靠管理流的設(shè)計和人員的高度自覺性。在這種管理之下，員工有了更多的自由發(fā)揮的空間，在這里會自情自愿的工作。當(dāng)然，沒有四大文化作為基礎(chǔ)，這種看似無管理的管理會弄巧成拙，反而讓企業(yè)形成管理混亂的局面。
清華紫光將人才放在重要的位置，并把這作為一項長久的工程。對于人才的管理，清華紫光有自己的一套理論，并且輔以成功有效的方法，實實在在地做到了人才的引、留、育、用。不但在結(jié)構(gòu)上合理，質(zhì)上保證，并且讓每個個體都發(fā)揮出自己最大的潛能和工作激情，這是企業(yè)人力資源管理中卓有成效的管理典范。特別作為一個高新技術(shù)企業(yè)，企業(yè)競爭力主要體現(xiàn)在知識的掌握和運用上，人是這一過程的載體，所以企業(yè)競爭力也體現(xiàn)在人才的競爭上。清華紫光的人才結(jié)構(gòu)不但合理，保證了高科技含量業(yè)務(wù)開展的需要，更重要的是每一層次的人才都能有效地發(fā)揮個人能力，這就是紫光競爭力突顯的地方。
企業(yè)文化中的品牌文化可以保護企業(yè)和發(fā)展企業(yè)，可以凝聚企業(yè)的人心，這是企業(yè)進一步發(fā)展的必然。
雖然有了成績，但是清華紫光人永遠都不會自滿。雖已成為一個在中國市場非常有影響力的企業(yè)，但清華紫光卻不會滿足眼前的成果。清華紫光宣稱“北京扎根、國內(nèi)結(jié)網(wǎng)、海外拓展”、“源于清華、服務(wù)于社會、利于國家”、“不斷追求高境界、高信譽”，這是他們真實行動的寫照。正是這種不“知足”的精神，讓清華紫光在競爭中快步前行。
清華紫光的四大文化，是企業(yè)理念的精髓，是企業(yè)核心的競爭力。它不但形成了清華紫光集團獨特的運營管理，更是為清華紫光向更高的目標發(fā)展奠定了堅實的基礎(chǔ)。
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