“方太，讓家的感覺更好！”這句廣告語家喻戶曉，是方太追求的目標，更是方太企業(yè)文化的核心理念。
家是人心靈的歸宿，讓人感到溫馨親切。方太“家”的感覺是對用戶的真切關懷，是與員工同命運的紐帶。方太的家族管理，更進一步詮釋了“家”的概念。雖然家庭制管理是大多數(shù)企業(yè)必經(jīng)的階段，但是在管理模式不斷變革的時代，絕大多數(shù)人認為企業(yè)規(guī)模要擴大就必須拋棄家庭制管理模式。而方太就是一個地地道道的家族企業(yè)，這位“世界點火槍大王”的成功與眾多理論學者觀點相駁。對于家族制的管理，方太有自己的理念和革新，她的成功又將人們聚焦于家族企業(yè)的討論之中。
1985年，茅理翔受慈溪市原長河鄉(xiāng)黨委安排，負責創(chuàng)辦慈溪市無線電九廠。但是受到宏觀經(jīng)濟的影響，企業(yè)在不到一年的時間內，就面臨困境。24個關系單位只剩下一個，八個月發(fā)不起工資，許多技術骨干和干部都離開了企業(yè)，工廠只有停工。剛剛當上廠長的茅理翔急得吃不好也睡不好，家人看在眼里、急在心里，勸他算了，副長廠不也顧自個兒了嗎。茅理翔不但沒有退出，反而把他的太太勸進了廠。他太太當時是一個針織廠的生產(chǎn)廠長，對管理和財務精通，就把她作為人才引進廠中當副長廠。
為了找銷路，茅理翔雖身為廠長，卻在全國各地跑銷售。他認識到企業(yè)光給別人加工，是不可能開發(fā)自己的競爭力，必須要有自己的產(chǎn)品才能參與市場競爭。于是茅理翔一邊跑銷售，一邊留意找機會。終于，他從北京一家進出口公司要來一個進口的電子點火槍樣品。找到了新項目，當年開發(fā)成功，并批量出口。企業(yè)起死回生，獲得的資金除付清工資外，還贏利20萬元。一個瀕臨倒閉的鄉(xiāng)辦小廠竟奇跡般充滿活力，逐漸成為了世界最大的點火槍生產(chǎn)基地，產(chǎn)品暢銷海內外。到1995年時，產(chǎn)值達1.5億，銷售額有5000萬左右。
1995年，茅理翔與兒子茅忠群聯(lián)手進行二次創(chuàng)業(yè)，二次創(chuàng)業(yè)的重點是產(chǎn)業(yè)結構調整：保存電子點火槍，保持世界第一；砍掉一次性打火機(產(chǎn)值2000萬元)；投資3000萬元開發(fā)新項目。方太廚具有限公司應運而生，在短短三年內就從200家吸油煙機生產(chǎn)廠的最后一名躍至第二位，后來成為寧波飛翔集團（前身是慈溪市無線電九廠）核心企業(yè)之一。方太的誕生對飛翔的意義重大，企業(yè)的管理模式隨之發(fā)生了質變，方太的發(fā)展使一個傳統(tǒng)家庭式企業(yè)向現(xiàn)代家族式企業(yè)轉變。
二次創(chuàng)業(yè)，為企業(yè)帶來了累累碩果。1996年開發(fā)出中國第一臺流線型吸油煙機、第一臺人工智能型吸油煙機，當年的方太吸油煙機產(chǎn)銷量達3萬臺。1997年產(chǎn)銷量達15萬臺，市場占有率躍居同行第二，在宏觀經(jīng)濟緊縮情況下創(chuàng)造如此佳績，“方太現(xiàn)象”引起關注。1998年11月，運用CAD技術和高科技空氣動力學原理，設計開發(fā)出颶風型吸油煙機，刷新了年總銷售記錄，總產(chǎn)銷量達30萬臺，銷售額2億元。1999年，方太火后嵌入式中高檔灶具投入市場，深化廚房整體化、智能化概念，總銷量突破近40萬臺，年銷售3.6億元。2000年，新一代2000型吸油煙機誕生，東莞建成整體廚具生產(chǎn)基地，成立省級技術中心，并率先研發(fā)出智能調速型吸油煙機，總銷售量達到55萬臺，當年銷售5億元。2001年春，投資2980萬元建成年產(chǎn)30萬臺中高檔灶具生產(chǎn)基地，還與上海第二軍醫(yī)大學合作開發(fā)出方太組合型消毒碗柜，同時，方太的吸油煙機產(chǎn)品被授予產(chǎn)品免檢資格。方太一步一個腳印，一步一個臺階，不斷地發(fā)展壯大，成為我國的知名企業(yè)。
方太的營銷網(wǎng)絡遍布全國除西藏外的每一個省市，設立了45個分公司、辦事處，1500個銷售網(wǎng)點。在“前線”工作的，有1500名銷售員、促銷員、維修員、服務員；廠里有員工700余人，其中高級工程師、工程師80余位，大專文化程度以上170余人。方太擁有廚具研究所、開發(fā)中心、CAD中心和檢測中心，率先把工業(yè)設計、電腦技術引入到新品開發(fā)中，獲得30項專利，堅持以“獨特、高檔、領先”為產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略。在管理上，采用“規(guī)范管理＋科學管理＋人本管理＋方太文化”模式，建立了以星級管理為中心的制度控制系統(tǒng)，以人力資源管理為中心的企業(yè)資源控制系統(tǒng)。
方太的成功，被業(yè)界和經(jīng)濟學界稱為“方太現(xiàn)象”。而成功只是表象結果，有待研究的是“方太現(xiàn)象”背后的企業(yè)核心競爭力。
有生命的企業(yè)文化是在汲取傳統(tǒng)文化精華和先進管理思想的基礎，為企業(yè)建立明確的價值體系和行為規(guī)范，將企業(yè)目標與個人目標相結合，達到企業(yè)內部物質、精神、制度的最佳組合和動態(tài)平衡。核心價值觀是核心能力的起源，當企業(yè)的文化深刻地影響企業(yè)發(fā)展方向、戰(zhàn)略戰(zhàn)術、經(jīng)營管理、企業(yè)精神等企業(yè)關鍵問題時，它就是推動企業(yè)發(fā)展的核心競爭力。方太文化就是深刻地影響到了企業(yè)的深層問題，在方太的發(fā)展中起著重要的引導、規(guī)范作用。特別是在管理模式方面，方太有一套在家族制管理上創(chuàng)新的方法，成為方太文化中的一個亮點。
方太的企業(yè)文化在我國堪稱佼佼者，這與方太企業(yè)家的個人素質修養(yǎng)有很大的關系。對于方太的企業(yè)文化個性，茅理翔認為方太文化主要有四個方面的內容，即職工文化、媒體文化、品牌營銷文化和政工黨建文化。這四個板塊指的是方太重點培育企業(yè)文化的四個方面，但內在都有著共同的主旋律，合成有機的共同體，形成內涵統(tǒng)一的核心競爭力。方太的核心競爭力是中西文化的結合，職工文化和政工文化繼承了民族文化，導入CIS學習西方文化，使方太文化得到不斷的優(yōu)化，表現(xiàn)出非凡的生命力。
在企業(yè)的創(chuàng)建和發(fā)展中，方太文化不斷的形成和豐富，體現(xiàn)了方太的精神和風貌，方太文化就是“家”的文化。方太企業(yè)文化的核心理念，就是“讓家的感覺更好”?！蹲尲业母杏X更好》是方太的一首廣告歌，它的歌名就是方太形象的廣告語。這句話簡單樸素，卻深含了方太文化的精髓理念，濃縮了方太對員工、對消費者、對國家的深切情感，是方太追求的境界、是方太行動的指南。
職工文化
慈溪無線電九廠創(chuàng)立的第一年十分艱難，第二年尋找到了項目才漸漸好轉，為了慶賀廠子的轉變，茅理翔在春節(jié)前組織了一次文藝活動，有半數(shù)以上的工人參加了演出。大伙有說有唱，樂在其中，這給了茅理翔很大的啟示——職工需要精神文化。從此，每年都要在春節(jié)前組織文藝大獎賽，方太廚具有限公司成立后，文藝演出正式命名為“方太杯”春節(jié)文藝大獎賽，并且主題明確，以“家”的概念為中心。這個活動花錢不多，但效果出奇的好，加深了職工與企業(yè)的感情，也激發(fā)了職工的工作熱情，職工們對此的評價很高，把文藝演出與中央電視臺春節(jié)文藝晚會相提并論，譽之為自己的春節(jié)文藝晚會。方太文化是從這個小插曲開始的，讓茅理翔看到了職工文化的必要，從此潛心打造屬于方太自己的文化、屬于職工的文化。
為了讓職工“家”的感覺更好，方太從多方面營造成家的氛圍。家是潔凈舒適的空間，方太不斷改善工作環(huán)境，把廠區(qū)建設成一個花園式廠區(qū)，廠房均采用大面積、大棚式、大通風的建筑結構以降低噪音和增加空氣流通，投資百余萬元建成國家一級標準的污水處理站等等措施，為職工的身心健康做出了最大的努力。家是輕閑釋放的空間，廠里還積極地修建和改善乒乓球室、錄相室等娛樂設施，經(jīng)常舉辦演講賽、書法比賽、攝影比賽等陶冶職工情操，以“方太杯”春節(jié)文藝大獎賽為核心日常輔以紀念活動和聯(lián)誼活動豐富職工業(yè)余文化生活。
在方太的大家下，每個員工都敬崗愛業(yè)，把自己融入了方太集體。有一位供應部的諸部長，在妻子臨產(chǎn)時還在生產(chǎn)第一線工作，家人責怪他太無情，但是諸部長卻義正詞嚴地說：“方太事業(yè)需要的就是這種‘舍小家、融大家’的精神。”他的話正體現(xiàn)了方太人的事業(yè)精神，方太人對方太的執(zhí)著深情。
方太的家不是以傳統(tǒng)血緣為聯(lián)系的家，它是以命運、事業(yè)、價值觀為紐帶的共同體。五湖四海的有用之才、自四面八方的社會精英，為生活目標和事業(yè)追求在方太共聚一堂，情感在這個“家”中找到了歸宿，從而變企業(yè)的目標為個人的目標、變企業(yè)的事業(yè)為自己的事業(yè)。這是家的力量，沒有什么可以比它更能牽動人們的心弦。
“我們必須尊重并且關心方太大家庭中的每一位成員”、“我們必須善于傾聽下屬的意見、建議和抱怨”，方太的真誠換來了員工的忠誠，員工也由衷地認為“只有方太事業(yè)的成功才是實現(xiàn)自身價值的理想途徑”。職工的心與企業(yè)的命運牢牢地系在了起，喚起了職工高度的積極性和創(chuàng)造性，把每一份力量匯聚成企業(yè)牢不可破的核心競爭力。方太一直堅信“組織成員的正氣與良好的團隊協(xié)作是我們實現(xiàn)方太遠大目標的根本前提”，并且深信“1+1+……+1≥N”的哲學公式是企業(yè)核心能力的聚集的法則。
品牌文化
方太認為他們的首要責任是“在同行業(yè)中給予顧客最滿意的產(chǎn)品和服務”，并且深深地意識到方太的發(fā)展需要每一個家庭的支持、需要每一個用戶的鐘愛。為了給每個家庭最滿意的產(chǎn)品和服務，方太以改善人類生存、生活環(huán)境為目標，致力于中國的廚房革命，開發(fā)人性化、智能化、健康型、環(huán)保型、節(jié)能型的廚具產(chǎn)品，提供真誠、主動、周到、規(guī)范的服務，為每個家庭提供高尚、健康的生活方式而不懈努力。
在品牌文化上，提出了“三品合一”、“品牌興廠、文化興牌”等戰(zhàn)略。“三品合一”即是“產(chǎn)品、廠品、人品”三者有機結合，這是方太品牌的核心思想。產(chǎn)品是品牌在市場上獲得知名度、美譽度和高信譽的內在根據(jù)，是競爭力的內在支持，方太制定的“中高檔精品”的產(chǎn)品定位，以“領先、獨特、高檔”為開發(fā)原則，研究開發(fā)了新一代的領先廚具產(chǎn)品，注重產(chǎn)品質量，99年被評為全國質量管理先進單位，成為全國同行業(yè)中為數(shù)不多的歷年抽檢產(chǎn)品合格的企業(yè)。廠品是企業(yè)形象，是產(chǎn)品的基礎，是人品的體現(xiàn)，在廠內實施6S生產(chǎn)現(xiàn)場管理方法，樹立廠內新形象；在廠外，積極開展各類社會公益活動，延展方太品質。人品是企業(yè)家與員工的人品，企業(yè)家的人品影響到整個企業(yè)的品質，有社會責任感的企業(yè)家，才能帶領全廠員工為高尚的目標奮斗。三品合一是企業(yè)最高境界的追求，一個一流的產(chǎn)品必然融合了三種品質。產(chǎn)品以廠品為基礎，廠品又以人品為基礎，所以方太是站在了更高的基點上實施品牌戰(zhàn)略。方太品牌是方太產(chǎn)品與香港資深電視節(jié)目主持人方太女士的經(jīng)典合作，是國內首例名人名品成功合作的范例，這也是方太品牌文化的獨特魅力。方太的品牌文化，為方太贏來了消費者的信任，也增加了產(chǎn)品的延伸價值。廚具家電是我國少有的沒有進行價格戰(zhàn)的，這與方太與帥康兩家知名企業(yè)回避價格競爭有關。方太因為品牌的巨大價值，在市場中一直很有競爭力，所以不屑采用損耗內力的價格戰(zhàn)。
方太品牌的樹立，來自于品牌戰(zhàn)略的正確，更來自于它的文化內涵——讓家的感覺更好。這是方太對消費者的真切關懷，體現(xiàn)在方太為消費者提供更好的產(chǎn)品和更好的服務。
方太一直致力于研究開發(fā)更適合家庭需要的廚具，為克服傳統(tǒng)吸油煙機的六大弊病率先推出了大圓弧流線型吸油煙機；為了解決媒氣泄露隱患推出了人工智能型吸油煙機；為廚房面積偏小的家庭設計了玲瓏型的“廚后”吸油煙機；為不耐高溫的塑料餐具設計了在常溫狀態(tài)下殺死有害病菌的“海貝消毒碗”等，這一系列產(chǎn)品都是從用戶的角度出發(fā)，為用戶的方便、安全、干凈和舒適考慮，不斷研究開發(fā)出提高用戶使用價值的產(chǎn)品。方太產(chǎn)品掀起了“方太旋風”，讓對手們措手不及，在市場上屢屢領先。
方太以“讓家的感覺更好”作為服務工作的中心思想和行動綱領，向用戶提供家庭式的親情服務和超越用戶期望的專業(yè)服務，開展“更佳感覺星級服務”工程，在全國設置了數(shù)百個服務網(wǎng)點。承諾三年保修，開通800免費咨詢電話，首次清洗免費，還推出了安裝、送貨、維修、打墻洞、加長出風管等九項免費服務措施，進一步提高了產(chǎn)品的附加值。方太的服務，一度使競爭者相繼跟風。但是方太的文化是不可模仿的，隨著競爭的磨練，方太文化只會更加成熟。
為了“讓家的感覺更好”，方太設計出更適合家庭需要的產(chǎn)品，提供親情般的服務，讓每個用戶都能在廚房這一塊小天地，認識到家的感覺是可以更好的。同時，融入品牌文化的優(yōu)質產(chǎn)品和優(yōu)秀服務，是方太品牌創(chuàng)立的內在依據(jù)。
政工文化
1996年正是企業(yè)的攻關的關鍵時刻，可是全廠上下人心惶惶，對于企業(yè)能否成功很是懷疑。為了端正大家的態(tài)度，方太組織全體黨員和入黨積極分子到四明山烈士墓重新宣誓，并且招開了全廠二次創(chuàng)業(yè)動員大會。大伙對二次創(chuàng)業(yè)有了新了認識，全都斗志昂揚、信心百倍，決心與工廠同命運，大干一場。人的齊了，工廠打開了新的局面，當年的油煙機產(chǎn)銷量達到六萬臺，創(chuàng)下利稅上千萬。通過這件事，方太看到了黨建工作的重要性，從此，每年的七月一日都要進行一次全面教育，吸收先進分子入黨。政工文化成了方太文化的一部分，這在一個民營企業(yè)中頗屬難得，而且還做得有聲有色，成為方太文化的一大特色。
民營企業(yè)大多數(shù)對黨建工作為積極，方太的做法與此形成了強烈反差，這此，方太有自己的看法。共產(chǎn)黨是中國的執(zhí)政黨，企業(yè)是國家的細胞，企業(yè)家應該成為基層黨組織的帶頭人。企業(yè)家要明確自己的社會責任、歷史使命，將企業(yè)的發(fā)展與黨的領導結合起來，將個人的發(fā)財與經(jīng)濟的發(fā)展、社會的命運結合起來。 從企業(yè)自身的發(fā)展來說，抓黨建可以培養(yǎng)干部、統(tǒng)一思想、凝聚人心、激發(fā)干勁，也是發(fā)展經(jīng)濟的需要。
五年間，集團黨委新成立5個支部，吸收了二十多名骨干入黨。方太已經(jīng)把黨建工作當作企業(yè)的一件大事來抓，還向社會招聘專職黨務工作者。方太認為，黨建工作一定要明確兩個觀點：第一，要認識到黨建工作是企業(yè)管理的一個重要部分，“思想政治工作是一切經(jīng)濟工作的生命線”；第二，黨建工作要有創(chuàng)新的思路與方法，黨建工作應與企業(yè)的命運教育相結合、與培養(yǎng)干部相結合、與企業(yè)文化相結合。
企業(yè)的思想政治工作，是企業(yè)文化精神的精髓，為企業(yè)的發(fā)展提供思想保證、精神動力。方太認識到黨建工作的重要性，并采用與企業(yè)實踐相結合的方法，使方太文化具有了鮮明地特色。
方太是家，因為方太與社會同在，家企同體，家國同構，這是方太崇尚的一種境界。高度的社會責任感是“家”的理念升華，讓企業(yè)為了更高尚的目的而求發(fā)展。
媒體文化
媒體文化用是方太文化的特色部分。在企業(yè)內部，企業(yè)創(chuàng)辦了《方太人》月報，不定期出版《方太新聞集粹》，還在企業(yè)開辟了圖書室、黑板報、宣傳窗等宣傳陣地。外界的媒體經(jīng)常報道方太的有關新聞，向社會廣泛地宣傳方太文化和方太企業(yè)。還以股份制形式投資拍攝了20集電視連續(xù)劇《徐福東渡傳奇》，在第十屆金雞百花獎電影節(jié)期間舉辦“方太杯”電影歌曲大獎賽。特別是總結了企業(yè)家的經(jīng)營管理經(jīng)驗，出版《飛翔歲月》、《飛翔的管理》、《管理千千結》書籍，引起業(yè)界的關注，企業(yè)也鼓勵員工著書立說，并給予支持。企業(yè)還用因特網(wǎng)等可以利用的信息資源傳播文化。
方太將企業(yè)的最終價值實現(xiàn)與個人、企業(yè)、社會的利益結合在一起，把“家”的感覺帶給職工、消費者和整個社會，方太文化也從職工、品牌、政工文化三個方面加強這個思想，并通過媒體文化來體現(xiàn)。
“讓家的感覺更好”滲入了方太文化，樹立了企業(yè)的個性、提高了企業(yè)的立意，使企業(yè)的目標明晰，得到全社會的認可。把人品、廠品結合進產(chǎn)品中，深深獲得了消費者的鐘愛，在競爭中先贏得了人心，銷路自然一路通暢，成為該行業(yè)的競爭強者。方太宗旨是：不斷為人類提供高尚、先進、健康的家居(廚房)生活方式和文化，與社會共同進步。方太旗幟鮮明地表達了“家”的文化，使核心競爭力獨具一格。
方太是一個以“家”為文化的企業(yè)，也是一個實實在在的家族企業(yè)，兩者有著內在的聯(lián)系?！凹摇钡奈幕蛴屑易迤髽I(yè)為背景，更能詮釋家的意義；家族企業(yè)因有“家”的文化，更有凝聚力。兩者相輔相成，共同打造方太企業(yè)的核心競爭力。
企業(yè)文化是一種微觀的文化現(xiàn)象，同時也是一種先進的管理方式。方太的家族制管理，是方太的企業(yè)文化的一個表現(xiàn)。
因為家族制廣泛地存在于經(jīng)濟社會，對它的研究也很多，理論學界的觀點比較一致，認為家族制為企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期做出的貢獻是重大的，但是隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，必將不適應企業(yè)發(fā)展，此時需要有新的管理模式來替代。我國現(xiàn)有的家族企業(yè)，一般有三種情況：勞動上的家族制，管理上的家族制和產(chǎn)權上的家族制。三種方式對企業(yè)的最初發(fā)展都起著積極的作用，可是隨著企業(yè)的規(guī)?；?、現(xiàn)代化、知識化、信息化、國際化發(fā)展，家族制的局限性導致了不能與企業(yè)的發(fā)展匹配，所以“如何轉變”成為理論界和企業(yè)界共同研究的一個重要課題。
方太是一個典型而又不典型的家族企業(yè)。方太的典型在于，她確實是一個家族企業(yè)，茅家占有了80％的股權，并且兩任領導人是父子關系；方太的不典型在于，她一直在擺脫管理上的家族制，并且獲得了成功的發(fā)展。理論學界在研究方太這樣的家族企業(yè)為什么能成功，企業(yè)界在學習家族企業(yè)如何象方太一樣獲得新的發(fā)展。
家族企業(yè)有它的先天不足，在企業(yè)變大的過程出很容易出現(xiàn)許多弊端，資金、管理者素質、制度威嚴性、戰(zhàn)略眼光等都會受到局限，再競爭中也顯得競爭力單薄、沒有后續(xù)競爭力，所以家族企業(yè)常常迫于競爭的壓力和發(fā)展的需要，而改變管理模式。方太也是一個家族企業(yè)，茅理翔依然將權位傳給了自己的兒子茅忠群，但是她迎來的是企業(yè)新一輪的發(fā)展，成為一個反理論的現(xiàn)象。方太的成功，是于方太在管理上的超越。
在國家沒有投資一分錢的情況下，茅理翔和一幫同村人創(chuàng)辦了慈溪市無線電廠。當時實行承包制，他即是廠長，又是銷售員。創(chuàng)業(yè)十分艱難，廠里八個月發(fā)不起工資，許多技術骨干和干部都紛紛離開了工廠。
一個前途未卜的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，一般人都不愿意來，而骨干力量又越來越少，廠里很缺人才。茅理翔的夫人張招娣是一家針織廠的生產(chǎn)廠長，在集體企業(yè)工作，端的是“鐵飯碗”。但是茅理翔深知夫人精通管理和財務，希望她能放棄原來的工作到廠里幫忙。為了丈夫的事業(yè)，張招娣毅然來到了無線電廠。
張招娣進了廠，作為企業(yè)的人才，擔任副廠長。但是茅理翔事先約定，夫人的兄弟姐妹、親戚，以及他的兄弟姐妹、親戚都不能進入這個企業(yè)，尤其不能擔任干部或在有實權的崗位。張招娣是茅理翔的得力助手，在管理上獨當一面，并贏得了全體職工的尊敬和愛戴。
由于企業(yè)沒有吸引力，不得不讓身邊的人進廠，這種血緣（親戚）、地緣（同鄉(xiāng)）關系反成了企業(yè)發(fā)展的基礎。因為親人有著最真摯的感情、最一致的利益，形成了牢不可破的聯(lián)盟。大家同舟共濟、共渡難關，在企業(yè)最危難的關頭起到了重要的作用。
茅理翔認識到要參與競爭，就應該有自己的產(chǎn)品，他一直在尋找給企業(yè)帶來生機的新項目。功夫不負有心人，他終于找到了電子點火槍的項目，這是企業(yè)的第一次變法，把慈無九廠這個電視機加工配套企業(yè)轉變成以“電子點火槍”為主的生產(chǎn)制造型企業(yè)。這次變法讓企業(yè)發(fā)生發(fā)驚人的增長，快速成為全球最大的點火槍生產(chǎn)基地，而且一度點火槍占領了世界80%的市場份額。
茅理翔白手起家，家族企業(yè)模式給了他巨大的支持，因為在創(chuàng)業(yè)初期，家族企業(yè)有它卓有成效的一面。首先是具有強大的凝聚力，親人的親情和共同的利益，使他們成為最可靠、最親密的戰(zhàn)友。其次是家族企業(yè)靈活，在企業(yè)決策時，往往能很快地達成一致意見，提高了工作效率，也容易抓住商機。再次，在困難的時候，能相互扶持，不舍不棄。最后，能有效地控制成本和資金。所以，在企業(yè)的初期，家族企業(yè)模式是非常適合發(fā)展的，它的競爭力主要是靠家族的血緣親情和共同利益形成，有最牢固的聯(lián)盟基礎。再加上它規(guī)模小而靈活，具有船小好掉頭的優(yōu)點，更容易在競爭環(huán)境中找到生存的機會。
茅理翔的家族企業(yè)在第一次創(chuàng)業(yè)成功之后，又面臨了新的挑戰(zhàn)。1994年，許多個體小廠也效仿飛翔的產(chǎn)品，市場上出現(xiàn)了大量粗制濫造、假冒偽劣的產(chǎn)品，爆發(fā)了毀滅性的“點火槍”大戰(zhàn)。受到不正當競爭的威脅，飛翔集團面臨著一次新的決擇。
茅忠群是上海交大畢業(yè)的碩士生，看到父親苦心經(jīng)營的企業(yè)陷入困境后，主動放棄了出國留學和留校任教的機會，決定與父親共同開始第二次創(chuàng)業(yè)。
雖然是父子，兩人的性格截然不同。茅理翔比較健談，茅忠群則比較內斂。茅忠群帶有濃郁的書卷氣，他不喜張場，待人接物總是簡潔、中肯，他思考問題嚴密，評價事物客觀。茅忠群做人有兩個原則，一個是科學，另一個是嚴格。他的眼界寬，看問題的深度和角度也不同，對于方案總是要看出點問題來，他的邏輯很清晰，反駁也溫和沉靜。
方太創(chuàng)立之初，茅忠群向父親提出了三個要求：一是將公司從鄉(xiāng)下搬到開發(fā)區(qū)；二是要搞大產(chǎn)品；三是他要自帶一批人馬另起爐灶，原來老的飛翔人不必帶到他的新公司來。茅忠群從一開始就防范家族企業(yè)的弊病影響到方太，對此還約法三章，兄弟、姐妹、親戚不能進入新公司，尤其不能擔任干部或在有實權的崗位。這是回避家族企業(yè)弊端和向管理制度改革的第一步。
經(jīng)過多次商討，他們決定創(chuàng)立方太廚具有限公司。但這是個非常冒險的行動，當時的吸油煙機市場上基本形成了帥康、玉立、老板三個品牌的壟斷局面，進入這個行業(yè)的壓力可想而知，弄不好，會使整個企業(yè)陷入更深的危機之中。此時，浙江省政府因為省內還沒有微波爐名牌，要求茅理翔父子做微波爐產(chǎn)品，方太的誕生陷入了兩難的境地。
茅忠群首先搞市場調研，花了三個月的時間調查市場，用科學的方法為方太的創(chuàng)立提供了重要的市場信息。調查結果顯示，進口的抽油煙機在中國水土不服，而國產(chǎn)抽油煙機又有六大缺點，茅忠群堅信找到了企業(yè)的發(fā)展點，在一片反對聲中確定了上馬抽油煙機項目。他又找了浙江大學的幾個設計專業(yè)的同學，以畢業(yè)課題的形式搞了一套調研和產(chǎn)品的CI設計，沒花幾個錢，就確定了生產(chǎn)抽油煙機產(chǎn)品。使企業(yè)從外向型企業(yè)轉為國內廚具行業(yè)廠家，是茅氏家族企業(yè)的第二次變法，茅理翔是冒著巨大風險投資吸油煙機項目的。
在品牌的選擇上，茅忠群再次顯示了他越前的營銷觀念。茅理翔仍想用“飛翔”作注冊商標，因為這是他多年創(chuàng)業(yè)的心血結晶。但是茅忠群認為抽油煙機是廚房家電，應該取一個與生活貼切的名字，而且他還選擇了東南亞知名度著名廚藝節(jié)目主持人方太的名字為品牌。當時茅理翔還非常生氣，沒想到借助名人效應，很快就打開了市場。茅理翔與兒子茅忠群用五年時間創(chuàng)造了家喻戶曉的“方太”品牌，企業(yè)年產(chǎn)值達到5億。
家電產(chǎn)品沒有高科技的技術含量，在市場上就沒有競爭力。在設計第一臺吸油煙機時，茅忠群就表現(xiàn)了對技術的格外注重。當時的國家規(guī)定是吸油煙機噪音低于75分貝，吸力達到每鈔鐘5 立方米就算合格產(chǎn)品。但是這種“合格產(chǎn)品”卻在廚房上空嗡嗡響，讓消費在廚房中仍要受到噪音的影響。茅忠群不相信所謂的標準就是最合理的，消費者的需要才是真正的標準，于是他按照廚房現(xiàn)實生活的需要設計出了第一代產(chǎn)品，很快受到了市場的歡迎，在賣方市場中創(chuàng)造了不平凡的“買方市場”，成為一度引人注目的“方太現(xiàn)象”。
方太品牌得到了社會的廣泛認同后，茅忠群仍在追求進一步的發(fā)展。當時“整體廚房”概念是被社會普遍認同，但是“集成廚房”概念尚未提出。茅忠群認為把廚房電器、用品與櫥柜融為一體并不是真正意識的廚房整體設計，應該把空間布局最優(yōu)化、勞動強度最小、廚房操作化智能化、烹飪活動娛樂化融入設計之中。這種設計應該解放下廚的繁忙勞動，把下廚變成一種樂趣，于是他提出了以人為本的“集成廚房”概念。這個觀念的提出得到了社會的接受，又為方太開辟了新的市場。
他有一句“名言”，已經(jīng)成為方太的哲學理念，“想一想，還有更好的辦法。”他一直注重創(chuàng)新，在公司內部的會議上，就多次引用了“煮青蛙”的故事。他認為企業(yè)如果產(chǎn)生惰性或慣性，就會象在水中煮的青蛙，由于水溫是慢慢升高的，它覺察不到身邊的變化，等它發(fā)現(xiàn)水溫過高時，卻已經(jīng)喪失了逃跑的能力。因此，企業(yè)要常常思“變”，不斷地創(chuàng)新。同時，他提出未來唯一持久的優(yōu)勢，就是有能力比你的競爭對手學習得更快。學習是創(chuàng)新的源泉，茅忠群不但鼓勵下屬學習，自己也繼續(xù)了攻讀中歐工商國院學院的EMBA。
方太二次創(chuàng)業(yè)的成功，主要歸功于企業(yè)在管理上的突破，這是一個家族企業(yè)尋求發(fā)展而自己找到的出路。2001年11月19日，在“加入WTO中國企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略高級研討會”上，茅理翔將在二次創(chuàng)業(yè)中管理上的實現(xiàn)的突破和創(chuàng)新進行歸納，作了《方太創(chuàng)業(yè)與管理的七大創(chuàng)新》的主題演講。方太在管理上的突破與創(chuàng)新主要有七個方面。
1、推銷到營銷的突破
過去企業(yè)采用單打獨斗的傳統(tǒng)推銷方式，但在方太創(chuàng)業(yè)之初就非常重視引入先進的營銷理念，在四年的努力下，建立了分布全國各地的營銷網(wǎng)絡和服務體系，按照國際上先進的營銷模式，建立了方太立體式、全方位的銷售模式。
2、借牌到創(chuàng)牌的突破
原先雖然在家電業(yè)干了二十多年，銷售量也很大，但是在借別人的牌子上吃了虧，企業(yè)想再發(fā)展，但卻苦于沒有響亮的牌子，限制了前進的步伐。而方太有很強的品牌意識，制定了明確的品牌戰(zhàn)略，以“讓家的感覺更好”為文化理念，注重品牌形象，在短短的幾年內就創(chuàng)下了國內的知名品牌。
3、產(chǎn)品導向到市場導向的突破
一次創(chuàng)業(yè)時，是先找項目，再找市場，雖然成功了，卻很被動。在市場競爭日益激烈的今天，這種方法已經(jīng)不行，需要引入新的理念。第二次創(chuàng)業(yè)改為以市場為導向，在創(chuàng)立方太之前，就進行了大量的調研，并且現(xiàn)在的每一個產(chǎn)品，從項目決策到開發(fā)、促銷、定價、服務等方面都以市場為導向。
4、傳統(tǒng)管理到現(xiàn)代管理的突破
傳統(tǒng)的家族制是在一定的歷史原因下產(chǎn)生的，也發(fā)揮了巨大的作用，但現(xiàn)在企業(yè)變大了，管理上要逐步淡化家族制。董事會下屬的三個分公司總經(jīng)理都是引入的外來人才，部長級干部70%是非家族人員，在轉制中還吸收了干部職工入股。在具體的管理中，實現(xiàn)文件化、制度化、規(guī)范化的管理，避免個人意識影響管理的嚴密性。
5、一般先進技術到高科技應用的突破
每年投入科技開發(fā)資金，將高科技運用到廚具產(chǎn)品的生產(chǎn)中，設計出技術上領先的產(chǎn)品，實現(xiàn)“構思一代、研制一代、貯備一代”的技術開發(fā)戰(zhàn)略。方太還建立了企業(yè)的技術創(chuàng)新體系，成立了以廚具研究所等產(chǎn)品開發(fā)機構，保證了產(chǎn)品的高科技。
6、從常規(guī)經(jīng)營決策到現(xiàn)代戰(zhàn)略決策的突破
以前經(jīng)營產(chǎn)品沒有戰(zhàn)略上的規(guī)劃，如今的方太已經(jīng)量身制定了多方面的發(fā)展戰(zhàn)略。首先是品牌戰(zhàn)略，企業(yè)的一切經(jīng)營活動都要有樹立品牌的思想；其次是文化戰(zhàn)略，把企業(yè)文化作為現(xiàn)代管理方式，在內凝聚人心、在外樹立形象，是企業(yè)經(jīng)營管理的主旋律。
7、從原始積累到文明較量的突破
一次創(chuàng)業(yè)是一個原始積累的過程，二次創(chuàng)業(yè)則是以品牌文化為核心的企業(yè)綜合實力較量。方太非常重視企業(yè)文化的培育，并把它作為企業(yè)一切活動的引導思想和監(jiān)督標準，將企業(yè)的行為上升到一個高度。并且以“讓家的感覺更好”為核心理念，將企業(yè)的發(fā)展與員工、消費者、社會的利益相結合，從多方面打造了方太文化。
方太廚具有限公司在平常的發(fā)展中突然有了一些不平常。公關部接到的新任務是：強化總經(jīng)理“小茅”公眾形象，強調董事長“老茅”淡出企業(yè)日常事務，讓“小茅’順利接班。當茅忠群站在公眾面前代替父親在新年酒會上說祝酒詞時，外界才驚覺這一變化，而內部人卻顯得格外平靜。
茅理翔下指令的次數(shù)漸漸減少，有時甚至不表態(tài)，他很少參與日常的經(jīng)營活動，但是他在其它社會活動中卻頻繁出現(xiàn)。他受聘為北師大等五所大學的兼職教授，還在清華、北大、廈大講學；接受電視臺的邀請做財經(jīng)或訪談類節(jié)目，連續(xù)參加各類高級研討會。講課成了他的第二職業(yè)，一年至少有三分之一時間參與這些社會活動。寫書和講課是茅理翔最重要的事務，他想通過對自己企業(yè)的分析，為家族企業(yè)的轉型提供一些經(jīng)驗和方案，并且已經(jīng)出版了《飛翔的軌跡》、《飛翔的管理》、《飛翔的歲月》、《管理千千結》幾本管理類書籍。茅理翔并不是真的對方太撒手不管，而是為了完成企業(yè)的順利交接，為兒子鋪平道路。
茅理翔白走起家，創(chuàng)下了巨大的家業(yè)和事業(yè)，一直深受外界推崇，再加上他很善談，總是新聞媒體報道的主角。相比之下，茅忠群性格內斂，甚至給外人的印象是“淡淡的帶著一抹孩子氣的微笑”，他獨道的見解和深遂的思想不是第一眼能看出來的。但是，這種鮮明的形象差異，是非常不利于茅忠群接班的，所以茅理翔在有意地淡化自己在企業(yè)中當擔重要角色的形象，而且在各種場和都不忘“抬舉”一下兒子。
在五年前，茅理翔就一直有心培養(yǎng)兒子，給了他展現(xiàn)才能的機會。茅忠群的出色表現(xiàn)，沒有讓茅理翔失望，而是意外地欣慰?，F(xiàn)在正是老茅退出的時機，一是方太在市場上已經(jīng)超過帥康升任抽油煙機第一品牌，發(fā)展成熟；二是茅忠群已經(jīng)經(jīng)手企業(yè)五年，積累了許多管理經(jīng)驗，并且也多次展現(xiàn)了他的個人能力。因此，老茅終于可以放心地讓兒子接手了。
方太的員工早已習慣了與總經(jīng)理討論問題、匯報情況，茅忠群在第二次創(chuàng)業(yè)中的杰出表現(xiàn)早已得到了眾人的承認?，F(xiàn)在讓茅忠群接班，是發(fā)展的必然，也是茅理翔苦心培養(yǎng)的結果，這在方太內部稱之為第三次變法。
現(xiàn)在，茅理翔積極地參加各種講學和研討活動，將自己對家族企業(yè)管理的理解和成功的經(jīng)驗介紹給外界。因為我國家族企業(yè)管理隨著發(fā)展總會處在一個“尷尬”境地中，他的論調無疑有如一劑良藥，給企業(yè)界提供了一個新的思路。
不搞家族制不行
在創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)沒有什么吸引力，外面的人才引不進，不得不動用家庭成員。此時，不是愿不愿意成為家族企業(yè)，而是不得不成為家族企業(yè)。初期的家族企業(yè)沒有什么競爭力，唯有親情關系是最牢固的奮斗基礎，這也是家族企業(yè)唯一可以信賴的競爭力。
國際上有８０％以上的企業(yè)是家族企業(yè)，并且許多上市公司也是家族企業(yè)，家族企業(yè)的存在具有普遍性?！按嬖诳偸呛侠淼摹保易迤髽I(yè)的普遍存在，說明了家族企業(yè)也是企業(yè)發(fā)展的一種重要模式，不要一味地否定家族企業(yè)。衡量家族制的成不成功或合不合理，關鍵不在于形式，而在于內容，應該看企業(yè)是否有可持續(xù)發(fā)展的競爭能力。
方太也做過嘗試，在上了抽油煙機項目后，因無暇顧及點火槍業(yè)務，決定聘用一個總經(jīng)理。這個總經(jīng)理只負責生產(chǎn)管理，沒有銷售權力。茅理翔始終對職業(yè)經(jīng)理人有所憂慮，作這樣的安排因為考慮到點火槍是自己的老基地，容易控制，這種作法也影響了那位總經(jīng)理的積極性。但是茅理翔認為這是從傳統(tǒng)管理到現(xiàn)代管理的一個必要過程。其實，這也是家族企業(yè)與現(xiàn)代管理沖突的必然，自己辛辛苦苦奮斗來的基業(yè)，總是不放心給外人管，所以即使想改革，總還有一道感情關，此時繼續(xù)搞家族制也是一個感情過度的過程。
茅理翔也期望能引入職業(yè)經(jīng)理人，自己可以作董事局主席，兒子可以做董事長，再高薪聘請一位總經(jīng)理。但是，必須等到中國的職業(yè)經(jīng)理人市場成熟，相關的法律法規(guī)完善。茅理翔對職業(yè)經(jīng)理人的發(fā)展還給予了肯定，隨著入世對職業(yè)經(jīng)理人的需求增加，中國職業(yè)經(jīng)理人的職業(yè)素質包括職業(yè)道德和職業(yè)技能都將有極大提高，在未來的十年內中國的職業(yè)經(jīng)理人市場會成熟起來。
茅理翔認為現(xiàn)在還不到完全否定家族制的時候，一方面是因為中國的大環(huán)境還沒有形成，沒有相關的法律法規(guī)，沒有成熟的經(jīng)理人市場；另一方面，是現(xiàn)代的職業(yè)經(jīng)理人的道德素質有待提高。茅理翔的一個朋友是搞塑鋼門窗，他為了引進國內一家最好的民營企業(yè)的副總當總經(jīng)理，用50萬的年薪、60萬的房子作為優(yōu)厚的引入條件，但是六個月后仍被別的企業(yè)挖走了。
方太現(xiàn)在仍是家族制的管理模式，三位掌權的老總都是茅家人，產(chǎn)供銷、人財物的大權都在他們的控制之下。但是任監(jiān)事會主席的夫人和任總經(jīng)理的兒子，都是在企業(yè)發(fā)展的困惑時期作為人才引進的。方太承認是家族制，但是她的家族制有自身的特點和存在的合理性，基本上避免了一般家族制產(chǎn)生的諸多弊端。
完全家族化更不行
家族企業(yè)的產(chǎn)生是必然，但是企業(yè)完全依靠家族成員更不行。如果讓堂表親族、七姑八姨都加入企業(yè)，企業(yè)管理中必人情大于法，等于企業(yè)給自己帶上了枷鎖。所以在夫人和兒子加入企業(yè)的時候，都立下了不許親戚進企業(yè)的死規(guī)定。
家族企業(yè)光靠自個摸爬滾打是不行的，需要借助外來的人才力量。在1993年，茅理翔為了引進了30個工程師，花200萬元為他們買房子，在社會上還引起了不小的轟動。現(xiàn)在的方太也不是實質上的家族制，她有４０％的員工是外來移民，而且部長級領導干部沒有一個是茅家親戚，都是引進的碩士生和本科生。要發(fā)展，不能光靠自個兒的力量，需要多方面技術人才和管理人才的支持，需要第一線員工的支持。“眾人拾柴火焰高”、“一個好漢三個幫、一個籬笆三個樁”，只有廣泛地利用人才，才能使企業(yè)的技術有競爭力、生產(chǎn)有競爭力、銷售有競爭力、管理有競爭力、生產(chǎn)有競爭力。
茅理翔的弟弟原來是二輕箱包廠的銷售經(jīng)理，因為企業(yè)散了，希望能到方太來做個干部，但是方太的規(guī)矩是不充許的；茅理翔姐姐的女兒要求做銷售經(jīng)理，仍然沒有答應。兩件事驚怒了八十高齡的母親，她邊哭邊罵，說是茅理翔不孝。茅理翔硬是頂著壓力沒有答應，一邊為弟弟與外甥女在外面安排工作，一邊向母親解釋。雖然事情漸漸平息，但是象企業(yè)這樣的規(guī)定，確實得罪了不少親戚和朋友。不得罪是不行的，如果把這些親戚全都引進來，企業(yè)就有如作繭自縛，形成一張解不開的關系網(wǎng)。開始礙于情面把親戚留下了，那以后也會礙于情面沒法管，而且親戚的素質大多與企業(yè)的需要不相符，用又不好用，放也不能放，企業(yè)就會變成一個福利機構，那企業(yè)的競爭力從何而來。
所以完全的家族化是不行的，它是家族企業(yè)發(fā)展中最應該回避的弊病。
淡化家族制
茅理翔觀察其它企業(yè)的規(guī)律，認為一個家族企業(yè)發(fā)展到一億左右的規(guī)模，就要開始淡化家族制了。
雖然方太是家族企業(yè)，并且是通過家族企業(yè)發(fā)展的，但是茅理翔認為方太發(fā)展到今天應該淡化家族制。在國外很多企業(yè)在所有權上都是家族制，但是在管理上反對家族制，茅理翔也認識到這一點，有管理上杜絕任人唯親，除了變革時期作為人才引進的夫人和兒子，其它親戚一律不能進入企業(yè)當干部。茅理翔的成功在于，他嚴格地分清了家族制和家族化是兩個性質不同的問題。
家族制在創(chuàng)業(yè)初期立下過汗馬功勞，但并不表示它適合于任何一個階段。事物總是有個發(fā)展過程的，當企業(yè)的規(guī)模擴大后，就需要淡化家族制，這是企業(yè)向規(guī)?；?、現(xiàn)代化、國際化發(fā)展的需要。
方太在用人制度上，避免其它的親戚在企業(yè)當干部，而且還不斷地引入外來人才，從用人制度上淡化了家族制。在規(guī)章制度上，方太也不斷地加強制度化、程序化、嚴格化，用科學的管理手段來達到企業(yè)依法不依人的目的，也是在具體管理中淡化家族制。所以，方太能實現(xiàn)七個突破，跨過了一般家族企業(yè)難過的檻，實現(xiàn)了自我的超越。
家族制在企業(yè)的內部形成最可靠的聯(lián)盟，是聚集企業(yè)核心競爭力的管理層基礎；避免管理上的家族化，廣納賢才，為企業(yè)各方力量的增強提供人才資源，是構建核心競爭力的必要。在企業(yè)的核心競爭力形成的過程中，家族制有利有弊，關鍵是看怎么看待這個問題，怎么解決這個問題。
淡化家族制是中庸之道，不贊同完全家族化，也不贊同完全拋棄家族制。這種觀點對于家族企業(yè)的過度，是個很好的借鑒，但是這個尺度的把握并不是那么容易。
口袋論
茅理翔有一個朋友，兄弟姐妹7人共同控制企業(yè)，開始還團結，可是企業(yè)大了以后就不行了。各人有各人的親戚，親戚還要拉上親戚，2000多員工中就有家族成員200多人，使得企業(yè)沒法正常運轉。
茅理翔為女兒投資開了菱克塑料廠，現(xiàn)在是方太的外協(xié)廠，但是與方太其它的外協(xié)廠一樣，要公平競爭。讓女兒獨自創(chuàng)業(yè)，是為了避免家族企業(yè)在發(fā)展中遇到產(chǎn)權糾紛，茅理翔將他的家族產(chǎn)權觀念總結為“口袋論”，就是把錢全放在一個口袋，很可能使企業(yè)成為家族沖突的犧牲品。所以茅理翔將女兒放入了另一個“口袋”。女兒也一直支持茅理翔的工作，從方太創(chuàng)業(yè)至今，女兒和女婿在方太有１４％的股份，但一直沒參與經(jīng)營活動。茅理翔認為在家族企業(yè)中，兄弟姐妹可以共同參股，但不適合共同經(jīng)營。
茅理翔對家族的看法，主要可以歸納為三點：第一，在創(chuàng)業(yè)初期，一定要利用家庭企業(yè)，血緣和親情是最可靠的，可以與家人共同奮斗；第二，發(fā)展到一定階段，要淡化家族制；第三，不能完全否定家族制，因為中國的法治環(huán)境還有待完善，職業(yè)經(jīng)理人的道德素質還必須加強。
茅理翔的家族管理論，引起了管理界的關注，對他的觀點有褒有貶。但是方太的成功，不能不說明，他的理論是成功的。這對于轉型中的家族企業(yè)來講，有很好的借鑒作用，能保護原有的競爭力，又能讓競爭力持續(xù)發(fā)展。方太的三次變法，都讓方太的發(fā)展上了一個臺階，而每次變法都與茅理翔至親的親人有關，并都起到了不可忽視的作用，這為茅理翔的家族管理論奠定了實踐基礎。從家族制起家，到淡化家族制，是茅氏家族多年經(jīng)營的經(jīng)驗總結，更是茅氏家族管理上變革的勇氣。
方太作為一個家族企業(yè)能有今天的成績不得不讓人驚嘆，也不得不讓人佩服。
如今方太的廣告形象語“讓家的感覺更好”，傳遍了中華神州，這句簡單樸實的句，正是方太人不斷的追求，正是方太文化的核心理念，正是方太的核心競爭力。
家是人類最美好的生活和心靈的空間，它深深地吸引著每個人最質素的愛戀。把“家”和理念引入到企業(yè)文化中，是對“家”的延伸和升華。方太通過企業(yè)文化的四個方面，樹立了對家的感覺的追求。
在職工文化中，把員工看成家人，把企業(yè)看成大家庭，互相關愛、互相幫助，為了共同的目標和利益而不懈努力。本來單個的力量，在“家庭”之中，合成了一股強大的合力，為企業(yè)的競爭充足了電。
在品牌文化中，提出了“三品合一”的理念，人品影響廠品，廠品決定產(chǎn)品，對這三個品的追求都融入到產(chǎn)品之中，設計和生產(chǎn)出最適合消費者需要的產(chǎn)品，為消費者提供優(yōu)質的產(chǎn)品和優(yōu)質的服務，不斷增加消費者的價值?！白尲业母杏X更好”在品牌文化中得到最深刻地表現(xiàn)，方太追求中國的廚房革命，把用戶從繁忙的家務中解脫出來，變下廚為一種樂趣和輕松的事情，讓消費者感受到原來家的感覺可以真的更好。消費者選擇產(chǎn)品，首先看重的是產(chǎn)品的使用價值，作為廚具，它首要的特點應該盡可能的方便使用者，方太的理念就是從使用者的角度出發(fā)，她設計出來的產(chǎn)品必然在市場中最受歡迎、最具競爭力。這是方太產(chǎn)品最突出的特點，也是她最能吸引顧客的原因。
在政工文化中，把家的概念進一步擴大，社會也是一個大家庭，方太追求的是與社會的利益一致。中國共產(chǎn)黨代表了人民的利益，黨崇高的思想是指引企業(yè)發(fā)展的旗幟，讓企業(yè)從高的角度出發(fā)，謀求全社會的利益。
媒體文化為方太文化的發(fā)揚鋪平了道路，是在其它三個方面文化的基礎上發(fā)展的，又為其它文化的發(fā)展提供了支持。
方太文化的主旋律是“讓家的感覺更好”，這一理念指引方太為員工、用戶、企業(yè)、社會的共同利益而努力，從不同的角度提升家的概念，有機地合成了企業(yè)整體的核心競爭力。
方太的管理模式也再現(xiàn)了方太文化。方太是家族企業(yè)，一直看重親情關系的作用，因而努力地將企業(yè)變成員工的大家，與員工同甘共苦、共同奮斗?！凹摇钡奈幕驗橛猩L的根，在家族企業(yè)中更顯得更有凝聚力，這為核心競爭力的打造奠定了基礎。
茅理翔將事業(yè)的發(fā)展歷程，歸結為三次變法。第一次變法是企業(yè)從一個幫別人加工產(chǎn)品的小廠，變成了世界是最大的生產(chǎn)點火槍基地；第二次變法是開創(chuàng)方太企業(yè)，短短幾年的時間方太成為廚具家電行業(yè)的著名企業(yè)；第三次變法是兒子茅忠群接管企業(yè)。這三次變法都與家族企業(yè)的發(fā)展有密切的關系，第一次是靠家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)，第二次是靠父子力量打江山，第三次是直接傳位給兒子，這里面都有著密切的親情關系作紐帶。
茅理翔將方太企業(yè)中得到的經(jīng)驗進行總結，領悟出了家族管理的理論，并總結為三點：一是創(chuàng)業(yè)初期需要家族企業(yè)；二是發(fā)展大了需要淡化家族管理；三是不能完全否定家族制。他的觀點對轉型的家族企業(yè)提供了很好的參考。
在企業(yè)弱小的階段，沒有什么競爭力，唯有親情是事業(yè)的基礎，需要家族企業(yè)。企業(yè)發(fā)展壯大后，家族制的弊端就會逐漸顯現(xiàn)，與企業(yè)的發(fā)展不再相符，要杜絕管理上的家族化，不要讓關系網(wǎng)束縛企業(yè)的發(fā)展。但是不可否認家族企業(yè)的凝聚力是非常強大的，由它產(chǎn)生的企業(yè)競爭力是不可忽視的，因為它的基礎牢不可破。如何將保持家族企業(yè)的優(yōu)勢，如何去除家族企業(yè)的劣勢，可以從茅理翔成功的經(jīng)驗出悟出一些道理。
方太三次變法都帶來了巨大的改變，每次都對企業(yè)的核心競爭力提供了新的動力。方太能在兩次轉產(chǎn)、一次管理創(chuàng)新之后，在原有核心競爭力的基礎上大步發(fā)展，說明了它的核心競爭力不只強大，更具有發(fā)展的延續(xù)性。方太的產(chǎn)品顯示了巨大的競爭力，在市場上掀起了一次次高潮，被業(yè)界稱為“方太旋風”。
“讓家的感覺更好”隨著這股旋風刮入千家萬戶，將掀起中國廚房革命。
浙公網(wǎng)安備 33010802003509號
杭州講師網(wǎng)絡科技有限公司
