一個鄉(xiāng)辦小企業(yè)能在十多年的時間成長為中國最大、世界第五大的制冷企業(yè)集團，不得不說這又是我國家電業(yè)的一朵奇葩。

科龍集團在1998年的中國最有價值品牌的評估中，就被評為我國電冰箱類價值最高的企業(yè)。為了在新世紀(jì)能以更優(yōu)異的姿態(tài)矗立于世界強手之林，科龍一直在潛心打造企業(yè)的核心競爭力，即科龍文化，在二十一世紀(jì)的第一年，科龍的品牌價值再次比上年增加了近五個億。

在群雄爭霸的家電市場，家電企業(yè)各顯神通，造就了一批中國的特大型企業(yè)。雖然成功的企業(yè)各有千秋，但是無一例外的均有強大而不可替代的核心競爭力。科龍能發(fā)展到今天，必然有其獨一無二的武器，也許我們能從它為新世紀(jì)再續(xù)輝煌而精心策劃的“萬龍耕心”工程中，領(lǐng)悟到點什么。

一、科技巨龍

珠江冰箱廠于1984年在廣東順德成立，它是科龍集團的前身，當(dāng)時是只有9萬元資金的鄉(xiāng)辦小企業(yè)。到1988年就晉升為國有二級企業(yè)，1990年又晉升為國家一級企業(yè)，此時已成為全國前500家最大的工業(yè)企業(yè)。1996年，科龍是中國的第一家在香港上市的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)和電冰箱企業(yè)。1998年，科龍與華寶強強聯(lián)合。1992年，改組為科龍股份有限公司。科龍在全國建立了1000多個經(jīng)銷點、100多個售后維修中心、400多個維修點。科龍有員工12000多人，科技人員1300多人，目前是集科、工、貿(mào)為一體的全國最大的制冷家電集團冰箱廠。

科龍人自豪地向外界解釋——“科龍”就是“科技巨龍”，體現(xiàn)了科龍人對科技的重視。制冷業(yè)最關(guān)注環(huán)保與節(jié)能兩大問題，科龍在這兩方面都做出了重要貢獻：在環(huán)保方面，科龍在1995年推出無氟替代的環(huán)保冰箱，獲得國家科委產(chǎn)品鑒定，該項目還獲得國際《蒙特利爾議定書》多邊基金第17次執(zhí)委會獎勵的448萬美元；在節(jié)能方面，科龍空調(diào)是國內(nèi)最節(jié)約能源的產(chǎn)品，其COP值僅有3.32，因而在連續(xù)七年的全國質(zhì)量檢測中位居第一。

為了加強企業(yè)的研發(fā)能力，科龍相繼建立了科龍順德研究院、科龍日本株式會社、中科院科龍聲學(xué)實驗室（北京研究院）、中美科龍智能控制聯(lián)合研發(fā)中心、科龍（美國）有限責(zé)任公司等研究機構(gòu)?？讫堖€非常重視對科研人員的激勵，曾經(jīng)通過“科技創(chuàng)新表彰會”，用300萬重獎對企業(yè)做出重大貢獻的科技人才。

科龍在每個階段都有技術(shù)支撐的重要產(chǎn)品，如80年代推出最早的雙門冰箱，90年代首創(chuàng)國內(nèi)風(fēng)冷冰箱，一進入空調(diào)領(lǐng)域就推出日本也難以做到的COP（能效比）值為3.32分貝的空調(diào)。1995年后，科龍每年開發(fā)和改進30到50個冰箱產(chǎn)品、40到60個空調(diào)產(chǎn)品、30多個冷柜產(chǎn)品?，F(xiàn)在每年申請的專利近200項，平均一天半就有一個新專利，是國內(nèi)家電業(yè)的杰出者。科龍擁有十項重大冰箱創(chuàng)新技術(shù)，其中超級節(jié)能、自動開門、溫度自感應(yīng)、養(yǎng)鮮魔寶、四檔變溫軟冷凍五項技術(shù)屬于世界領(lǐng)先水平?？讫埖漠a(chǎn)品得到了業(yè)界的認(rèn)可，為科龍的發(fā)展打下了堅實的基礎(chǔ)，1990年首家通過全國家電產(chǎn)品IEC國際認(rèn)證，1993年容聲冰箱通過美國UL認(rèn)證，1994年科龍通過ISO9001質(zhì)量體系認(rèn)證，1996年科龍的“全無氟節(jié)能冰箱”榮獲國家科委科技進步二等獎，1997年科龍通過國家環(huán)保體系ISO14001認(rèn)證。

管理與技術(shù)是推動科龍發(fā)展的兩個輪子，科龍集團同時也在不斷地加強管理，企業(yè)的管理能力得到明顯提高。在管理方面，科龍在1990年獲得管理金馬獎，在1994年首家通過MRPIIA級認(rèn)證，并且還通過了GACC、德國TUV和中國華信ISO9001質(zhì)量體系。

1991年到1997年間，科龍的“容聲冰箱”的產(chǎn)銷量年年均保持國內(nèi)第一。1996年，科龍成為我國首家冰箱產(chǎn)銷量突破180萬臺的企業(yè)。1997年，科龍的工業(yè)總產(chǎn)值為56億元，實現(xiàn)利稅8億元，年產(chǎn)冰箱300萬臺，處于冰箱業(yè)的首位。1998年，工業(yè)總產(chǎn)值升為65.88億元。1999年，的銷售額達(dá)80多億元。在2001年，為提高產(chǎn)品命中率，將品種數(shù)降低60%，節(jié)約了產(chǎn)品的綜合成本。在第一季度，科龍冰箱的銷售量比上年同期增長23%、銷售收入增長10%、毛利率上升7%、成本降低了12%；科龍空調(diào)的銷售量比上年同期增長18%、成本下降6%，科龍冰箱和空調(diào)的銷售均創(chuàng)下歷史新高。

科龍集團的主導(dǎo)產(chǎn)品為“科龍”、“容聲”系列冰箱，“科龍”、“華寶”系列空調(diào)，“三洋科龍”系列冷柜，形成了科龍的“科龍”、“容聲”、“華寶”、“三洋科龍”四大子品牌。1999年，科龍的“容聲”品牌又被國家工商行政管理局認(rèn)定為中國馳名商標(biāo)。

科龍在1994年榮獲全國最佳經(jīng)濟效益鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)第一名，在1997年獲得世界經(jīng)濟論壇授予的“東亞區(qū)全球最佳增長企業(yè)”獎。在“1998年中國最有價值品牌”的評估中，“科龍”品牌價值為55.5億，是中國最有價值品牌的前十名，是中國電冰箱類的第一名。十多年的時間，科龍集團已發(fā)展成為我國最大的制冷家電企業(yè)。

二、核心能力形成

張維迎曾非常生動地用“偷不去，買不來，拆不開，帶不走，溜不掉”描述企業(yè)核心競爭力，簡單而深刻地揭示了核心競爭力的特點。偷不去，指難以模仿；買不來，指從市場上不能獲得；拆不開，指企業(yè)的資源、能力有互補性，分開就沒有整合的價值；帶不走，指資源的組織性；溜不掉，指是企業(yè)的持久競爭力。這五個特點所包含的核心內(nèi)容是，核心競爭力具有獨特性和延伸性。核心競爭力具有獨特性，是偷不去、買不來的，核心競爭力的形成具有特定的環(huán)境和歷史，特定的企業(yè)是它生長的根，離開原先的企業(yè)，它就失去生命力。核心競爭力具有延伸性，是帶不走、溜不掉的，它是企業(yè)持續(xù)、擴展發(fā)展的能力，不會隨著個別資源的流失而消失，它有自我更新的能力。拆不開是指核心競爭力的是一抽象的概念，它不是單獨存在的，是企業(yè)中各種資源和能力相互結(jié)合而最終產(chǎn)生的，這些資源和能力有基礎(chǔ)、支撐、推動、互補的作用，如果僅單指某一項，就不可能有實質(zhì)性的競爭能力。

在企業(yè)的發(fā)展歷程中，自然而然地會形成一些理念和價值觀，這些是企業(yè)在經(jīng)營中所持有的意識形態(tài)。成功的企業(yè)，一般在經(jīng)營理念上總有一些思想精華，有的是形成明確概念，有的則是存在企業(yè)的“潛意識”之中。企業(yè)文化之所以能成為一種先進的管理方式，在于它把這些意識上模糊的東西明晰化，并把它整理出來作為企業(yè)行為的指導(dǎo)和規(guī)范。通過企業(yè)文化所表達(dá)出來的思想精華，能被繼承下來，并繼續(xù)發(fā)揮作用。并且通過整理后，能夠讓全企業(yè)的人共同把握，能夠在企業(yè)更廣泛地發(fā)揮作用，能夠發(fā)揮更大的作用。

企業(yè)文化被視為一股神奇的力量，吸引了中西企業(yè)家的關(guān)注，雖然傳入中國的時間不長，但是已被企業(yè)界炒作得異常火熱。許多企業(yè)在不明白到底企業(yè)文化為何物的情況下，就開始大談特談企業(yè)文化，甚至宣稱自己已有了一套完整的企業(yè)文化，其實他們所謂的文化只是簡單的幾句企業(yè)口號而已，并沒有真正地融入到企業(yè)的深層。應(yīng)該說像科龍集團這樣已發(fā)展了十多年的特大企業(yè)，早已有了自己的企業(yè)思想，并且一定是有許多過人之處，因為企業(yè)的思想決定企業(yè)的行為，優(yōu)秀的企業(yè)也必有優(yōu)秀的思想。企業(yè)文化的精髓是有的，它是在企業(yè)多年經(jīng)營中形成的，而且已經(jīng)成了一定的數(shù)量和質(zhì)量，支持企業(yè)高速運轉(zhuǎn)，打造企業(yè)核心競爭力?？讫埡诵哪芰Φ男纬勺畛跗鹪从趲孜活I(lǐng)導(dǎo)的管理理念，而后又經(jīng)專業(yè)化生產(chǎn)、規(guī)模化經(jīng)營和不斷加強品牌文化，從而使科龍以企業(yè)文化為基礎(chǔ)核心競爭力得以鞏固。

1、核心能力的源泉

科龍的核心競爭力必然有以上五點才稱之為核心競爭力，科龍的領(lǐng)導(dǎo)雖然多次更換，但是科龍的發(fā)展是連續(xù)的，并沒有因為某人而形成斷層，說明科龍的核心競爭力具有獨特、整合、延伸的特性，是實質(zhì)上的核心能力。這與科龍核心競爭力的形成方式有密切關(guān)系，主要得利于三個方面：第一，是整個領(lǐng)導(dǎo)層的戰(zhàn)略共識，歷界領(lǐng)導(dǎo)人都有長遠(yuǎn)規(guī)劃，核心能力不是在某個領(lǐng)導(dǎo)的倡導(dǎo)下形成，并且戰(zhàn)略眼光說明核心能力是長期累積的結(jié)果、更是有長期發(fā)展的能力；第二，開放式的決策，科龍有來自內(nèi)部的力量和來自外部的支持，長期堅持聘請外界專家協(xié)助，保證核心能力是集思廣益而形成的；第三，科龍的核心能力走專業(yè)化道路，堅持干一樣就干好一樣，踏實穩(wěn)妥的發(fā)展。

科龍的核心能力雖然能穩(wěn)定延續(xù)的發(fā)展，但是在不同領(lǐng)導(dǎo)人的帶領(lǐng)下，又顯出各個時期的特點。中國的企業(yè)文化大多都是以企業(yè)家為軸心形成，企業(yè)家的個人思想和行為在企業(yè)文化成熟之前都會深刻地影響企業(yè)文化?？讫堃膊焕?，它的企業(yè)文化也留下了核心領(lǐng)導(dǎo)者的印跡，甚至可以把企業(yè)文化的發(fā)展史分為“潘寧時期”、“王國端時間”和“徐鐵峰時刻”。三人風(fēng)格迥異，可用“厚”、“精”、“威”來概述三人最大的特點，所以科龍今天的文化也就帶有了這三大特征。

潘寧在位時間最長，他的個人魅力深深地影響了一代科龍創(chuàng)業(yè)者，奠定了科龍堅如磐石的基礎(chǔ)。僅有小學(xué)肄業(yè)文化程度的潘寧帶領(lǐng)科龍創(chuàng)造了輝煌的前15年，這確實是中國企業(yè)界的一個奇跡。潘寧厚人而嚴(yán)己，體恤職工，從而把握大局。雖然那個時期沒有講什么文化，但是科龍在成長中醞釀的文化已悄然影響了員工。潘寧的“厚”在企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期，感染了一代人，形成企業(yè)攻無不破的凝聚力和競爭力，創(chuàng)下江山。

王國端繼承了前者的風(fēng)格，試圖以大力改革領(lǐng)導(dǎo)科龍的二次創(chuàng)業(yè)。通過確立制度規(guī)范行為，加強成本管理，強調(diào)員工要執(zhí)行和服從，管理向剛性化發(fā)展，柔性的一面略有些弱。這個時期啟動了“萬龍耕心”工程，是科龍文化的一次飛躍。王國端的“精”起了過渡作用，把企業(yè)引向規(guī)范化，加強了企業(yè)的約束力和競爭力。

徐鐵峰雖然在位的時間最短，但他受命于危難之時，其意義也重大。雖還沒有出現(xiàn)特別大的動作，但是“重典”對科龍較混亂的局面很見成效。該時期重塑了企業(yè)的價值觀，倡導(dǎo)企業(yè)誠信，是科龍文化的一次提升。徐鐵峰的“威”，是針對科龍人心不齊、管理松散的“苦口良藥”。

不同時期的歷史特點，給予了科龍集團企業(yè)文化三個明顯的特色，即厚、精、威。這三個特點體現(xiàn)了科龍核心競爭力的獨特性，與廣泛雷同的企業(yè)競爭力相區(qū)別；三個特點產(chǎn)生于不同時期，但它們之間是有延續(xù)性的，這種持續(xù)發(fā)展的特征體現(xiàn)了科龍核心競爭力的延伸性；今天的科龍文化擁有這三個特點，是汲取不同時期的精華整合而成，體現(xiàn)了科龍核心競爭力的整合性。有人曾很好地描述了這三個特點：因為厚，人不忍欺；因為精，人不能欺；因為威，人不敢欺。從不忍到不能、再到不敢，逐步強硬，這符合企業(yè)發(fā)展的特點，更適合競爭發(fā)展的需要，從對手容你，到對手沒有辦法，再到對手無力競爭。只有自己的實力強了，才能真正的有競爭力，才能在市場中傲立。

2、核心能力的保證

專業(yè)生產(chǎn)

專業(yè)化生產(chǎn)避免了盲目多元化發(fā)展的生產(chǎn)的弊端，更利于形成企業(yè)的核心能力。首先可以集中企業(yè)的資源和競爭力，快速地形成企業(yè)主營業(yè)務(wù)的競爭優(yōu)勢；其次，便于核心能力管理，避免不成熟的多元化造成管理上的磨擦；最后，還能有效回避核心能力向不熟悉領(lǐng)域擴張的風(fēng)險。

科龍集團堅持專業(yè)化發(fā)展，避免盲目擴張走進多元化的陷阱。中國家電行業(yè)的競爭已進入到白熱化階段，要在市場中占有一席之地已很困難，如果在沒有準(zhǔn)備的情況下進入新的領(lǐng)域，就如沒有競爭力去參加比賽一樣沒有意義。市場競爭的大贏家只會是少數(shù)的幾個企業(yè)，其余的大多數(shù)只是分食剩下的殘羹，沒有太多的發(fā)展余地，自然要想做大企業(yè)規(guī)模就很難。所以科龍集團明智的選擇是做強做大制冷業(yè)的業(yè)務(wù)，成為制冷業(yè)的巨頭，盡享強者分享大部分市場的快樂。通過在一個領(lǐng)域的出色表現(xiàn)，快速地擴大企業(yè)規(guī)模，形成核心能力，再考慮向相關(guān)的新領(lǐng)域拓展，以強者姿態(tài)進入市場，才能盡快的成為市場的領(lǐng)導(dǎo)者。

科龍的主要資源都放在制冷方面，不斷加大投資、研發(fā)、生產(chǎn)和銷售的力度，使科龍在制冷業(yè)的競爭能力與日俱增，成為制冷業(yè)的龍頭?？讫堃幌颉安粺岵桓伞?，先集中精力發(fā)展冰箱產(chǎn)品，成為全球第一大冰箱企業(yè)，打下了制冷業(yè)的基礎(chǔ)；將企業(yè)的競爭力延伸到空調(diào)產(chǎn)品，又在三年之內(nèi)迅速成為中國第一大空調(diào)生產(chǎn)廠；在企業(yè)上了規(guī)模后，又在冷柜項目上與三洋合資，可見，科龍圍繞制冷業(yè)發(fā)展，是迅速形成雄厚核心能力的良策。

雖然科龍集團仍會向新的領(lǐng)域拓展，但它選擇的是與企業(yè)現(xiàn)有能力密切相關(guān)的業(yè)務(wù)，這樣可以迅速地將能力移植過去。科龍集團的優(yōu)勢在制冷方面，因而逐步地由冰箱向空調(diào)、冷柜拓展是順理成章的，原有的核心技術(shù)、生產(chǎn)經(jīng)驗、營銷網(wǎng)絡(luò)都是新產(chǎn)品的有力支持。專業(yè)生產(chǎn)的策略是為了集中企業(yè)的競爭力，全力打造一項業(yè)務(wù)，直到企業(yè)各方面成熟再漸進新領(lǐng)域，不但能做強核心主業(yè)，還為新發(fā)展的業(yè)務(wù)打下了厚實的基礎(chǔ)。

規(guī)范經(jīng)營

科龍集團一直在競爭中規(guī)范經(jīng)營，不參與業(yè)界的惡性競爭。雖然競爭的殘酷性，導(dǎo)致許多企業(yè)不擇手段，但是科龍并沒有受影響，仍保持企業(yè)核心能力的穩(wěn)步增長。競爭中不乏有為了利潤而損害消費者和公眾利益的企業(yè)，也不乏有殺雞取卵短期行為的企業(yè)，與它們在同一個環(huán)境中競爭，也許企業(yè)的競爭力會大打折扣，但是從長遠(yuǎn)的角度看，長期競爭力是在增長的。首先，與不規(guī)范者競爭加強了企業(yè)競爭難度，但也磨練了企業(yè)生存能力和競爭能力；其次，企業(yè)即使加入了不規(guī)范經(jīng)營的行列，也許會帶來短期的發(fā)展，但這是虛增長，企業(yè)并沒有支撐新局面的基礎(chǔ)；再次，任何欺蒙、短利行為終將大暴于天下，消費者最終也會站在誠信者的一面。企業(yè)的規(guī)范經(jīng)營避免了惡性競爭帶來的增長泡沫，也樹立了良好的企業(yè)形象。

規(guī)范經(jīng)營不只是遵守市場競爭規(guī)則，還是企業(yè)合理發(fā)展的保證。規(guī)范的操作是企業(yè)踏實進步的保證，也是企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展的基礎(chǔ)?？讫埣瘓F最終的目標(biāo)是要成為世界級的企業(yè)，經(jīng)營活動與國際接軌是必然，跨國公司均是規(guī)范操作，與之抗衡，沒有規(guī)范經(jīng)營的基礎(chǔ)是不可以想象的。志在千里的企業(yè)，自然就有更長遠(yuǎn)的目光，任何“近視”行為都不會在它的考慮之內(nèi)。

市場占有率是評價企業(yè)競爭能力的重要指標(biāo)，但是一味的追求只會舍本求末，失掉競爭的最終意義——獲取利潤。一些企業(yè)不惜重金追求市場份額最大化的作法，會影響到整個行業(yè)競爭格局，但是并不利于行業(yè)的成長?？讫垖Υ擞袃牲c清醒的認(rèn)識：第一，提高市場占有率而增加的邊際成本如果大于市場占有率帶來的邊際效益，那么企業(yè)的贏利能力實際上是下降的，因而追求經(jīng)濟規(guī)模更為重要；第二，領(lǐng)導(dǎo)市場比打垮對手更重要，只要市場有利可圖，就永遠(yuǎn)存在潛在競爭者，所以擊垮現(xiàn)有的競爭者沒有太大的意義，唯有領(lǐng)導(dǎo)市場才是保持競爭力的有效方法。

3、品牌文化戰(zhàn)略

隨著市場的日益成熟，企業(yè)間的競爭不再只停留在質(zhì)量、價格及售后服務(wù)等階段，而是向品牌競爭發(fā)展，因為品牌是企業(yè)綜合競爭力的表現(xiàn)。企業(yè)數(shù)量的增多、產(chǎn)品種類的增多，加大了競爭的難度，促銷手段也花樣百出。在信息過勝的年代，消費者要清醒地評價一個產(chǎn)品或一個企業(yè)已變成了一件很頭痛的事，所以消費者把品牌作為產(chǎn)品與企業(yè)等次的標(biāo)識。消費者可以通過使用產(chǎn)品，產(chǎn)生對產(chǎn)品的信賴和忠誠，從而上升到對品牌的信賴和忠誠；消費者更多的是通過外界的信息了解品牌，從而選擇他認(rèn)為最好的品牌，再去選擇產(chǎn)品。兩種方式雖然是相反的過程，但實質(zhì)上是相互促進的。用品牌誘導(dǎo)消費者選用產(chǎn)品，而產(chǎn)品所附加的品牌價值，就是產(chǎn)品重要的一項競爭力。企業(yè)如何形成品牌、如何讓品牌深入人心，則是企業(yè)培植競爭力的一項重要工作。只有從戰(zhàn)略的角度來正視企業(yè)品牌，才能創(chuàng)立有持久競爭性的品牌。科龍集團就非常重視品牌的樹立，實施多品牌戰(zhàn)略和核心品牌戰(zhàn)略。

科龍集團實施多品牌戰(zhàn)略，開創(chuàng)了我國家電業(yè)的先河。它的品牌延伸戰(zhàn)略是非常成功的，目前已形成了以“科龍”為核心品牌，以“容聲”、“華寶”、“三洋科龍”為子品牌的強大品牌陣容?！翱讫垺薄ⅰ叭萋暋庇糜诒洚a(chǎn)品系列，“科龍”、“華寶”用于空調(diào)產(chǎn)品系列，“三洋科龍”用于冷柜系列，品牌多樣化而又差異化。子品牌借助核心品牌推廣，核心品牌又通過子品牌加強，品牌之間相輔相成，共同打造了科龍集團的品牌形象。

科龍集團的多品牌管理在企業(yè)界是非常出名的典范，它擁有四大品牌，將“科龍”定位為高檔品牌，將“華寶”、“容聲”定位為中低檔品牌，這種有層次之分的品牌戰(zhàn)略與若干巨型企業(yè)同等對待所有品牌的戰(zhàn)略有著重大區(qū)別。有層次之分的品牌戰(zhàn)略可以有效地將企業(yè)的資源合理分配，主要資源用于核心品牌，其余資源用于其余品牌，保證了核心品牌得到優(yōu)先對待，有利于集中企業(yè)的競爭力。同時，由于定位的檔次不同，各自面向不同層次的消費者，無論是高消費人群還是低消費人群，都可以找到需要的產(chǎn)品，擴大了企業(yè)的目標(biāo)市場，參與各類競爭，增加企業(yè)的利潤來源。所以，科龍雖然不同于寶潔之類的巨型企業(yè)，從是它的品牌策略恰到好處地適應(yīng)了大宗的家電產(chǎn)品市場，獲得了多品牌的合理發(fā)展。

在科龍集團已經(jīng)形成了品牌的良性循環(huán)，即先有好產(chǎn)品，獲得好口碑，擴大銷售，增強企業(yè)實力，再開發(fā)更好的產(chǎn)品……科龍集團建立的兩個“鐵三角”，強有力的支持著品牌的創(chuàng)立，一個“鐵三角”在國內(nèi)，以華南順德、西南成都、東北營口為產(chǎn)銷基地；另一個“鐵三角”在國外，分別以中國內(nèi)地、中國香港、日本神戶為生產(chǎn)基地、融資和決策基地、技術(shù)開發(fā)基地。這是實現(xiàn)科龍集團全球戰(zhàn)略的兩個穩(wěn)固的支撐三角，促進科龍參與國內(nèi)外兩個市場的競爭，在競爭中創(chuàng)出國際名牌，最終成為世界上最大的冰箱企業(yè)。

從1995年起，北京名牌資產(chǎn)評估有限公司借鑒國際品牌價值評價方式，并結(jié)合我國市場競爭實際，每年推出“中國最有價值品牌”評估年度報告。該報告以“市場銷售額”、“市場占有率”等七項內(nèi)容來綜合評定品牌的價值，其評價結(jié)果已成為我國企業(yè)研究的重要參考依據(jù)。1998年中國最有價值品牌研究表明科龍的品牌價值為55.5億元，是中國最有價值品牌的前十名。2001年中國最有價值品牌研究再次顯示，科龍集團的品牌價值居于全國前列，特別是與上年相比，科龍品牌價值增加了1.9億，容聲品牌價值增加了2.88億，兩者相加達(dá)4.78億元人民幣。僅僅一年的時間，品牌價值增長近5個億，科龍集團對品牌的重視是品牌不斷升值的直接原因。

在2000年公布的“中國農(nóng)村家電市場調(diào)查研究報告”中，“容聲”和“科龍”電冰箱的“第一提及率”、“知名度”、“市場占有率”和“未來五年內(nèi)家庭預(yù)期購買率”指標(biāo)名列前茅。在2001年公布的“中國城市家電市場調(diào)查研究報告”中，電冰箱的這四項指標(biāo)居于前四位的均是國產(chǎn)品牌。四個品牌的第一提及率達(dá)67.2％，市場占有率達(dá)51.6％，預(yù)期購買率達(dá)62％，其中名列前茅的是科龍集團的“容聲”和“科龍”冰箱。這個研究報告是由國務(wù)院發(fā)展研究中心市場經(jīng)濟研究所、信息產(chǎn)業(yè)部經(jīng)濟運行司、國家信息中心發(fā)展研究部和中國家用電器協(xié)會共同組成的“2001－2005年中國城市家電市場聯(lián)合調(diào)查研究課題組”公布的，其調(diào)研工作歷時一年，是針對家電市場最大規(guī)模的一次調(diào)研活動。

為了更好地實施多品牌戰(zhàn)略，科龍集團在2000年8月成立了我國家電業(yè)的第一個整合傳播部。該部門負(fù)責(zé)規(guī)劃品牌戰(zhàn)略，設(shè)計企業(yè)形象，聘請了電通、奧美協(xié)助部分整合傳播工作。2000年9月6日，科龍集團與國際著名的專業(yè)傳播公司日本電通廣告、美國奧美廣告、香港朗濤設(shè)計顧問公司舉行聯(lián)合簽約儀式，為打造科龍的世界級品牌共同合作。與科龍合作的三家公司，各自具有獨特的風(fēng)格，同時選擇代表東西方文化的公司策劃，在中國還是首家。這種合作方式，利于兼容并收東西文化，提高品牌在國際上的認(rèn)知能力，為科龍向國際市場發(fā)展做準(zhǔn)備?？讫埣瘓F不但加強內(nèi)部創(chuàng)品牌的能力，還不斷借助外腦，這個內(nèi)實而外開放的系統(tǒng)，是品牌戰(zhàn)略成功的保證。

科龍的“世紀(jì)品牌”戰(zhàn)略，體現(xiàn)了國際化、專業(yè)化、制度化、戰(zhàn)略化四大特點。國際化，品牌走向全球，將品牌文化與國際接軌，適應(yīng)國際市場的需要；專業(yè)化，品牌的塑造與傳播交給專業(yè)人士和公司設(shè)計并實施；制度化，通過各項制度，維護品牌在企業(yè)的主導(dǎo)地位；戰(zhàn)略化，向世界品牌發(fā)展是一項長期的工作，需要有戰(zhàn)略思維，才能最終實現(xiàn)。

評價品牌戰(zhàn)略是否成功，可以從四個標(biāo)準(zhǔn)衡量：是否符合消費者對品牌前瞻性的需要；是否具有不可復(fù)制的差異性；是否在價值層面有所創(chuàng)造；是否在體系上具有開放性與包容性?？讫埣瘓F的品牌是符合消費者未來需要的；并且它的多品牌在中國市場具有非常突出的特色，是不可模仿的；品牌不但帶來了企業(yè)的直接效益，品牌的價值還在不斷提升；科龍集團的品牌是國際智業(yè)機構(gòu)合作的結(jié)果，是適合東西方的可持續(xù)發(fā)展的品牌。因而，科龍集團的品牌戰(zhàn)略是成功的，是企業(yè)核心能力的重要組成。

三、核心文化整合

1、萬龍耕心

在跨入新世紀(jì)之季，科龍集團有了更遠(yuǎn)大的目標(biāo)，需要提升企業(yè)的核心競爭力參與國際競爭，這必然需要有更優(yōu)秀的企業(yè)文化作支撐。因此，將核心文化重新整合是具有戰(zhàn)略意義的。

整合也是一種創(chuàng)造，是在原有的基礎(chǔ)上創(chuàng)造，其目的是將零散的理念整合成新的文化系統(tǒng)，以發(fā)揮更強大的整合優(yōu)勢。企業(yè)發(fā)展中不斷積累了許多成功的理念，但是這些理念是分散的，甚至只是一些閃爍的思想火花。這些理念在當(dāng)時起到了重要作用，但是要繼續(xù)在企業(yè)中運用和發(fā)展，將它們整合起來是非常必要的。整合不只可以系統(tǒng)地理順企業(yè)的文化，還可以從大局上清晰地知道如何運用理念，更能發(fā)揮整合文化的優(yōu)勢?？讫埼幕恼?，實際上也是科龍核心競爭力的整合，它將企業(yè)各方面核心能力重新組建，找出新的競爭突破點，向此發(fā)展。因而，科龍企業(yè)文化的整合是科龍核心能力的一次大調(diào)整。

新世紀(jì)的第一期《中國名牌》雜志刊登了有關(guān)科龍集團“萬龍耕心”工程的部分內(nèi)容，在這一轉(zhuǎn)折性的時刻，為何企業(yè)文化已相當(dāng)成熟的亞洲制冷業(yè)巨頭要重新整合企業(yè)文化？這并非多此一舉，而是科龍企業(yè)文化的一次提升，用戰(zhàn)略性的眼光建設(shè)企業(yè)文化。

科龍的企業(yè)文化雖然已經(jīng)自成一體，但是還沒有成為系統(tǒng)的文化，所以有了面向新世紀(jì)重新整合的需要?！叭f龍耕心”工程是要把企業(yè)文化升華到戰(zhàn)略的高度，完善企業(yè)文化的輻射力和親和力，融合兩種文化以適應(yīng)國際市場的需要。

新世紀(jì)的競爭向知識競爭、文化競爭發(fā)展，企業(yè)文化將作為一種新的生產(chǎn)力在企業(yè)中發(fā)揮舉足輕重的作用，是企業(yè)的重要競爭力。“萬龍耕心”工程應(yīng)運新時期的需要而產(chǎn)生，“萬龍”指科龍集團120000多名員工，“耕心”昭示科龍將企業(yè)文化耕植于人心之中的實干決心。由此可見，科龍集團將這次核心文化整合作為一項廣泛的、深入的工程，要在所在員工心靈之中形成共識，凝聚企業(yè)人心，指導(dǎo)企業(yè)行為，激發(fā)企業(yè)干勁，優(yōu)化企業(yè)管理，最終提升企業(yè)的核心競爭力。

決策層把企業(yè)文化放在前所未有的戰(zhàn)略高度，希望用優(yōu)秀的企業(yè)文化來統(tǒng)一全企業(yè)的思想和行為，增強企業(yè)的凝聚力和競爭力。此次融合企業(yè)文化有六個目標(biāo)：明確總體經(jīng)營目標(biāo)；凝聚人力；形成獨特的企業(yè)文化；尋找新優(yōu)勢；品牌形象延伸；提高全員素質(zhì)。明確目標(biāo)，指引企業(yè)發(fā)展方向，引導(dǎo)員工的行為，用目標(biāo)無形中規(guī)范經(jīng)營活動。產(chǎn)生凝聚力，將企業(yè)文化變成每個員工思想的一部分，自覺自愿地參與到企業(yè)的奮斗之中。形成獨特的企業(yè)文化，是要在原有文化的基礎(chǔ)上發(fā)展文化，特別是提煉出企業(yè)特有的理念，樹立企業(yè)文化的個性，與競爭對手區(qū)別開，不易被模仿及超越。尋找新優(yōu)勢，依靠企業(yè)的核心競爭力，在保持原有優(yōu)勢的基礎(chǔ)上發(fā)展新優(yōu)勢，新的優(yōu)勢必然是在某方面比競爭者更強，并且能成為產(chǎn)品和企業(yè)在競爭中新的支撐點，發(fā)揮競爭的優(yōu)勢作用。品牌形象延伸，通過品牌形象表現(xiàn)企業(yè)的綜合競爭力，成為業(yè)界形象鮮明的龍頭企業(yè)。企業(yè)文化是一種微觀文化，企業(yè)文化的“耕心”過程，也就是員工理解和接受特定文化的過程，是對個人素質(zhì)的提高。

此次企業(yè)文化整合，還使企業(yè)管理中長期存在的三個難題得到了解決和改善，這三個難題是：人在組織中的問題、企業(yè)大系統(tǒng)與下屬子系統(tǒng)的協(xié)調(diào)及員工心理感受。能解決這些疑難的原因，在于企業(yè)文化是軟性的管理方式，既通過潛移默化改變行為，又通過深植于內(nèi)心改變行為，所以企業(yè)文化最為徹底地解決了長期存在的問題。

“萬龍耕心”工程分四個階段實施：第一階段，經(jīng)營文化明確化；第二階段，企業(yè)文化深植化；第三階段，精神文化共識化；第四階段，企業(yè)文化推廣化。為了保證這次整合真正地讓企業(yè)文化上升到新高度，專門挑選專業(yè)形象策劃公司策劃，聘請專家擔(dān)任工程顧問，還邀請數(shù)十位專家給高層人員和宣傳人員講授相關(guān)課程。企業(yè)文化整合的目的是提升企業(yè)核心競爭力，要發(fā)揮文化的優(yōu)勢，首先要讓企業(yè)文化成為全集團的共識，理解文化、接受文化、才能運用文化。對5000名員工進行調(diào)查，提供分析的信息；對高層及宣傳人員培訓(xùn)，讓核心人員和傳播人員先接受企業(yè)文化；中高層開展研討，加強對企業(yè)文化的理解；再通過安排專案講師演講、組織3000人的內(nèi)部發(fā)布會、召開萬人文化新綱領(lǐng)發(fā)布暨誓師大會等活動，讓企業(yè)文化層層深入到企業(yè)之中?？讫埼幕系墓ぷ?，做到了“推進條理清晰，傳播生動有效”，利于企業(yè)文化的重塑和傳播?！叭f龍耕心”工程的實施過程是層層推進、步步為營，保證了整合企業(yè)文化的專業(yè)化和戰(zhàn)略化水平，又保證了企業(yè)文化的傳播具有廣度和深度，實實在在地把企業(yè)文化工作落在實處，與企業(yè)普遍存在的企業(yè)文化流于形式的實情形成了巨大的反差。

該工程的實施對企業(yè)有著戰(zhàn)略意義，是企業(yè)再續(xù)發(fā)展的不竭動力，是企業(yè)參與新世紀(jì)國際競爭前的內(nèi)部整合?！叭f龍耕心”工程的偉大意義還在于將企業(yè)文化系統(tǒng)整合，明確了企業(yè)文化的基本觀點、理念體系和管理文化。

    企業(yè)文化基本觀點

科龍集團對企業(yè)文化的基本觀點，可以用“一個中心，兩個基本點，四項基本原則”來簡單的概述。

“一個中心”——企業(yè)文化以企業(yè)經(jīng)營為中心。只有為經(jīng)營服務(wù)的企業(yè)文化，才能不忘企業(yè)追求利潤的目的，才能為占有市場而成為企業(yè)的核心競爭力，而不是流于形式的表面功夫。

“兩個基本點”——對外以顧客為導(dǎo)向，對內(nèi)以員工為導(dǎo)向。對外，企業(yè)圍繞市場的需要而運作，滿足顧客的需求、增加顧客的價值，才能增加企業(yè)的競爭力，提高市場占有率；對內(nèi)，員工是企業(yè)的競爭資本，唯有“以人為本”，才能發(fā)揮人力資源的價值。

“四項基本原則”——開拓，發(fā)展才是硬道理；拼搏，不懈奮斗拼到底；求實，實事求是圖進??；創(chuàng)新，以變應(yīng)變。這是科龍?zhí)岢稣\信經(jīng)營之前的企業(yè)精神，是科龍穩(wěn)步發(fā)展的精神動力和支持。

企業(yè)文化基本理念

企業(yè)文化的基本理念是企業(yè)的意識精華集萃，由許多不同方面的內(nèi)容組成，共同為企業(yè)的發(fā)展服務(wù)。主要是明確了企業(yè)的目標(biāo)、價值觀、精神等內(nèi)在重大問題，和行為準(zhǔn)則、道德規(guī)范等企業(yè)基本價值觀的外在表現(xiàn)，共同指引和約束企業(yè)的行為。

企業(yè)精神——誠信，合作，學(xué)習(xí)，創(chuàng)新。

經(jīng)營目的——做世界知名品牌，創(chuàng)國際一流企業(yè)。打造企業(yè)競爭力，沖入國際市場，才能樹立世界的品牌，才能成為國際的一流企業(yè)。國際一流的企業(yè)才算是最好的企業(yè)，這是企業(yè)不懈的追求。

經(jīng)營定位——以制冷業(yè)為主，創(chuàng)造市場，創(chuàng)造核心技術(shù)，領(lǐng)先同行，成為多元化經(jīng)營的跨國集團。制冷是科龍的優(yōu)勢，培育制冷的核心技術(shù)，保持在制冷業(yè)的競爭優(yōu)勢，成為企業(yè)壯大發(fā)展的源泉和基礎(chǔ)。在此基礎(chǔ)上，再向多元化發(fā)展，使核心競爭力向新領(lǐng)域延伸。

經(jīng)營理念——科龍集團完美宣言（一份科龍，十分完美）。只要擁有了科龍的一份產(chǎn)品或是一份工作，都會獲得“十分完美”的感受。為了實現(xiàn)宣言，科龍有進一步的措施和認(rèn)識：提供自由發(fā)揮的平臺，讓員工的個性充分展現(xiàn)；提供平等的機會，讓員工的能力得到發(fā)展；提供好的產(chǎn)品與服務(wù)，讓顧客滿意；提倡公平競爭，規(guī)范市場經(jīng)營；建立高效的組織，提高企業(yè)的效率；提供環(huán)保型產(chǎn)品，保護公眾利益，創(chuàng)造和諧的環(huán)境；推動公益事業(yè)，真誠回報社會……科龍人將該理念濃縮為“六滿意”，即員工滿意、顧客滿意、經(jīng)銷商滿意、合作伙伴滿意、股東滿意、社會滿意。

企業(yè)價值觀——誠信久遠(yuǎn)，追求無限。為人，誠實、務(wù)實、踏實；處事，信任、信賴、信用。

行為規(guī)范——高品位、高標(biāo)準(zhǔn)、高效率。

組織管理規(guī)范——組織明晰，制度健全，人性管理，利益共享。

人的形象——成熟化、專業(yè)化、國際化。

事的形象——制度健全化、管理規(guī)范化、決策明晰化、營運流程化、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化、服務(wù)親善化。

物的形象——精品、經(jīng)典、金牌。

口號——當(dāng)科龍人，做最好的。“做最好的”是科龍人不斷地追求，最好的產(chǎn)品、最好的服務(wù)、最好的管理、最好的戰(zhàn)略等等涵蓋企業(yè)方方面面的最好，最終共同打造出一個最好的企業(yè)。

管理文化

第二次世界大戰(zhàn)之后，日本的經(jīng)濟得到飛速的發(fā)展，引起了世界的關(guān)注。美國的學(xué)者開始研究日本企業(yè)與美國企業(yè)有什么不同，發(fā)現(xiàn)日本企業(yè)非常重視管理中的軟性因素，把“經(jīng)營理念”、“企業(yè)精神”、“價值觀”等融入到企業(yè)管理之中，這些文化因素極大地改變了企業(yè)的管理水平。著名管理經(jīng)驗主義學(xué)者德魯克也認(rèn)為日本的成功在于解決了現(xiàn)代企業(yè)中的行為準(zhǔn)則問題，致使日本在經(jīng)濟上超過美國長達(dá)十幾年。因而引發(fā)了一場管理革命，管理文化應(yīng)運而生。企業(yè)管理是一門科學(xué)，也是一種文化，如今企業(yè)文化作為一種新的管理方式已成為共識。在20世紀(jì)70年代以后，企業(yè)管理又呈現(xiàn)出許多新的發(fā)展趨勢，面臨重大的變革不可避免，而傳統(tǒng)的管理方式已經(jīng)捉襟見肘，管理文化顯示了卓越的優(yōu)勢，成為一種新型的競爭力，將企業(yè)的競爭引向新的階段。

科龍將潛心打造的企業(yè)文化充分地引向了管理之中，形成科龍?zhí)厣墓芾砦幕?。科龍集團的管理文化主要有以下內(nèi)涵：

樹立員工的市場競爭觀念和不斷追求的信念。員工要徹底認(rèn)識市場經(jīng)濟的競爭法則，改變落后的“等、靠、要”思想，積極地參與市場競爭，把個人的利益與企業(yè)的利益結(jié)合，追求上進。員工就是戰(zhàn)場上的士兵，如果沒有斗志沒有參戰(zhàn)意識，不可能沖鋒陷陣，不是不能打仗的問題，而是等人宰割，因為戰(zhàn)場不是福利院，它不會容忍踏入戰(zhàn)爭區(qū)觀戰(zhàn)的閑人。企業(yè)是戰(zhàn)場上的軍隊，再好的將帥只有擁有斗志昂揚的隊伍才能打勝仗，軍心就是軍隊的靈魂。

“以人為本”的管理。企業(yè)文化理論的核心就是以人為中心，把人放在企業(yè)管理的主體地位，以文化認(rèn)同和群體意識來管理人，而反對單純的強制化管理。企業(yè)文化是汲取文化精華和先進管理思想的融合，通過建立價值體系和行為規(guī)范，把企業(yè)與個人的目標(biāo)結(jié)合，從而加強管理的作用?？讫堃浴耙匀藶楸荆圆派?，廣納賢士，辦廠育人”為企業(yè)的人才觀，是企業(yè)堅定的信念。在人力資源開發(fā)上也有一套成功的理念，評價人才重能力與業(yè)績，選用人才重德重才，任人唯賢，讓員工與企業(yè)共同發(fā)展，營造人才實現(xiàn)自我價值的環(huán)境?？讫埫鞔_了用人的思想，將其確實地運用到人力資源管理中，實行人才選聘國際化、人才使用高素質(zhì)化、薪資福利歐美化、人才開發(fā)科學(xué)化、人才制度化、人才培養(yǎng)職業(yè)化等政策，保證了人才的高素質(zhì)和高效率。

通過企業(yè)文化建設(shè)提高人才素質(zhì)。優(yōu)秀的企業(yè)文化不是策劃出來的，而是一代代員工共同積累和創(chuàng)造的。只有讓員大量參與到企業(yè)文化的建設(shè)中，才能凝結(jié)企業(yè)自身的文化特色。同時企業(yè)文化的實施對象也是企業(yè)的人，企業(yè)文化的建設(shè)就是把企業(yè)文化灌輸給企業(yè)的人。所以，無論大理論上建設(shè)還是在實踐中建設(shè)，都是提高人才素質(zhì)的過程。

核心文化的整合，是科龍集團企業(yè)文化的一次重大提升，是科龍集團增強企業(yè)核心競爭力的重大舉措。在世紀(jì)之交推出“萬龍耕心”工程，可見它在科龍集團的戰(zhàn)略地位，這必然是企業(yè)為新世紀(jì)競爭苦心打磨的利器。

2、誠信經(jīng)營

誠信是今天中國市場上提得最多的詞之一，幾乎每個企業(yè)都在標(biāo)榜自己如何誠信，但不少企業(yè)只是把它作為美麗的幌子，而更多的企業(yè)只是把它作為一個經(jīng)營的理念，科龍的獨特在于，把誠信作為了企業(yè)新的經(jīng)營模式。這個經(jīng)營模式為消費者利益做出了保證，以增加和保護消費者的價值為企業(yè)的責(zé)任，是企業(yè)核心競爭力價值性的重要體現(xiàn)。

徐鐵峰當(dāng)任科龍集團總裁的第一件大事，就是重新確立了科龍的企業(yè)精神，由原來的“開拓、拚搏、求實、創(chuàng)新”變?yōu)椤罢\信、合作、學(xué)習(xí)、創(chuàng)新”，“誠信”放在了企業(yè)精神的第一位。對于“誠信經(jīng)營”，徐鐵峰解釋道：誠信即誠實、守信，它不僅是為人之道，更是立企之本、是成功企業(yè)的根本準(zhǔn)則?？讫埖摹罢\信經(jīng)營”就是在企業(yè)樹立以“誠信”為核心的價值觀，成為科龍人的行為準(zhǔn)則。誠信不只是對外的承諾，更是鑄造企業(yè)核心能力的重要力量。企業(yè)的存在和發(fā)展完全靠消費者的支持，獲取消費者的信賴是企業(yè)制勝的永恒法寶，所以每個企業(yè)都在以提高質(zhì)量、優(yōu)化服務(wù)、樹立品牌等方式打動顧客的心，但是這些都只是具體的行為，而真正能說明企業(yè)是否值得信賴的依據(jù)，是企業(yè)經(jīng)營的理念是什么。企業(yè)為了獲取更多的利潤，可以一面做出關(guān)心消費者的樣子，一面又在加大損害消費者的利益，表面行為獲取消費者的信任，內(nèi)心卻盡想著如何從顧客身上賺更多的錢，這種貌合神離的例子屢見不鮮，極大地傷害了消費者的感情。隨著消費者的成熟，他更看重的是企業(yè)內(nèi)在的經(jīng)營思想，只有誠信的企業(yè)才能讓消費者放心。所以，誠信是對消費者利益的保護，也是贏得消費者青睞的最佳途徑。真金不怕火煉，唯有在誠信理念下打造出來的競爭力才能成為市場中長存不衰的競爭力。

科龍人總結(jié)出了一個誠信公式：科龍誠信經(jīng)營 = 消費者利益的最大滿足 + 企業(yè)提供更好的產(chǎn)品 = 優(yōu)異的質(zhì)量 + 周到的服務(wù) + 一流的技術(shù) + 合理的價格 + 回報社會

科龍的誠信經(jīng)營是要實現(xiàn)消費者價值的最大化，即是產(chǎn)品競爭力的最大化。科龍的誠信經(jīng)營還要求企業(yè)在質(zhì)量、服務(wù)、技術(shù)、價格上最優(yōu)，全面地提升競爭力，從而實現(xiàn)企業(yè)的價值，才可以回報社會。這個公式揭示了企業(yè)和消費者、社會的依存關(guān)系，消費者從企業(yè)獲得滿足，同時又決定企業(yè)的命運；社會得到企業(yè)的回報，同時又決定企業(yè)的生存環(huán)境。企業(yè)為消費者與社會服務(wù)，消費者和社會又共同掌握著企業(yè)的生死大權(quán)，只有誠信地與消費者和社會相處，企業(yè)才能長久生存?！罢\信”作為核心文化的首位，是打造科龍核心能力的重要理念。

提出“誠信經(jīng)營”的同時，科龍還推出了與之相符的一系列重大舉措。特別是在營銷方面，進行了以建立新型產(chǎn)銷關(guān)系為核心的營銷體系改革?！罢\信”是一個全過程的理念，從戰(zhàn)略的制定到產(chǎn)品的開發(fā)、生產(chǎn)、流通、銷售至售后服務(wù)，每一個環(huán)節(jié)都應(yīng)該是在“誠信”理念指導(dǎo)下，最終保證做到“誠信經(jīng)營”。但是企業(yè)所做的一切，最終是要消費者知道這個企業(yè)可信，那這里面就有一個溝通問題。而營銷環(huán)節(jié)是與消費者關(guān)聯(lián)最緊密的環(huán)節(jié)，消費者對企業(yè)的認(rèn)識幾乎全從這來，所以如何與消費者溝通這一信息理所當(dāng)然的主要由營銷部門負(fù)責(zé)。而且對“誠信經(jīng)營”成果的反饋，也完全從市場來。由“誠信”打造出來的競爭力在哪體現(xiàn)？說到底，仍要在營銷環(huán)節(jié)體現(xiàn)。

在產(chǎn)品方面，科龍將產(chǎn)品與營銷策劃結(jié)合，把產(chǎn)品研發(fā)部門的意見納入營銷的考慮之中，專門成立了產(chǎn)品企劃部。成立的部門對2001年的產(chǎn)品線進行規(guī)劃，將產(chǎn)品的品種降低60%，節(jié)省大量的產(chǎn)品綜合成本，同時推出39款冰箱新產(chǎn)品，受到市場的歡迎，顯示出了產(chǎn)品與營銷策劃結(jié)合的優(yōu)勢?？讫堃浴罢\信”精神開發(fā)新產(chǎn)品，提高了產(chǎn)品的性能，又降低了產(chǎn)品的價格，增加了產(chǎn)品的競爭力，使消費者獲得了最大的實惠。產(chǎn)品是營銷的內(nèi)容，不把產(chǎn)品納入到營銷的考慮范圍內(nèi)，再精彩的策劃也只能是紙上談兵，沒有實戰(zhàn)的意義。之所以能在2001年成功，有很大的原因在于把產(chǎn)品本身作為了一項重要的營銷策略因素考慮，事實上，就是把營銷的理念引入到產(chǎn)品的開發(fā)與生產(chǎn)之中。服務(wù)也屬于產(chǎn)品的內(nèi)容，顧客有選擇產(chǎn)品的同時，也在選擇服務(wù)。提高服務(wù)質(zhì)量，就是增加消費者的價值，誰能夠提供更高的服務(wù)，誰就更能夠贏消費者的心，誰的產(chǎn)品就更有競爭力。服務(wù)分為售前服務(wù)、售中服務(wù)和售后服務(wù)，其中消費者最關(guān)心的售后服務(wù)卻不可以在購買前感受到，所以消費者在考慮服務(wù)方面更多的是憑對品牌的感知。真正的品牌自然含有服務(wù)方面的優(yōu)勢，科龍的品牌打造也把服務(wù)作為一項重要的內(nèi)容，推出了“全過程無憂慮”的品牌服務(wù)，對產(chǎn)品建立用戶數(shù)據(jù)庫，與顧客一對一的溝通。

在價格方面，科龍在成本降低的基礎(chǔ)上，相應(yīng)地降低了產(chǎn)品的價格。在全國家電市場疲軟的情況下，科龍2001年第一季度的銷售創(chuàng)下了歷年淡季的新高，不只收入上升，還因為成本下降，科龍的毛利率上升了7%?？讫埣瘓F把成本下降帶來的部分消費者剩余讓給顧客，降低產(chǎn)品的平均價格。產(chǎn)品的價格與產(chǎn)品的競爭力有敏感的聯(lián)系，價格降低直接增加了產(chǎn)品的競爭力，科龍的銷售量隨之增加。毛利率增加，銷售量增加，科龍集團的利潤也得到了增加。因為產(chǎn)品銷售量大幅增長，經(jīng)銷商也獲得了收益。價格的下降，消費者也成了最終受益者。科龍、經(jīng)銷商和消費者和利益都提高了，形成“三贏”的局面?？讫埖某晒Γ巧夏晖瞥稣\信經(jīng)營新模式的巨大作用。

在渠道方面，以“誠信”的理念重新打造營銷渠道，科龍集團拿出數(shù)億元來解決與合作伙伴留下的歷史問題，贏得了經(jīng)銷商的由衷信任，共同建立親密的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。營銷渠道是企業(yè)與市場的通道，通道中的合作者有著導(dǎo)通和處理信息的作用。導(dǎo)通表現(xiàn)為合作者協(xié)助企業(yè)，把產(chǎn)品推向市場，疏通貨流。處理信息，則是把企業(yè)的信息反映給市場。企業(yè)的市場政策有大部分是由合作者傳遞給顧客的，有時信息會在通道中縮小甚至消失，一是企業(yè)難以控制外部因素，二是企業(yè)與合作者必有一些利益上的摩擦。要減少摩擦，只有將心比心，對經(jīng)銷商“誠信”，讓經(jīng)銷商也真誠地對待企業(yè)，做好企業(yè)信息和產(chǎn)品的導(dǎo)通工作。同時，對經(jīng)銷商講誠信，經(jīng)銷商也會自然地對消費者講誠信，形成良好的營銷渠道。以實際行動表示企業(yè)講誠信的決心，科龍集團打開了營銷渠道，科龍的批發(fā)商從320家增加到400家、經(jīng)銷商從3000家增加到5000家、直接零售商從300家增加到800家，拓寬和理順了營銷渠道，加大參與市場競爭的力度和廣度?？讫堖€在重慶試推行一種新型的區(qū)域代理制，與重慶商社集團有限公司、重慶華輕商業(yè)公司、重慶百貨大樓股份有限公司、瀘州老窖集團奧士倫有限責(zé)任公司四家大企業(yè)共同建立了重慶科龍電器有限責(zé)任公司，將外地的廠家與本地的商家組成利益共同體，加強了合作，也增進了競爭力。僅半年的時間，銷售額增長了原計劃的130%倍之多。

對營銷隊伍進行精簡。營銷組織轉(zhuǎn)型為資源共享、重心下移、權(quán)力下放，在全國的28個省市成立了營銷分公司，使?fàn)I銷組織更貼近市場，及時掌握市場動態(tài)和競爭對手的情況，做出快速反應(yīng)?？讫堖€啟動了“世紀(jì)品牌工程”，宣布要成為世界級的品牌，做中國家電業(yè)的“百年老店”。2001年新年剛過，顧客發(fā)現(xiàn)科龍的專柜變大變漂亮了、沒有科龍專柜的商場也新設(shè)了科龍專柜、科龍的促銷人員服務(wù)更專業(yè)更周道了，一系列微小的變化讓人翻然醒悟，科龍的形象變了。國際知名專業(yè)傳播公司為科龍重新設(shè)計了企業(yè)識別系統(tǒng)，所有的變化都是其中的一部分。

    科龍在第一季度的戰(zhàn)績令人驚羨，某些型號的產(chǎn)品多處脫銷，為了順應(yīng)經(jīng)濟規(guī)律的發(fā)展，科龍不得不宣布從3月1日起對20多款新產(chǎn)品提價，但結(jié)果頭十天的銷售額就達(dá)1.14億元，又創(chuàng)造了正處于疲軟期的家電業(yè)奇跡。這再次證明，只要企業(yè)以“誠信”為經(jīng)營理念，全力改造企業(yè)的經(jīng)營行為，終將獲得市場的認(rèn)可和回報。誠信經(jīng)營是整合的科龍文化的提升，其經(jīng)營的效果證明，以“誠信”為核心理念的企業(yè)文化是可以從新的角度來打造企業(yè)的核心能力，形成消費者、合作者、社會共同滿意的局面，

四、萬龍更新

科龍集團實施“萬龍耕心”工程，將企業(yè)的核心文化整合，并深深地耕植于萬名員工的心中，讓企業(yè)與員工的面貌煥然一新。因此，我們把科龍集團“萬龍耕心”工程的效果稱為“萬龍更新”，以新貌走進新世紀(jì)。

十多年前的鄉(xiāng)辦小企業(yè)珠江冰箱廠，能成為中國仍至世界的制冷業(yè)巨霸科龍集團，它的歷程并非坦途。幾易主帥，雖出于不同的原因，但是科龍集團的生命力依然旺盛，這背后的支撐力量是企業(yè)的核心競爭力?？讫埣瘓F的核心競爭力具有延續(xù)發(fā)展的能力，所以能在不同的主帥領(lǐng)導(dǎo)下依舊發(fā)揮強大的作用。同時，歷史上不同的領(lǐng)導(dǎo)者的行為和思想都會深深地影響到企業(yè)未來的發(fā)展，他們領(lǐng)導(dǎo)的特點也形成了科龍文化的特點，使企業(yè)的核心能力具有獨特性。我們?nèi)阅軓慕裉斓目讫埼幕袑ひ挸鲞@些領(lǐng)導(dǎo)人的思想火花，是他們共同打造科龍集團的核心能力，是他們共同發(fā)展了科龍文化?？讫埼幕哂小昂瘛薄ⅰ熬?、“威”在三大特點，這些特點正是分別在“潘寧時期”、“王國端時間”、“徐鐵峰時刻”形成，與領(lǐng)導(dǎo)人的個人性格有關(guān)。潘寧為人厚道，在企業(yè)有很高的威信，領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)業(yè)者們共打江山，包括對手也尊敬他的為人和企業(yè)的作風(fēng)，這個時期是科龍快速形成核心能力的重要時期。王國端為人精明，用現(xiàn)代企業(yè)的管理手段管理企業(yè)，以嚴(yán)密的制度來規(guī)范企業(yè)的管理，使科龍集團的發(fā)展與時代融合，他提出對核心文化整合，是對科龍核心能力的重要提升。徐鐵峰為人威嚴(yán)，這與他受命于企業(yè)危難時刻不無關(guān)系，這對重新規(guī)范企業(yè)大有益處，他提出誠信經(jīng)營，是在整合文化的基礎(chǔ)上進一步提升了企業(yè)的核心競爭力。

核心競爭力的形成中，科龍的專業(yè)生產(chǎn)、規(guī)范經(jīng)營、品牌戰(zhàn)略是三大重要的支撐。科龍集團能成為制冷業(yè)的巨頭，在于它專一地從事一個工作，不盲目地走多元化道路。這是科龍能集中企業(yè)資源的有力保證，因而科龍集團能夠不斷地加大在制冷業(yè)的投入，潛心打造在制冷業(yè)的核心能力。在市場競爭中，做精才能做強，科龍集團認(rèn)準(zhǔn)了一條道路，就集中精力走下去，直到時機成熟再考慮延伸產(chǎn)品的戰(zhàn)略。中國的市場發(fā)展時間較短，初期必然是有許多不規(guī)范的企業(yè)行為，但是科龍集團就一直嚴(yán)格要求自己，堅持規(guī)范經(jīng)營。雖然與不規(guī)范經(jīng)營的企業(yè)競爭，要吃一些“眼前虧”，要放棄一些當(dāng)前利益，但是從長遠(yuǎn)的角度看，企業(yè)的核心競爭力是在與他們的較量中增加的。因為規(guī)范經(jīng)營避免了企業(yè)的虛增，也樹立了企業(yè)的品牌，為核心競爭力的形成奠定了基礎(chǔ)?？讫埣瘓F還是品牌戰(zhàn)略成功的典范，一家企業(yè)卻擁有四個知名的家電品牌，這是我國的首家實施多品牌戰(zhàn)略的家電企業(yè)。科龍集團沒有因為多品牌而分散企業(yè)的競爭力，反而通過核心品牌帶動了子品牌，子品牌又加強了核心品牌，形成相互促進的局面。這是因為科龍集團雖然與其它行業(yè)的企業(yè)一樣在實施多品牌戰(zhàn)略，但是家電是大宗的產(chǎn)品，不可能對每個品牌都一視同仁，這樣反會限制相互的發(fā)展，所以科龍集團把品牌分了主次和檔次。一是可以保證核心品牌有強大的支撐力量，二是滿足的市場多層次的需要，所以每個品牌都得到了發(fā)展，企業(yè)總的品牌價值也在不斷上升。這三方面共同為科龍集團核心競爭力的形成作了重要貢獻，是核心能力成長的基石。

科龍集團核心競爭力重要的提升，是通過“萬龍耕心”工程完成的，這是一次企業(yè)文化的大整合。在進入新世紀(jì)之季，科龍認(rèn)識到面臨新的競爭局面需要有更強大的競爭力，而把已有的文化進行整合是必要的、有效的手段。這次整合的直接目的，是在集團營造科學(xué)系統(tǒng)的企業(yè)文化氛圍，發(fā)揮企業(yè)文化的管理作用，提高員工的整體素質(zhì)，增加企業(yè)的核心能力。首先，在企業(yè)文化的整合工作上，科龍集團投入了大量的精力，聘請外腦，保證了新的企業(yè)文化具有高的起點和專業(yè)的水平；其次，在企業(yè)文化的傳播工作上，科龍集團層層落實，從上到下，進行了大規(guī)模的文化宣傳，使企業(yè)文化真正地耕植于科龍人的心中。新世紀(jì)的競爭，將會引發(fā)文化的競爭，盡早地加強企業(yè)文化，是科龍的明智之舉。

“誠信”是核心文化的核心理念之一，是科龍集團的重要經(jīng)營理念，并將它上升成為企業(yè)的經(jīng)營模式——誠信經(jīng)營。誠信是企業(yè)的素質(zhì)，最終會轉(zhuǎn)化為社會和消費者的回報，因而它是企業(yè)最不可動搖的競爭力?？讫埌选罢\信”放在了企業(yè)精神的第一位，更是放在了科龍集團的行動之中，堅定不移地在誠信理念下經(jīng)營，并在營銷環(huán)節(jié)重點地體現(xiàn)了這一理念。

新世紀(jì)尹始，萬向更新，科龍集團已整合核心文化，為萬龍更新做下了準(zhǔn)備。