“方太，讓家的感覺更好！”這句廣告語(yǔ)家喻戶曉，是方太追求的目標(biāo)，更是方太企業(yè)文化的核心理念。

家是人心靈的歸宿，讓人感到溫馨親切。方太“家”的感覺是對(duì)用戶的真切關(guān)懷，是與員工同命運(yùn)的紐帶。方太的家族管理，更進(jìn)一步詮釋了“家”的概念。雖然家庭制管理是大多數(shù)企業(yè)必經(jīng)的階段，但是在管理模式不斷變革的時(shí)代，絕大多數(shù)人認(rèn)為企業(yè)規(guī)模要擴(kuò)大就必須拋棄家庭制管理模式。而方太就是一個(gè)地地道道的家族企業(yè)，這位“世界點(diǎn)火槍大王”的成功與眾多理論學(xué)者觀點(diǎn)相駁。對(duì)于家族制的管理，方太有自己的理念和革新，她的成功又將人們聚焦于家族企業(yè)的討論之中。

一、方太現(xiàn)象

   1985年，茅理翔受慈溪市原長(zhǎng)河鄉(xiāng)黨委安排，負(fù)責(zé)創(chuàng)辦慈溪市無線電九廠。但是受到宏觀經(jīng)濟(jì)的影響，企業(yè)在不到一年的時(shí)間內(nèi)，就面臨困境。24個(gè)關(guān)系單位只剩下一個(gè)，八個(gè)月發(fā)不起工資，許多技術(shù)骨干和干部都離開了企業(yè)，工廠只有停工。剛剛當(dāng)上廠長(zhǎng)的茅理翔急得吃不好也睡不好，家人看在眼里、急在心里，勸他算了，副長(zhǎng)廠不也顧自個(gè)兒了嗎。茅理翔不但沒有退出，反而把他的太太勸進(jìn)了廠。他太太當(dāng)時(shí)是一個(gè)針織廠的生產(chǎn)廠長(zhǎng)，對(duì)管理和財(cái)務(wù)精通，就把她作為人才引進(jìn)廠中當(dāng)副長(zhǎng)廠。

為了找銷路，茅理翔雖身為廠長(zhǎng)，卻在全國(guó)各地跑銷售。他認(rèn)識(shí)到企業(yè)光給別人加工，是不可能開發(fā)自己的競(jìng)爭(zhēng)力，必須要有自己的產(chǎn)品才能參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。于是茅理翔一邊跑銷售，一邊留意找機(jī)會(huì)。終于，他從北京一家進(jìn)出口公司要來一個(gè)進(jìn)口的電子點(diǎn)火槍樣品。找到了新項(xiàng)目，當(dāng)年開發(fā)成功，并批量出口。企業(yè)起死回生，獲得的資金除付清工資外，還贏利20萬元。一個(gè)瀕臨倒閉的鄉(xiāng)辦小廠竟奇跡般充滿活力，逐漸成為了世界最大的點(diǎn)火槍生產(chǎn)基地，產(chǎn)品暢銷海內(nèi)外。到1995年時(shí)，產(chǎn)值達(dá)1.5億，銷售額有5000萬左右。

1995年，茅理翔與兒子茅忠群聯(lián)手進(jìn)行二次創(chuàng)業(yè)，二次創(chuàng)業(yè)的重點(diǎn)是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整：保存電子點(diǎn)火槍，保持世界第一；砍掉一次性打火機(jī)(產(chǎn)值2000萬元)；投資3000萬元開發(fā)新項(xiàng)目。方太廚具有限公司應(yīng)運(yùn)而生，在短短三年內(nèi)就從200家吸油煙機(jī)生產(chǎn)廠的最后一名躍至第二位，后來成為寧波飛翔集團(tuán)（前身是慈溪市無線電九廠）核心企業(yè)之一。方太的誕生對(duì)飛翔的意義重大，企業(yè)的管理模式隨之發(fā)生了質(zhì)變，方太的發(fā)展使一個(gè)傳統(tǒng)家庭式企業(yè)向現(xiàn)代家族式企業(yè)轉(zhuǎn)變。

二次創(chuàng)業(yè)，為企業(yè)帶來了累累碩果。1996年開發(fā)出中國(guó)第一臺(tái)流線型吸油煙機(jī)、第一臺(tái)人工智能型吸油煙機(jī)，當(dāng)年的方太吸油煙機(jī)產(chǎn)銷量達(dá)3萬臺(tái)。1997年產(chǎn)銷量達(dá)15萬臺(tái)，市場(chǎng)占有率躍居同行第二，在宏觀經(jīng)濟(jì)緊縮情況下創(chuàng)造如此佳績(jī)，“方太現(xiàn)象”引起關(guān)注。1998年11月，運(yùn)用CAD技術(shù)和高科技空氣動(dòng)力學(xué)原理，設(shè)計(jì)開發(fā)出颶風(fēng)型吸油煙機(jī)，刷新了年總銷售記錄，總產(chǎn)銷量達(dá)30萬臺(tái)，銷售額2億元。1999年，方太火后嵌入式中高檔灶具投入市場(chǎng)，深化廚房整體化、智能化概念，總銷量突破近40萬臺(tái)，年銷售3.6億元。2000年，新一代2000型吸油煙機(jī)誕生，東莞建成整體廚具生產(chǎn)基地，成立省級(jí)技術(shù)中心，并率先研發(fā)出智能調(diào)速型吸油煙機(jī)，總銷售量達(dá)到55萬臺(tái)，當(dāng)年銷售5億元。2001年春，投資2980萬元建成年產(chǎn)30萬臺(tái)中高檔灶具生產(chǎn)基地，還與上海第二軍醫(yī)大學(xué)合作開發(fā)出方太組合型消毒碗柜，同時(shí)，方太的吸油煙機(jī)產(chǎn)品被授予產(chǎn)品免檢資格。方太一步一個(gè)腳印，一步一個(gè)臺(tái)階，不斷地發(fā)展壯大，成為我國(guó)的知名企業(yè)。

方太的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)遍布全國(guó)除西藏外的每一個(gè)省市，設(shè)立了45個(gè)分公司、辦事處，1500個(gè)銷售網(wǎng)點(diǎn)。在“前線”工作的，有1500名銷售員、促銷員、維修員、服務(wù)員；廠里有員工700余人，其中高級(jí)工程師、工程師80余位，大專文化程度以上170余人。方太擁有廚具研究所、開發(fā)中心、CAD中心和檢測(cè)中心，率先把工業(yè)設(shè)計(jì)、電腦技術(shù)引入到新品開發(fā)中，獲得30項(xiàng)專利，堅(jiān)持以“獨(dú)特、高檔、領(lǐng)先”為產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略。在管理上，采用“規(guī)范管理＋科學(xué)管理＋人本管理＋方太文化”模式，建立了以星級(jí)管理為中心的制度控制系統(tǒng)，以人力資源管理為中心的企業(yè)資源控制系統(tǒng)。

方太的成功，被業(yè)界和經(jīng)濟(jì)學(xué)界稱為“方太現(xiàn)象”。而成功只是表象結(jié)果，有待研究的是“方太現(xiàn)象”背后的企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。

二、方太企業(yè)文化  核心競(jìng)爭(zhēng)能力

有生命的企業(yè)文化是在汲取傳統(tǒng)文化精華和先進(jìn)管理思想的基礎(chǔ)，為企業(yè)建立明確的價(jià)值體系和行為規(guī)范，將企業(yè)目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)相結(jié)合，達(dá)到企業(yè)內(nèi)部物質(zhì)、精神、制度的最佳組合和動(dòng)態(tài)平衡。核心價(jià)值觀是核心能力的起源，當(dāng)企業(yè)的文化深刻地影響企業(yè)發(fā)展方向、戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)、經(jīng)營(yíng)管理、企業(yè)精神等企業(yè)關(guān)鍵問題時(shí)，它就是推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的核心競(jìng)爭(zhēng)力。方太文化就是深刻地影響到了企業(yè)的深層問題，在方太的發(fā)展中起著重要的引導(dǎo)、規(guī)范作用。特別是在管理模式方面，方太有一套在家族制管理上創(chuàng)新的方法，成為方太文化中的一個(gè)亮點(diǎn)。

1、“家”的文化

方太的企業(yè)文化在我國(guó)堪稱佼佼者，這與方太企業(yè)家的個(gè)人素質(zhì)修養(yǎng)有很大的關(guān)系。對(duì)于方太的企業(yè)文化個(gè)性，茅理翔認(rèn)為方太文化主要有四個(gè)方面的內(nèi)容，即職工文化、媒體文化、品牌營(yíng)銷文化和政工黨建文化。這四個(gè)板塊指的是方太重點(diǎn)培育企業(yè)文化的四個(gè)方面，但內(nèi)在都有著共同的主旋律，合成有機(jī)的共同體，形成內(nèi)涵統(tǒng)一的核心競(jìng)爭(zhēng)力。方太的核心競(jìng)爭(zhēng)力是中西文化的結(jié)合，職工文化和政工文化繼承了民族文化，導(dǎo)入CIS學(xué)習(xí)西方文化，使方太文化得到不斷的優(yōu)化，表現(xiàn)出非凡的生命力。

在企業(yè)的創(chuàng)建和發(fā)展中，方太文化不斷的形成和豐富，體現(xiàn)了方太的精神和風(fēng)貌，方太文化就是“家”的文化。方太企業(yè)文化的核心理念，就是“讓家的感覺更好”。《讓家的感覺更好》是方太的一首廣告歌，它的歌名就是方太形象的廣告語(yǔ)。這句話簡(jiǎn)單樸素，卻深含了方太文化的精髓理念，濃縮了方太對(duì)員工、對(duì)消費(fèi)者、對(duì)國(guó)家的深切情感，是方太追求的境界、是方太行動(dòng)的指南。

職工文化

慈溪無線電九廠創(chuàng)立的第一年十分艱難，第二年尋找到了項(xiàng)目才漸漸好轉(zhuǎn)，為了慶賀廠子的轉(zhuǎn)變，茅理翔在春節(jié)前組織了一次文藝活動(dòng)，有半數(shù)以上的工人參加了演出。大伙有說有唱，樂在其中，這給了茅理翔很大的啟示——職工需要精神文化。從此，每年都要在春節(jié)前組織文藝大獎(jiǎng)賽，方太廚具有限公司成立后，文藝演出正式命名為“方太杯”春節(jié)文藝大獎(jiǎng)賽，并且主題明確，以“家”的概念為中心。這個(gè)活動(dòng)花錢不多，但效果出奇的好，加深了職工與企業(yè)的感情，也激發(fā)了職工的工作熱情，職工們對(duì)此的評(píng)價(jià)很高，把文藝演出與中央電視臺(tái)春節(jié)文藝晚會(huì)相提并論，譽(yù)之為自己的春節(jié)文藝晚會(huì)。方太文化是從這個(gè)小插曲開始的，讓茅理翔看到了職工文化的必要，從此潛心打造屬于方太自己的文化、屬于職工的文化。

為了讓職工“家”的感覺更好，方太從多方面營(yíng)造成家的氛圍。家是潔凈舒適的空間，方太不斷改善工作環(huán)境，把廠區(qū)建設(shè)成一個(gè)花園式廠區(qū)，廠房均采用大面積、大棚式、大通風(fēng)的建筑結(jié)構(gòu)以降低噪音和增加空氣流通，投資百余萬元建成國(guó)家一級(jí)標(biāo)準(zhǔn)的污水處理站等等措施，為職工的身心健康做出了最大的努力。家是輕閑釋放的空間，廠里還積極地修建和改善乒乓球室、錄相室等娛樂設(shè)施，經(jīng)常舉辦演講賽、書法比賽、攝影比賽等陶冶職工情操，以“方太杯”春節(jié)文藝大獎(jiǎng)賽為核心日常輔以紀(jì)念活動(dòng)和聯(lián)誼活動(dòng)豐富職工業(yè)余文化生活。

在方太的大家下，每個(gè)員工都敬崗愛業(yè)，把自己融入了方太集體。有一位供應(yīng)部的諸部長(zhǎng)，在妻子臨產(chǎn)時(shí)還在生產(chǎn)第一線工作，家人責(zé)怪他太無情，但是諸部長(zhǎng)卻義正詞嚴(yán)地說：“方太事業(yè)需要的就是這種‘舍小家、融大家’的精神?！彼脑捳w現(xiàn)了方太人的事業(yè)精神，方太人對(duì)方太的執(zhí)著深情。

方太的家不是以傳統(tǒng)血緣為聯(lián)系的家，它是以命運(yùn)、事業(yè)、價(jià)值觀為紐帶的共同體。五湖四海的有用之才、自四面八方的社會(huì)精英，為生活目標(biāo)和事業(yè)追求在方太共聚一堂，情感在這個(gè)“家”中找到了歸宿，從而變企業(yè)的目標(biāo)為個(gè)人的目標(biāo)、變企業(yè)的事業(yè)為自己的事業(yè)。這是家的力量，沒有什么可以比它更能牽動(dòng)人們的心弦。

    “我們必須尊重并且關(guān)心方太大家庭中的每一位成員”、“我們必須善于傾聽下屬的意見、建議和抱怨”，方太的真誠(chéng)換來了員工的忠誠(chéng)，員工也由衷地認(rèn)為“只有方太事業(yè)的成功才是實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值的理想途徑”。職工的心與企業(yè)的命運(yùn)牢牢地系在了起，喚起了職工高度的積極性和創(chuàng)造性，把每一份力量匯聚成企業(yè)牢不可破的核心競(jìng)爭(zhēng)力。方太一直堅(jiān)信“組織成員的正氣與良好的團(tuán)隊(duì)協(xié)作是我們實(shí)現(xiàn)方太遠(yuǎn)大目標(biāo)的根本前提”，并且深信“1+1+……+1≥N”的哲學(xué)公式是企業(yè)核心能力的聚集的法則。

品牌文化

方太認(rèn)為他們的首要責(zé)任是“在同行業(yè)中給予顧客最滿意的產(chǎn)品和服務(wù)”，并且深深地意識(shí)到方太的發(fā)展需要每一個(gè)家庭的支持、需要每一個(gè)用戶的鐘愛。為了給每個(gè)家庭最滿意的產(chǎn)品和服務(wù)，方太以改善人類生存、生活環(huán)境為目標(biāo)，致力于中國(guó)的廚房革命，開發(fā)人性化、智能化、健康型、環(huán)保型、節(jié)能型的廚具產(chǎn)品，提供真誠(chéng)、主動(dòng)、周到、規(guī)范的服務(wù)，為每個(gè)家庭提供高尚、健康的生活方式而不懈努力。

在品牌文化上，提出了“三品合一”、“品牌興廠、文化興牌”等戰(zhàn)略?！叭泛弦弧奔词恰爱a(chǎn)品、廠品、人品”三者有機(jī)結(jié)合，這是方太品牌的核心思想。產(chǎn)品是品牌在市場(chǎng)上獲得知名度、美譽(yù)度和高信譽(yù)的內(nèi)在根據(jù)，是競(jìng)爭(zhēng)力的內(nèi)在支持，方太制定的“中高檔精品”的產(chǎn)品定位，以“領(lǐng)先、獨(dú)特、高檔”為開發(fā)原則，研究開發(fā)了新一代的領(lǐng)先廚具產(chǎn)品，注重產(chǎn)品質(zhì)量，99年被評(píng)為全國(guó)質(zhì)量管理先進(jìn)單位，成為全國(guó)同行業(yè)中為數(shù)不多的歷年抽檢產(chǎn)品合格的企業(yè)。廠品是企業(yè)形象，是產(chǎn)品的基礎(chǔ)，是人品的體現(xiàn)，在廠內(nèi)實(shí)施6S生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理方法，樹立廠內(nèi)新形象；在廠外，積極開展各類社會(huì)公益活動(dòng)，延展方太品質(zhì)。人品是企業(yè)家與員工的人品，企業(yè)家的人品影響到整個(gè)企業(yè)的品質(zhì)，有社會(huì)責(zé)任感的企業(yè)家，才能帶領(lǐng)全廠員工為高尚的目標(biāo)奮斗。三品合一是企業(yè)最高境界的追求，一個(gè)一流的產(chǎn)品必然融合了三種品質(zhì)。產(chǎn)品以廠品為基礎(chǔ)，廠品又以人品為基礎(chǔ)，所以方太是站在了更高的基點(diǎn)上實(shí)施品牌戰(zhàn)略。方太品牌是方太產(chǎn)品與香港資深電視節(jié)目主持人方太女士的經(jīng)典合作，是國(guó)內(nèi)首例名人名品成功合作的范例，這也是方太品牌文化的獨(dú)特魅力。方太的品牌文化，為方太贏來了消費(fèi)者的信任，也增加了產(chǎn)品的延伸價(jià)值。廚具家電是我國(guó)少有的沒有進(jìn)行價(jià)格戰(zhàn)的，這與方太與帥康兩家知名企業(yè)回避價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)有關(guān)。方太因?yàn)槠放频木薮髢r(jià)值，在市場(chǎng)中一直很有競(jìng)爭(zhēng)力，所以不屑采用損耗內(nèi)力的價(jià)格戰(zhàn)。

方太品牌的樹立，來自于品牌戰(zhàn)略的正確，更來自于它的文化內(nèi)涵——讓家的感覺更好。這是方太對(duì)消費(fèi)者的真切關(guān)懷，體現(xiàn)在方太為消費(fèi)者提供更好的產(chǎn)品和更好的服務(wù)。

方太一直致力于研究開發(fā)更適合家庭需要的廚具，為克服傳統(tǒng)吸油煙機(jī)的六大弊病率先推出了大圓弧流線型吸油煙機(jī)；為了解決媒氣泄露隱患推出了人工智能型吸油煙機(jī)；為廚房面積偏小的家庭設(shè)計(jì)了玲瓏型的“廚后”吸油煙機(jī)；為不耐高溫的塑料餐具設(shè)計(jì)了在常溫狀態(tài)下殺死有害病菌的“海貝消毒碗”等，這一系列產(chǎn)品都是從用戶的角度出發(fā)，為用戶的方便、安全、干凈和舒適考慮，不斷研究開發(fā)出提高用戶使用價(jià)值的產(chǎn)品。方太產(chǎn)品掀起了“方太旋風(fēng)”，讓對(duì)手們措手不及，在市場(chǎng)上屢屢領(lǐng)先。

方太以“讓家的感覺更好”作為服務(wù)工作的中心思想和行動(dòng)綱領(lǐng)，向用戶提供家庭式的親情服務(wù)和超越用戶期望的專業(yè)服務(wù)，開展“更佳感覺星級(jí)服務(wù)”工程，在全國(guó)設(shè)置了數(shù)百個(gè)服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)。承諾三年保修，開通800免費(fèi)咨詢電話，首次清洗免費(fèi)，還推出了安裝、送貨、維修、打墻洞、加長(zhǎng)出風(fēng)管等九項(xiàng)免費(fèi)服務(wù)措施，進(jìn)一步提高了產(chǎn)品的附加值。方太的服務(wù)，一度使競(jìng)爭(zhēng)者相繼跟風(fēng)。但是方太的文化是不可模仿的，隨著競(jìng)爭(zhēng)的磨練，方太文化只會(huì)更加成熟。

為了“讓家的感覺更好”，方太設(shè)計(jì)出更適合家庭需要的產(chǎn)品，提供親情般的服務(wù)，讓每個(gè)用戶都能在廚房這一塊小天地，認(rèn)識(shí)到家的感覺是可以更好的。同時(shí)，融入品牌文化的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和優(yōu)秀服務(wù)，是方太品牌創(chuàng)立的內(nèi)在依據(jù)。

    政工文化

1996年正是企業(yè)的攻關(guān)的關(guān)鍵時(shí)刻，可是全廠上下人心惶惶，對(duì)于企業(yè)能否成功很是懷疑。為了端正大家的態(tài)度，方太組織全體黨員和入黨積極分子到四明山烈士墓重新宣誓，并且招開了全廠二次創(chuàng)業(yè)動(dòng)員大會(huì)。大伙對(duì)二次創(chuàng)業(yè)有了新了認(rèn)識(shí)，全都斗志昂揚(yáng)、信心百倍，決心與工廠同命運(yùn)，大干一場(chǎng)。人的齊了，工廠打開了新的局面，當(dāng)年的油煙機(jī)產(chǎn)銷量達(dá)到六萬臺(tái)，創(chuàng)下利稅上千萬。通過這件事，方太看到了黨建工作的重要性，從此，每年的七月一日都要進(jìn)行一次全面教育，吸收先進(jìn)分子入黨。政工文化成了方太文化的一部分，這在一個(gè)民營(yíng)企業(yè)中頗屬難得，而且還做得有聲有色，成為方太文化的一大特色。

民營(yíng)企業(yè)大多數(shù)對(duì)黨建工作為積極，方太的做法與此形成了強(qiáng)烈反差，這此，方太有自己的看法。共產(chǎn)黨是中國(guó)的執(zhí)政黨，企業(yè)是國(guó)家的細(xì)胞，企業(yè)家應(yīng)該成為基層黨組織的帶頭人。企業(yè)家要明確自己的社會(huì)責(zé)任、歷史使命，將企業(yè)的發(fā)展與黨的領(lǐng)導(dǎo)結(jié)合起來，將個(gè)人的發(fā)財(cái)與經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、社會(huì)的命運(yùn)結(jié)合起來。 從企業(yè)自身的發(fā)展來說，抓黨建可以培養(yǎng)干部、統(tǒng)一思想、凝聚人心、激發(fā)干勁，也是發(fā)展經(jīng)濟(jì)的需要。

五年間，集團(tuán)黨委新成立5個(gè)支部，吸收了二十多名骨干入黨。方太已經(jīng)把黨建工作當(dāng)作企業(yè)的一件大事來抓，還向社會(huì)招聘專職黨務(wù)工作者。方太認(rèn)為，黨建工作一定要明確兩個(gè)觀點(diǎn)：第一，要認(rèn)識(shí)到黨建工作是企業(yè)管理的一個(gè)重要部分，“思想政治工作是一切經(jīng)濟(jì)工作的生命線”；第二，黨建工作要有創(chuàng)新的思路與方法，黨建工作應(yīng)與企業(yè)的命運(yùn)教育相結(jié)合、與培養(yǎng)干部相結(jié)合、與企業(yè)文化相結(jié)合。

    企業(yè)的思想政治工作，是企業(yè)文化精神的精髓，為企業(yè)的發(fā)展提供思想保證、精神動(dòng)力。方太認(rèn)識(shí)到黨建工作的重要性，并采用與企業(yè)實(shí)踐相結(jié)合的方法，使方太文化具有了鮮明地特色。

方太是家，因?yàn)榉教c社會(huì)同在，家企同體，家國(guó)同構(gòu)，這是方太崇尚的一種境界。高度的社會(huì)責(zé)任感是“家”的理念升華，讓企業(yè)為了更高尚的目的而求發(fā)展。

    媒體文化

媒體文化用是方太文化的特色部分。在企業(yè)內(nèi)部，企業(yè)創(chuàng)辦了《方太人》月報(bào)，不定期出版《方太新聞集粹》，還在企業(yè)開辟了圖書室、黑板報(bào)、宣傳窗等宣傳陣地。外界的媒體經(jīng)常報(bào)道方太的有關(guān)新聞，向社會(huì)廣泛地宣傳方太文化和方太企業(yè)。還以股份制形式投資拍攝了20集電視連續(xù)劇《徐福東渡傳奇》，在第十屆金雞百花獎(jiǎng)電影節(jié)期間舉辦“方太杯”電影歌曲大獎(jiǎng)賽。特別是總結(jié)了企業(yè)家的經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)，出版《飛翔歲月》、《飛翔的管理》、《管理千千結(jié)》書籍，引起業(yè)界的關(guān)注，企業(yè)也鼓勵(lì)員工著書立說，并給予支持。企業(yè)還用因特網(wǎng)等可以利用的信息資源傳播文化。

方太將企業(yè)的最終價(jià)值實(shí)現(xiàn)與個(gè)人、企業(yè)、社會(huì)的利益結(jié)合在一起，把“家”的感覺帶給職工、消費(fèi)者和整個(gè)社會(huì)，方太文化也從職工、品牌、政工文化三個(gè)方面加強(qiáng)這個(gè)思想，并通過媒體文化來體現(xiàn)。

“讓家的感覺更好”滲入了方太文化，樹立了企業(yè)的個(gè)性、提高了企業(yè)的立意，使企業(yè)的目標(biāo)明晰，得到全社會(huì)的認(rèn)可。把人品、廠品結(jié)合進(jìn)產(chǎn)品中，深深獲得了消費(fèi)者的鐘愛，在競(jìng)爭(zhēng)中先贏得了人心，銷路自然一路通暢，成為該行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)者。方太宗旨是：不斷為人類提供高尚、先進(jìn)、健康的家居(廚房)生活方式和文化，與社會(huì)共同進(jìn)步。方太旗幟鮮明地表達(dá)了“家”的文化，使核心競(jìng)爭(zhēng)力獨(dú)具一格。

2、家族企業(yè)

方太是一個(gè)以“家”為文化的企業(yè)，也是一個(gè)實(shí)實(shí)在在的家族企業(yè)，兩者有著內(nèi)在的聯(lián)系。“家”的文化因有家族企業(yè)為背景，更能詮釋家的意義；家族企業(yè)因有“家”的文化，更有凝聚力。兩者相輔相成，共同打造方太企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

企業(yè)文化是一種微觀的文化現(xiàn)象，同時(shí)也是一種先進(jìn)的管理方式。方太的家族制管理，是方太的企業(yè)文化的一個(gè)表現(xiàn)。

因?yàn)榧易逯茝V泛地存在于經(jīng)濟(jì)社會(huì)，對(duì)它的研究也很多，理論學(xué)界的觀點(diǎn)比較一致，認(rèn)為家族制為企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期做出的貢獻(xiàn)是重大的，但是隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，必將不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展，此時(shí)需要有新的管理模式來替代。我國(guó)現(xiàn)有的家族企業(yè)，一般有三種情況：勞動(dòng)上的家族制，管理上的家族制和產(chǎn)權(quán)上的家族制。三種方式對(duì)企業(yè)的最初發(fā)展都起著積極的作用，可是隨著企業(yè)的規(guī)模化、現(xiàn)代化、知識(shí)化、信息化、國(guó)際化發(fā)展，家族制的局限性導(dǎo)致了不能與企業(yè)的發(fā)展匹配，所以“如何轉(zhuǎn)變”成為理論界和企業(yè)界共同研究的一個(gè)重要課題。

方太是一個(gè)典型而又不典型的家族企業(yè)。方太的典型在于，她確實(shí)是一個(gè)家族企業(yè)，茅家占有了80％的股權(quán)，并且兩任領(lǐng)導(dǎo)人是父子關(guān)系；方太的不典型在于，她一直在擺脫管理上的家族制，并且獲得了成功的發(fā)展。理論學(xué)界在研究方太這樣的家族企業(yè)為什么能成功，企業(yè)界在學(xué)習(xí)家族企業(yè)如何象方太一樣獲得新的發(fā)展。

家族企業(yè)有它的先天不足，在企業(yè)變大的過程出很容易出現(xiàn)許多弊端，資金、管理者素質(zhì)、制度威嚴(yán)性、戰(zhàn)略眼光等都會(huì)受到局限，再競(jìng)爭(zhēng)中也顯得競(jìng)爭(zhēng)力單薄、沒有后續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力，所以家族企業(yè)常常迫于競(jìng)爭(zhēng)的壓力和發(fā)展的需要，而改變管理模式。方太也是一個(gè)家族企業(yè)，茅理翔依然將權(quán)位傳給了自己的兒子茅忠群，但是她迎來的是企業(yè)新一輪的發(fā)展，成為一個(gè)反理論的現(xiàn)象。方太的成功，是于方太在管理上的超越。

三、從家族制起家  到淡化家族制

1、第一次變法

在國(guó)家沒有投資一分錢的情況下，茅理翔和一幫同村人創(chuàng)辦了慈溪市無線電廠。當(dāng)時(shí)實(shí)行承包制，他即是廠長(zhǎng)，又是銷售員。創(chuàng)業(yè)十分艱難，廠里八個(gè)月發(fā)不起工資，許多技術(shù)骨干和干部都紛紛離開了工廠。

一個(gè)前途未卜的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，一般人都不愿意來，而骨干力量又越來越少，廠里很缺人才。茅理翔的夫人張招娣是一家針織廠的生產(chǎn)廠長(zhǎng)，在集體企業(yè)工作，端的是“鐵飯碗”。但是茅理翔深知夫人精通管理和財(cái)務(wù)，希望她能放棄原來的工作到廠里幫忙。為了丈夫的事業(yè)，張招娣毅然來到了無線電廠。

張招娣進(jìn)了廠，作為企業(yè)的人才，擔(dān)任副廠長(zhǎng)。但是茅理翔事先約定，夫人的兄弟姐妹、親戚，以及他的兄弟姐妹、親戚都不能進(jìn)入這個(gè)企業(yè)，尤其不能擔(dān)任干部或在有實(shí)權(quán)的崗位。張招娣是茅理翔的得力助手，在管理上獨(dú)當(dāng)一面，并贏得了全體職工的尊敬和愛戴。

由于企業(yè)沒有吸引力，不得不讓身邊的人進(jìn)廠，這種血緣（親戚）、地緣（同鄉(xiāng)）關(guān)系反成了企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)。因?yàn)橛H人有著最真摯的感情、最一致的利益，形成了牢不可破的聯(lián)盟。大家同舟共濟(jì)、共渡難關(guān)，在企業(yè)最危難的關(guān)頭起到了重要的作用。

茅理翔認(rèn)識(shí)到要參與競(jìng)爭(zhēng)，就應(yīng)該有自己的產(chǎn)品，他一直在尋找給企業(yè)帶來生機(jī)的新項(xiàng)目。功夫不負(fù)有心人，他終于找到了電子點(diǎn)火槍的項(xiàng)目，這是企業(yè)的第一次變法，把慈無九廠這個(gè)電視機(jī)加工配套企業(yè)轉(zhuǎn)變成以“電子點(diǎn)火槍”為主的生產(chǎn)制造型企業(yè)。這次變法讓企業(yè)發(fā)生發(fā)驚人的增長(zhǎng)，快速成為全球最大的點(diǎn)火槍生產(chǎn)基地，而且一度點(diǎn)火槍占領(lǐng)了世界80%的市場(chǎng)份額。

茅理翔白手起家，家族企業(yè)模式給了他巨大的支持，因?yàn)樵趧?chuàng)業(yè)初期，家族企業(yè)有它卓有成效的一面。首先是具有強(qiáng)大的凝聚力，親人的親情和共同的利益，使他們成為最可靠、最親密的戰(zhàn)友。其次是家族企業(yè)靈活，在企業(yè)決策時(shí)，往往能很快地達(dá)成一致意見，提高了工作效率，也容易抓住商機(jī)。再次，在困難的時(shí)候，能相互扶持，不舍不棄。最后，能有效地控制成本和資金。所以，在企業(yè)的初期，家族企業(yè)模式是非常適合發(fā)展的，它的競(jìng)爭(zhēng)力主要是靠家族的血緣親情和共同利益形成，有最牢固的聯(lián)盟基礎(chǔ)。再加上它規(guī)模小而靈活，具有船小好掉頭的優(yōu)點(diǎn)，更容易在競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中找到生存的機(jī)會(huì)。

2、第二次變法

    茅理翔的家族企業(yè)在第一次創(chuàng)業(yè)成功之后，又面臨了新的挑戰(zhàn)。1994年，許多個(gè)體小廠也效仿飛翔的產(chǎn)品，市場(chǎng)上出現(xiàn)了大量粗制濫造、假冒偽劣的產(chǎn)品，爆發(fā)了毀滅性的“點(diǎn)火槍”大戰(zhàn)。受到不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)的威脅，飛翔集團(tuán)面臨著一次新的決擇。

茅忠群是上海交大畢業(yè)的碩士生，看到父親苦心經(jīng)營(yíng)的企業(yè)陷入困境后，主動(dòng)放棄了出國(guó)留學(xué)和留校任教的機(jī)會(huì)，決定與父親共同開始第二次創(chuàng)業(yè)。

雖然是父子，兩人的性格截然不同。茅理翔比較健談，茅忠群則比較內(nèi)斂。茅忠群帶有濃郁的書卷氣，他不喜張場(chǎng)，待人接物總是簡(jiǎn)潔、中肯，他思考問題嚴(yán)密，評(píng)價(jià)事物客觀。茅忠群做人有兩個(gè)原則，一個(gè)是科學(xué)，另一個(gè)是嚴(yán)格。他的眼界寬，看問題的深度和角度也不同，對(duì)于方案總是要看出點(diǎn)問題來，他的邏輯很清晰，反駁也溫和沉靜。

方太創(chuàng)立之初，茅忠群向父親提出了三個(gè)要求：一是將公司從鄉(xiāng)下搬到開發(fā)區(qū)；二是要搞大產(chǎn)品；三是他要自帶一批人馬另起爐灶，原來老的飛翔人不必帶到他的新公司來。茅忠群從一開始就防范家族企業(yè)的弊病影響到方太，對(duì)此還約法三章，兄弟、姐妹、親戚不能進(jìn)入新公司，尤其不能擔(dān)任干部或在有實(shí)權(quán)的崗位。這是回避家族企業(yè)弊端和向管理制度改革的第一步。

經(jīng)過多次商討，他們決定創(chuàng)立方太廚具有限公司。但這是個(gè)非常冒險(xiǎn)的行動(dòng)，當(dāng)時(shí)的吸油煙機(jī)市場(chǎng)上基本形成了帥康、玉立、老板三個(gè)品牌的壟斷局面，進(jìn)入這個(gè)行業(yè)的壓力可想而知，弄不好，會(huì)使整個(gè)企業(yè)陷入更深的危機(jī)之中。此時(shí)，浙江省政府因?yàn)槭?nèi)還沒有微波爐名牌，要求茅理翔父子做微波爐產(chǎn)品，方太的誕生陷入了兩難的境地。

茅忠群首先搞市場(chǎng)調(diào)研，花了三個(gè)月的時(shí)間調(diào)查市場(chǎng)，用科學(xué)的方法為方太的創(chuàng)立提供了重要的市場(chǎng)信息。調(diào)查結(jié)果顯示，進(jìn)口的抽油煙機(jī)在中國(guó)水土不服，而國(guó)產(chǎn)抽油煙機(jī)又有六大缺點(diǎn)，茅忠群堅(jiān)信找到了企業(yè)的發(fā)展點(diǎn)，在一片反對(duì)聲中確定了上馬抽油煙機(jī)項(xiàng)目。他又找了浙江大學(xué)的幾個(gè)設(shè)計(jì)專業(yè)的同學(xué)，以畢業(yè)課題的形式搞了一套調(diào)研和產(chǎn)品的CI設(shè)計(jì)，沒花幾個(gè)錢，就確定了生產(chǎn)抽油煙機(jī)產(chǎn)品。使企業(yè)從外向型企業(yè)轉(zhuǎn)為國(guó)內(nèi)廚具行業(yè)廠家，是茅氏家族企業(yè)的第二次變法，茅理翔是冒著巨大風(fēng)險(xiǎn)投資吸油煙機(jī)項(xiàng)目的。

在品牌的選擇上，茅忠群再次顯示了他越前的營(yíng)銷觀念。茅理翔仍想用“飛翔”作注冊(cè)商標(biāo)，因?yàn)檫@是他多年創(chuàng)業(yè)的心血結(jié)晶。但是茅忠群認(rèn)為抽油煙機(jī)是廚房家電，應(yīng)該取一個(gè)與生活貼切的名字，而且他還選擇了東南亞知名度著名廚藝節(jié)目主持人方太的名字為品牌。當(dāng)時(shí)茅理翔還非常生氣，沒想到借助名人效應(yīng)，很快就打開了市場(chǎng)。茅理翔與兒子茅忠群用五年時(shí)間創(chuàng)造了家喻戶曉的“方太”品牌，企業(yè)年產(chǎn)值達(dá)到5億。

家電產(chǎn)品沒有高科技的技術(shù)含量，在市場(chǎng)上就沒有競(jìng)爭(zhēng)力。在設(shè)計(jì)第一臺(tái)吸油煙機(jī)時(shí)，茅忠群就表現(xiàn)了對(duì)技術(shù)的格外注重。當(dāng)時(shí)的國(guó)家規(guī)定是吸油煙機(jī)噪音低于75分貝，吸力達(dá)到每鈔鐘5 立方米就算合格產(chǎn)品。但是這種“合格產(chǎn)品”卻在廚房上空嗡嗡響，讓消費(fèi)在廚房中仍要受到噪音的影響。茅忠群不相信所謂的標(biāo)準(zhǔn)就是最合理的，消費(fèi)者的需要才是真正的標(biāo)準(zhǔn)，于是他按照廚房現(xiàn)實(shí)生活的需要設(shè)計(jì)出了第一代產(chǎn)品，很快受到了市場(chǎng)的歡迎，在賣方市場(chǎng)中創(chuàng)造了不平凡的“買方市場(chǎng)”，成為一度引人注目的“方太現(xiàn)象”。

方太品牌得到了社會(huì)的廣泛認(rèn)同后，茅忠群仍在追求進(jìn)一步的發(fā)展。當(dāng)時(shí)“整體廚房”概念是被社會(huì)普遍認(rèn)同，但是“集成廚房”概念尚未提出。茅忠群認(rèn)為把廚房電器、用品與櫥柜融為一體并不是真正意識(shí)的廚房整體設(shè)計(jì)，應(yīng)該把空間布局最優(yōu)化、勞動(dòng)強(qiáng)度最小、廚房操作化智能化、烹飪活動(dòng)娛樂化融入設(shè)計(jì)之中。這種設(shè)計(jì)應(yīng)該解放下廚的繁忙勞動(dòng)，把下廚變成一種樂趣，于是他提出了以人為本的“集成廚房”概念。這個(gè)觀念的提出得到了社會(huì)的接受，又為方太開辟了新的市場(chǎng)。

他有一句“名言”，已經(jīng)成為方太的哲學(xué)理念，“想一想，還有更好的辦法。”他一直注重創(chuàng)新，在公司內(nèi)部的會(huì)議上，就多次引用了“煮青蛙”的故事。他認(rèn)為企業(yè)如果產(chǎn)生惰性或慣性，就會(huì)象在水中煮的青蛙，由于水溫是慢慢升高的，它覺察不到身邊的變化，等它發(fā)現(xiàn)水溫過高時(shí)，卻已經(jīng)喪失了逃跑的能力。因此，企業(yè)要常常思“變”，不斷地創(chuàng)新。同時(shí)，他提出未來唯一持久的優(yōu)勢(shì)，就是有能力比你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手學(xué)習(xí)得更快。學(xué)習(xí)是創(chuàng)新的源泉，茅忠群不但鼓勵(lì)下屬學(xué)習(xí)，自己也繼續(xù)了攻讀中歐工商國(guó)院學(xué)院的EMBA。

    方太二次創(chuàng)業(yè)的成功，主要?dú)w功于企業(yè)在管理上的突破，這是一個(gè)家族企業(yè)尋求發(fā)展而自己找到的出路。2001年11月19日，在“加入WTO中國(guó)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略高級(jí)研討會(huì)”上，茅理翔將在二次創(chuàng)業(yè)中管理上的實(shí)現(xiàn)的突破和創(chuàng)新進(jìn)行歸納，作了《方太創(chuàng)業(yè)與管理的七大創(chuàng)新》的主題演講。方太在管理上的突破與創(chuàng)新主要有七個(gè)方面。

1、推銷到營(yíng)銷的突破

過去企業(yè)采用單打獨(dú)斗的傳統(tǒng)推銷方式，但在方太創(chuàng)業(yè)之初就非常重視引入先進(jìn)的營(yíng)銷理念，在四年的努力下，建立了分布全國(guó)各地的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)和服務(wù)體系，按照國(guó)際上先進(jìn)的營(yíng)銷模式，建立了方太立體式、全方位的銷售模式。

2、借牌到創(chuàng)牌的突破

原先雖然在家電業(yè)干了二十多年，銷售量也很大，但是在借別人的牌子上吃了虧，企業(yè)想再發(fā)展，但卻苦于沒有響亮的牌子，限制了前進(jìn)的步伐。而方太有很強(qiáng)的品牌意識(shí)，制定了明確的品牌戰(zhàn)略，以“讓家的感覺更好”為文化理念，注重品牌形象，在短短的幾年內(nèi)就創(chuàng)下了國(guó)內(nèi)的知名品牌。

3、產(chǎn)品導(dǎo)向到市場(chǎng)導(dǎo)向的突破

一次創(chuàng)業(yè)時(shí)，是先找項(xiàng)目，再找市場(chǎng)，雖然成功了，卻很被動(dòng)。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的今天，這種方法已經(jīng)不行，需要引入新的理念。第二次創(chuàng)業(yè)改為以市場(chǎng)為導(dǎo)向，在創(chuàng)立方太之前，就進(jìn)行了大量的調(diào)研，并且現(xiàn)在的每一個(gè)產(chǎn)品，從項(xiàng)目決策到開發(fā)、促銷、定價(jià)、服務(wù)等方面都以市場(chǎng)為導(dǎo)向。

4、傳統(tǒng)管理到現(xiàn)代管理的突破

傳統(tǒng)的家族制是在一定的歷史原因下產(chǎn)生的，也發(fā)揮了巨大的作用，但現(xiàn)在企業(yè)變大了，管理上要逐步淡化家族制。董事會(huì)下屬的三個(gè)分公司總經(jīng)理都是引入的外來人才，部長(zhǎng)級(jí)干部70%是非家族人員，在轉(zhuǎn)制中還吸收了干部職工入股。在具體的管理中，實(shí)現(xiàn)文件化、制度化、規(guī)范化的管理，避免個(gè)人意識(shí)影響管理的嚴(yán)密性。

5、一般先進(jìn)技術(shù)到高科技應(yīng)用的突破

每年投入科技開發(fā)資金，將高科技運(yùn)用到廚具產(chǎn)品的生產(chǎn)中，設(shè)計(jì)出技術(shù)上領(lǐng)先的產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)“構(gòu)思一代、研制一代、貯備一代”的技術(shù)開發(fā)戰(zhàn)略。方太還建立了企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新體系，成立了以廚具研究所等產(chǎn)品開發(fā)機(jī)構(gòu)，保證了產(chǎn)品的高科技。

6、從常規(guī)經(jīng)營(yíng)決策到現(xiàn)代戰(zhàn)略決策的突破

以前經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品沒有戰(zhàn)略上的規(guī)劃，如今的方太已經(jīng)量身制定了多方面的發(fā)展戰(zhàn)略。首先是品牌戰(zhàn)略，企業(yè)的一切經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都要有樹立品牌的思想；其次是文化戰(zhàn)略，把企業(yè)文化作為現(xiàn)代管理方式，在內(nèi)凝聚人心、在外樹立形象，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的主旋律。

7、從原始積累到文明較量的突破

一次創(chuàng)業(yè)是一個(gè)原始積累的過程，二次創(chuàng)業(yè)則是以品牌文化為核心的企業(yè)綜合實(shí)力較量。方太非常重視企業(yè)文化的培育，并把它作為企業(yè)一切活動(dòng)的引導(dǎo)思想和監(jiān)督標(biāo)準(zhǔn)，將企業(yè)的行為上升到一個(gè)高度。并且以“讓家的感覺更好”為核心理念，將企業(yè)的發(fā)展與員工、消費(fèi)者、社會(huì)的利益相結(jié)合，從多方面打造了方太文化。

3、第三次變法

    方太廚具有限公司在平常的發(fā)展中突然有了一些不平常。公關(guān)部接到的新任務(wù)是：強(qiáng)化總經(jīng)理“小茅”公眾形象，強(qiáng)調(diào)董事長(zhǎng)“老茅”淡出企業(yè)日常事務(wù)，讓“小茅’順利接班。當(dāng)茅忠群站在公眾面前代替父親在新年酒會(huì)上說祝酒詞時(shí)，外界才驚覺這一變化，而內(nèi)部人卻顯得格外平靜。

茅理翔下指令的次數(shù)漸漸減少，有時(shí)甚至不表態(tài)，他很少參與日常的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，但是他在其它社會(huì)活動(dòng)中卻頻繁出現(xiàn)。他受聘為北師大等五所大學(xué)的兼職教授，還在清華、北大、廈大講學(xué)；接受電視臺(tái)的邀請(qǐng)做財(cái)經(jīng)或訪談?lì)惞?jié)目，連續(xù)參加各類高級(jí)研討會(huì)。講課成了他的第二職業(yè)，一年至少有三分之一時(shí)間參與這些社會(huì)活動(dòng)。寫書和講課是茅理翔最重要的事務(wù)，他想通過對(duì)自己企業(yè)的分析，為家族企業(yè)的轉(zhuǎn)型提供一些經(jīng)驗(yàn)和方案，并且已經(jīng)出版了《飛翔的軌跡》、《飛翔的管理》、《飛翔的歲月》、《管理千千結(jié)》幾本管理類書籍。茅理翔并不是真的對(duì)方太撒手不管，而是為了完成企業(yè)的順利交接，為兒子鋪平道路。

茅理翔白走起家，創(chuàng)下了巨大的家業(yè)和事業(yè)，一直深受外界推崇，再加上他很善談，總是新聞媒體報(bào)道的主角。相比之下，茅忠群性格內(nèi)斂，甚至給外人的印象是“淡淡的帶著一抹孩子氣的微笑”，他獨(dú)道的見解和深遂的思想不是第一眼能看出來的。但是，這種鮮明的形象差異，是非常不利于茅忠群接班的，所以茅理翔在有意地淡化自己在企業(yè)中當(dāng)擔(dān)重要角色的形象，而且在各種場(chǎng)和都不忘“抬舉”一下兒子。

在五年前，茅理翔就一直有心培養(yǎng)兒子，給了他展現(xiàn)才能的機(jī)會(huì)。茅忠群的出色表現(xiàn)，沒有讓茅理翔失望，而是意外地欣慰?，F(xiàn)在正是老茅退出的時(shí)機(jī)，一是方太在市場(chǎng)上已經(jīng)超過帥康升任抽油煙機(jī)第一品牌，發(fā)展成熟；二是茅忠群已經(jīng)經(jīng)手企業(yè)五年，積累了許多管理經(jīng)驗(yàn)，并且也多次展現(xiàn)了他的個(gè)人能力。因此，老茅終于可以放心地讓兒子接手了。

    方太的員工早已習(xí)慣了與總經(jīng)理討論問題、匯報(bào)情況，茅忠群在第二次創(chuàng)業(yè)中的杰出表現(xiàn)早已得到了眾人的承認(rèn)?，F(xiàn)在讓茅忠群接班，是發(fā)展的必然，也是茅理翔苦心培養(yǎng)的結(jié)果，這在方太內(nèi)部稱之為第三次變法。

4、茅理翔的家族管理論

    現(xiàn)在，茅理翔積極地參加各種講學(xué)和研討活動(dòng)，將自己對(duì)家族企業(yè)管理的理解和成功的經(jīng)驗(yàn)介紹給外界。因?yàn)槲覈?guó)家族企業(yè)管理隨著發(fā)展總會(huì)處在一個(gè)“尷尬”境地中，他的論調(diào)無疑有如一劑良藥，給企業(yè)界提供了一個(gè)新的思路。

不搞家族制不行

在創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)沒有什么吸引力，外面的人才引不進(jìn)，不得不動(dòng)用家庭成員。此時(shí)，不是愿不愿意成為家族企業(yè)，而是不得不成為家族企業(yè)。初期的家族企業(yè)沒有什么競(jìng)爭(zhēng)力，唯有親情關(guān)系是最牢固的奮斗基礎(chǔ)，這也是家族企業(yè)唯一可以信賴的競(jìng)爭(zhēng)力。

國(guó)際上有８０％以上的企業(yè)是家族企業(yè)，并且許多上市公司也是家族企業(yè)，家族企業(yè)的存在具有普遍性。“存在總是合理的”，家族企業(yè)的普遍存在，說明了家族企業(yè)也是企業(yè)發(fā)展的一種重要模式，不要一味地否定家族企業(yè)。衡量家族制的成不成功或合不合理，關(guān)鍵不在于形式，而在于內(nèi)容，應(yīng)該看企業(yè)是否有可持續(xù)發(fā)展的競(jìng)爭(zhēng)能力。

    方太也做過嘗試，在上了抽油煙機(jī)項(xiàng)目后，因無暇顧及點(diǎn)火槍業(yè)務(wù)，決定聘用一個(gè)總經(jīng)理。這個(gè)總經(jīng)理只負(fù)責(zé)生產(chǎn)管理，沒有銷售權(quán)力。茅理翔始終對(duì)職業(yè)經(jīng)理人有所憂慮，作這樣的安排因?yàn)榭紤]到點(diǎn)火槍是自己的老基地，容易控制，這種作法也影響了那位總經(jīng)理的積極性。但是茅理翔認(rèn)為這是從傳統(tǒng)管理到現(xiàn)代管理的一個(gè)必要過程。其實(shí)，這也是家族企業(yè)與現(xiàn)代管理沖突的必然，自己辛辛苦苦奮斗來的基業(yè)，總是不放心給外人管，所以即使想改革，總還有一道感情關(guān)，此時(shí)繼續(xù)搞家族制也是一個(gè)感情過度的過程。

茅理翔也期望能引入職業(yè)經(jīng)理人，自己可以作董事局主席，兒子可以做董事長(zhǎng)，再高薪聘請(qǐng)一位總經(jīng)理。但是，必須等到中國(guó)的職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)成熟，相關(guān)的法律法規(guī)完善。茅理翔對(duì)職業(yè)經(jīng)理人的發(fā)展還給予了肯定，隨著入世對(duì)職業(yè)經(jīng)理人的需求增加，中國(guó)職業(yè)經(jīng)理人的職業(yè)素質(zhì)包括職業(yè)道德和職業(yè)技能都將有極大提高，在未來的十年內(nèi)中國(guó)的職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)會(huì)成熟起來。

茅理翔認(rèn)為現(xiàn)在還不到完全否定家族制的時(shí)候，一方面是因?yàn)橹袊?guó)的大環(huán)境還沒有形成，沒有相關(guān)的法律法規(guī)，沒有成熟的經(jīng)理人市場(chǎng)；另一方面，是現(xiàn)代的職業(yè)經(jīng)理人的道德素質(zhì)有待提高。茅理翔的一個(gè)朋友是搞塑鋼門窗，他為了引進(jìn)國(guó)內(nèi)一家最好的民營(yíng)企業(yè)的副總當(dāng)總經(jīng)理，用50萬的年薪、60萬的房子作為優(yōu)厚的引入條件，但是六個(gè)月后仍被別的企業(yè)挖走了。

方太現(xiàn)在仍是家族制的管理模式，三位掌權(quán)的老總都是茅家人，產(chǎn)供銷、人財(cái)物的大權(quán)都在他們的控制之下。但是任監(jiān)事會(huì)主席的夫人和任總經(jīng)理的兒子，都是在企業(yè)發(fā)展的困惑時(shí)期作為人才引進(jìn)的。方太承認(rèn)是家族制，但是她的家族制有自身的特點(diǎn)和存在的合理性，基本上避免了一般家族制產(chǎn)生的諸多弊端。

完全家族化更不行

家族企業(yè)的產(chǎn)生是必然，但是企業(yè)完全依靠家族成員更不行。如果讓堂表親族、七姑八姨都加入企業(yè)，企業(yè)管理中必人情大于法，等于企業(yè)給自己帶上了枷鎖。所以在夫人和兒子加入企業(yè)的時(shí)候，都立下了不許親戚進(jìn)企業(yè)的死規(guī)定。

家族企業(yè)光靠自個(gè)摸爬滾打是不行的，需要借助外來的人才力量。在1993年，茅理翔為了引進(jìn)了30個(gè)工程師，花200萬元為他們買房子，在社會(huì)上還引起了不小的轟動(dòng)?，F(xiàn)在的方太也不是實(shí)質(zhì)上的家族制，她有４０％的員工是外來移民，而且部長(zhǎng)級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部沒有一個(gè)是茅家親戚，都是引進(jìn)的碩士生和本科生。要發(fā)展，不能光靠自個(gè)兒的力量，需要多方面技術(shù)人才和管理人才的支持，需要第一線員工的支持?！氨娙耸安窕鹧娓摺?、“一個(gè)好漢三個(gè)幫、一個(gè)籬笆三個(gè)樁”，只有廣泛地利用人才，才能使企業(yè)的技術(shù)有競(jìng)爭(zhēng)力、生產(chǎn)有競(jìng)爭(zhēng)力、銷售有競(jìng)爭(zhēng)力、管理有競(jìng)爭(zhēng)力、生產(chǎn)有競(jìng)爭(zhēng)力。

茅理翔的弟弟原來是二輕箱包廠的銷售經(jīng)理，因?yàn)槠髽I(yè)散了，希望能到方太來做個(gè)干部，但是方太的規(guī)矩是不充許的；茅理翔姐姐的女兒要求做銷售經(jīng)理，仍然沒有答應(yīng)。兩件事驚怒了八十高齡的母親，她邊哭邊罵，說是茅理翔不孝。茅理翔硬是頂著壓力沒有答應(yīng)，一邊為弟弟與外甥女在外面安排工作，一邊向母親解釋。雖然事情漸漸平息，但是象企業(yè)這樣的規(guī)定，確實(shí)得罪了不少親戚和朋友。不得罪是不行的，如果把這些親戚全都引進(jìn)來，企業(yè)就有如作繭自縛，形成一張解不開的關(guān)系網(wǎng)。開始礙于情面把親戚留下了，那以后也會(huì)礙于情面沒法管，而且親戚的素質(zhì)大多與企業(yè)的需要不相符，用又不好用，放也不能放，企業(yè)就會(huì)變成一個(gè)福利機(jī)構(gòu)，那企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力從何而來。

所以完全的家族化是不行的，它是家族企業(yè)發(fā)展中最應(yīng)該回避的弊病。

淡化家族制

茅理翔觀察其它企業(yè)的規(guī)律，認(rèn)為一個(gè)家族企業(yè)發(fā)展到一億左右的規(guī)模，就要開始淡化家族制了。

雖然方太是家族企業(yè)，并且是通過家族企業(yè)發(fā)展的，但是茅理翔認(rèn)為方太發(fā)展到今天應(yīng)該淡化家族制。在國(guó)外很多企業(yè)在所有權(quán)上都是家族制，但是在管理上反對(duì)家族制，茅理翔也認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，有管理上杜絕任人唯親，除了變革時(shí)期作為人才引進(jìn)的夫人和兒子，其它親戚一律不能進(jìn)入企業(yè)當(dāng)干部。茅理翔的成功在于，他嚴(yán)格地分清了家族制和家族化是兩個(gè)性質(zhì)不同的問題。

家族制在創(chuàng)業(yè)初期立下過汗馬功勞，但并不表示它適合于任何一個(gè)階段。事物總是有個(gè)發(fā)展過程的，當(dāng)企業(yè)的規(guī)模擴(kuò)大后，就需要淡化家族制，這是企業(yè)向規(guī)?；?、現(xiàn)代化、國(guó)際化發(fā)展的需要。

方太在用人制度上，避免其它的親戚在企業(yè)當(dāng)干部，而且還不斷地引入外來人才，從用人制度上淡化了家族制。在規(guī)章制度上，方太也不斷地加強(qiáng)制度化、程序化、嚴(yán)格化，用科學(xué)的管理手段來達(dá)到企業(yè)依法不依人的目的，也是在具體管理中淡化家族制。所以，方太能實(shí)現(xiàn)七個(gè)突破，跨過了一般家族企業(yè)難過的檻，實(shí)現(xiàn)了自我的超越。

家族制在企業(yè)的內(nèi)部形成最可靠的聯(lián)盟，是聚集企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的管理層基礎(chǔ)；避免管理上的家族化，廣納賢才，為企業(yè)各方力量的增強(qiáng)提供人才資源，是構(gòu)建核心競(jìng)爭(zhēng)力的必要。在企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力形成的過程中，家族制有利有弊，關(guān)鍵是看怎么看待這個(gè)問題，怎么解決這個(gè)問題。

淡化家族制是中庸之道，不贊同完全家族化，也不贊同完全拋棄家族制。這種觀點(diǎn)對(duì)于家族企業(yè)的過度，是個(gè)很好的借鑒，但是這個(gè)尺度的把握并不是那么容易。

口袋論

茅理翔有一個(gè)朋友，兄弟姐妹7人共同控制企業(yè)，開始還團(tuán)結(jié)，可是企業(yè)大了以后就不行了。各人有各人的親戚，親戚還要拉上親戚，2000多員工中就有家族成員200多人，使得企業(yè)沒法正常運(yùn)轉(zhuǎn)。

茅理翔為女兒投資開了菱克塑料廠，現(xiàn)在是方太的外協(xié)廠，但是與方太其它的外協(xié)廠一樣，要公平競(jìng)爭(zhēng)。讓女兒獨(dú)自創(chuàng)業(yè)，是為了避免家族企業(yè)在發(fā)展中遇到產(chǎn)權(quán)糾紛，茅理翔將他的家族產(chǎn)權(quán)觀念總結(jié)為“口袋論”，就是把錢全放在一個(gè)口袋，很可能使企業(yè)成為家族沖突的犧牲品。所以茅理翔將女兒放入了另一個(gè)“口袋”。女兒也一直支持茅理翔的工作，從方太創(chuàng)業(yè)至今，女兒和女婿在方太有１４％的股份，但一直沒參與經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。茅理翔認(rèn)為在家族企業(yè)中，兄弟姐妹可以共同參股，但不適合共同經(jīng)營(yíng)。

茅理翔對(duì)家族的看法，主要可以歸納為三點(diǎn)：第一，在創(chuàng)業(yè)初期，一定要利用家庭企業(yè)，血緣和親情是最可靠的，可以與家人共同奮斗；第二，發(fā)展到一定階段，要淡化家族制；第三，不能完全否定家族制，因?yàn)橹袊?guó)的法治環(huán)境還有待完善，職業(yè)經(jīng)理人的道德素質(zhì)還必須加強(qiáng)。

茅理翔的家族管理論，引起了管理界的關(guān)注，對(duì)他的觀點(diǎn)有褒有貶。但是方太的成功，不能不說明，他的理論是成功的。這對(duì)于轉(zhuǎn)型中的家族企業(yè)來講，有很好的借鑒作用，能保護(hù)原有的競(jìng)爭(zhēng)力，又能讓競(jìng)爭(zhēng)力持續(xù)發(fā)展。方太的三次變法，都讓方太的發(fā)展上了一個(gè)臺(tái)階，而每次變法都與茅理翔至親的親人有關(guān)，并都起到了不可忽視的作用，這為茅理翔的家族管理論奠定了實(shí)踐基礎(chǔ)。從家族制起家，到淡化家族制，是茅氏家族多年經(jīng)營(yíng)的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，更是茅氏家族管理上變革的勇氣。

四、方太旋風(fēng)

方太作為一個(gè)家族企業(yè)能有今天的成績(jī)不得不讓人驚嘆，也不得不讓人佩服。

如今方太的廣告形象語(yǔ)“讓家的感覺更好”，傳遍了中華神州，這句簡(jiǎn)單樸實(shí)的句，正是方太人不斷的追求，正是方太文化的核心理念，正是方太的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

家是人類最美好的生活和心靈的空間，它深深地吸引著每個(gè)人最質(zhì)素的愛戀。把“家”和理念引入到企業(yè)文化中，是對(duì)“家”的延伸和升華。方太通過企業(yè)文化的四個(gè)方面，樹立了對(duì)家的感覺的追求。

在職工文化中，把員工看成家人，把企業(yè)看成大家庭，互相關(guān)愛、互相幫助，為了共同的目標(biāo)和利益而不懈努力。本來單個(gè)的力量，在“家庭”之中，合成了一股強(qiáng)大的合力，為企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)充足了電。

在品牌文化中，提出了“三品合一”的理念，人品影響廠品，廠品決定產(chǎn)品，對(duì)這三個(gè)品的追求都融入到產(chǎn)品之中，設(shè)計(jì)和生產(chǎn)出最適合消費(fèi)者需要的產(chǎn)品，為消費(fèi)者提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，不斷增加消費(fèi)者的價(jià)值?！白尲业母杏X更好”在品牌文化中得到最深刻地表現(xiàn)，方太追求中國(guó)的廚房革命，把用戶從繁忙的家務(wù)中解脫出來，變下廚為一種樂趣和輕松的事情，讓消費(fèi)者感受到原來家的感覺可以真的更好。消費(fèi)者選擇產(chǎn)品，首先看重的是產(chǎn)品的使用價(jià)值，作為廚具，它首要的特點(diǎn)應(yīng)該盡可能的方便使用者，方太的理念就是從使用者的角度出發(fā)，她設(shè)計(jì)出來的產(chǎn)品必然在市場(chǎng)中最受歡迎、最具競(jìng)爭(zhēng)力。這是方太產(chǎn)品最突出的特點(diǎn)，也是她最能吸引顧客的原因。

在政工文化中，把家的概念進(jìn)一步擴(kuò)大，社會(huì)也是一個(gè)大家庭，方太追求的是與社會(huì)的利益一致。中國(guó)共產(chǎn)黨代表了人民的利益，黨崇高的思想是指引企業(yè)發(fā)展的旗幟，讓企業(yè)從高的角度出發(fā)，謀求全社會(huì)的利益。

媒體文化為方太文化的發(fā)揚(yáng)鋪平了道路，是在其它三個(gè)方面文化的基礎(chǔ)上發(fā)展的，又為其它文化的發(fā)展提供了支持。

方太文化的主旋律是“讓家的感覺更好”，這一理念指引方太為員工、用戶、企業(yè)、社會(huì)的共同利益而努力，從不同的角度提升家的概念，有機(jī)地合成了企業(yè)整體的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

方太的管理模式也再現(xiàn)了方太文化。方太是家族企業(yè)，一直看重親情關(guān)系的作用，因而努力地將企業(yè)變成員工的大家，與員工同甘共苦、共同奮斗?！凹摇钡奈幕?yàn)橛猩L(zhǎng)的根，在家族企業(yè)中更顯得更有凝聚力，這為核心競(jìng)爭(zhēng)力的打造奠定了基礎(chǔ)。

茅理翔將事業(yè)的發(fā)展歷程，歸結(jié)為三次變法。第一次變法是企業(yè)從一個(gè)幫別人加工產(chǎn)品的小廠，變成了世界是最大的生產(chǎn)點(diǎn)火槍基地；第二次變法是開創(chuàng)方太企業(yè)，短短幾年的時(shí)間方太成為廚具家電行業(yè)的著名企業(yè)；第三次變法是兒子茅忠群接管企業(yè)。這三次變法都與家族企業(yè)的發(fā)展有密切的關(guān)系，第一次是靠家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)，第二次是靠父子力量打江山，第三次是直接傳位給兒子，這里面都有著密切的親情關(guān)系作紐帶。

茅理翔將方太企業(yè)中得到的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行總結(jié)，領(lǐng)悟出了家族管理的理論，并總結(jié)為三點(diǎn)：一是創(chuàng)業(yè)初期需要家族企業(yè)；二是發(fā)展大了需要淡化家族管理；三是不能完全否定家族制。他的觀點(diǎn)對(duì)轉(zhuǎn)型的家族企業(yè)提供了很好的參考。

在企業(yè)弱小的階段，沒有什么競(jìng)爭(zhēng)力，唯有親情是事業(yè)的基礎(chǔ)，需要家族企業(yè)。企業(yè)發(fā)展壯大后，家族制的弊端就會(huì)逐漸顯現(xiàn)，與企業(yè)的發(fā)展不再相符，要杜絕管理上的家族化，不要讓關(guān)系網(wǎng)束縛企業(yè)的發(fā)展。但是不可否認(rèn)家族企業(yè)的凝聚力是非常強(qiáng)大的，由它產(chǎn)生的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力是不可忽視的，因?yàn)樗幕A(chǔ)牢不可破。如何將保持家族企業(yè)的優(yōu)勢(shì)，如何去除家族企業(yè)的劣勢(shì)，可以從茅理翔成功的經(jīng)驗(yàn)出悟出一些道理。

方太三次變法都帶來了巨大的改變，每次都對(duì)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力提供了新的動(dòng)力。方太能在兩次轉(zhuǎn)產(chǎn)、一次管理創(chuàng)新之后，在原有核心競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)上大步發(fā)展，說明了它的核心競(jìng)爭(zhēng)力不只強(qiáng)大，更具有發(fā)展的延續(xù)性。方太的產(chǎn)品顯示了巨大的競(jìng)爭(zhēng)力，在市場(chǎng)上掀起了一次次高潮，被業(yè)界稱為“方太旋風(fēng)”。

“讓家的感覺更好”隨著這股旋風(fēng)刮入千家萬戶，將掀起中國(guó)廚房革命。