創(chuàng)新：令企業(yè)永葆活力

l        生命力源于創(chuàng)新

生命因創(chuàng)新而持久

美國經(jīng)濟學(xué)家約瑟夫·阿羅斯·熊彼特(Joweph﹒Alois﹒Schumpeter)于1912年首次在《經(jīng)濟發(fā)展理論》一書中提出創(chuàng)新理論。熊彼特認為，創(chuàng)新是建立一種新的生產(chǎn)函數(shù)，即實現(xiàn)生產(chǎn)要素和生產(chǎn)條件的一種從來沒有過的新組合，并引入生產(chǎn)體系。創(chuàng)新理論受到人們重視，企業(yè)期望找到?jīng)]有出現(xiàn)過的新組合。但創(chuàng)新并不是在受到重視后才開始，而是一直存在，因為這是企業(yè)繼續(xù)生存的必要條件。

生物界的“物競天擇、適者生存”法則，在市場中一樣適用，只有適應(yīng)市場的企業(yè)才能生存。今天成績斐然的企業(yè)，明天可能就會宣告破產(chǎn)，因為環(huán)境總是不斷變化，今天成功的經(jīng)驗在明天可能就會過時。為了不被市場淘汰，企業(yè)只有不斷改變自己適應(yīng)環(huán)境變化，這個改變的過程就是創(chuàng)新。所以，不管企業(yè)有沒有意識到創(chuàng)新，但它在為生存而努力的時候，就不可避免地開始了創(chuàng)新活動。

如今，全球經(jīng)濟一體化、企業(yè)經(jīng)營國際化、信息技術(shù)飛速發(fā)展，這些新情況的出現(xiàn)，使全世界的競爭者從來沒有如此接近過。由于經(jīng)濟開放，沒有一個行業(yè)、一個企業(yè)可以與外隔絕，所有的競爭幾乎都可看作國際競爭，要么是國內(nèi)企業(yè)走出國門與外國企業(yè)競爭，要么是外國企業(yè)走入國門與國內(nèi)企業(yè)競爭。競爭已經(jīng)全球化，這是不可回避的事實，企業(yè)必須面臨更多更強的競爭者。一切止步不前的、發(fā)展緩慢的企業(yè)，都無法跟上不斷追求創(chuàng)新發(fā)展的同行，最終淹沒在殘酷的商海之中。這是一個快魚吃慢魚的時代，速度慢于平均水平就是落后。

立足市場必須有競爭力，也許一次偶然的成功可獲得令同行稱羨的競爭力，而在市場中叱咤風(fēng)云。但是沒有永恒的競爭力，它隨時都會面臨被超越的危險。20世紀(jì)80年代的卓越企業(yè)，到了90年代就有1／3銷聲匿跡，這些企業(yè)曾取得了成功，但是沒有保持成功。而在全球，一樣有很多的百年企業(yè)，它們能屹立百年不衰，說明成功是可以持久，而持久的源泉就是創(chuàng)新。百年企業(yè)發(fā)展的歷史，也是百年企業(yè)不斷創(chuàng)新的歷史。百年企業(yè)一般都曾因為某種特質(zhì)而產(chǎn)生了某段時間的輝煌，這種特質(zhì)可能是產(chǎn)品，可能是技術(shù)，還可能是很多其它因素。但是百年企業(yè)并不是一直憑著這種特質(zhì)發(fā)展，而是發(fā)生了多次創(chuàng)新，有些創(chuàng)新是顯而易見的，有些創(chuàng)新則是悄然無聲的。再回首看看那些早期讓百年企業(yè)驕傲一時的特質(zhì)，要么發(fā)生了巨大變化，要么已消失。同樣都是具有某種成功特質(zhì)的企業(yè)，一些固守特質(zhì)的企業(yè)消失了，而一些改變特質(zhì)的企業(yè)卻依舊存在。

只要不打算關(guān)門的企業(yè)，都在考慮如何持續(xù)發(fā)展。企業(yè)的持續(xù)發(fā)展不僅是能在特定環(huán)境下發(fā)展，還能在變化的環(huán)境下發(fā)展；不僅能在短期發(fā)展，更能在長期發(fā)展。所以，企業(yè)的持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略必須具有很強的適應(yīng)性，適應(yīng)可以指跟隨市場發(fā)展，也可以指引領(lǐng)市場發(fā)展。在企業(yè)的持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略中，創(chuàng)新處于核心地位，因而創(chuàng)新是實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展的基本途徑、重要途徑。

19世紀(jì)中葉，瑞士因為許多母親缺奶，導(dǎo)致五分之一的嬰兒死亡。亨利·內(nèi)斯特爾為此研制出一種育兒用乳制品，并在1867年創(chuàng)建“亨利·內(nèi)斯持爾”工廠，雀巢從此誕生。在一百多年的發(fā)展史上，雀巢也曾遇到過嚴(yán)重的危機，最終通過創(chuàng)新渡過難關(guān)，成為今天響譽全球的著名品牌。

上世紀(jì)80年代初期，世界食品工業(yè)競爭日益激烈，雀巢對市場變化反應(yīng)遲鈍，缺乏創(chuàng)新，漸漸失去競爭力。在傳統(tǒng)的歐洲市場上，雀巢的主打產(chǎn)品早已達到飽和狀態(tài)；在發(fā)展中國家的市場上，銷售額出現(xiàn)衰減。美國實驗公司推出即溶咖啡快速搶占市場，雀巢咖啡在美國市場的占有率下降到百分之三。雀巢沒有及時采取反擊，直到一年后才推出一個新品種，結(jié)果不但沒有挽回市場，銷售利潤還不夠付廣告費。在雀巢危機時刻，赫爾穆·莫徹爾被調(diào)到瑞士韋維雀巢總部任公司總經(jīng)理，在進行一系列重要變革之后，雀巢再度煥發(fā)活力。莫徹爾認為食品工業(yè)是增長性非常快的行業(yè)，雀巢對變化的遲鈍反應(yīng)是無法繼續(xù)生存的，因而推出了新的發(fā)展戰(zhàn)略。首先是產(chǎn)品創(chuàng)新，相繼開發(fā)出許多營養(yǎng)、衛(wèi)生、安全的產(chǎn)品，例如針對從出生到六個月的嬰兒推出力多精嬰兒奶粉和能恩奶粉，針對六個月以上的嬰兒推出純谷類或含谷類系列輔助食品。甚至在發(fā)現(xiàn)人們愛喝蒸餾咖啡后，還專門發(fā)明了可在家里自己燒蒸餾咖啡的雀巢蒸餾壺，產(chǎn)品大受歡迎。其次是定位創(chuàng)新，將一些咖啡定位為高級禮品咖啡。在日本，雀巢咖啡成為高貴的禮品，盛在高級器皿中，現(xiàn)身于各類宴會。再次是產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新，開拓其它食品領(lǐng)域。雀巢發(fā)現(xiàn)速凍食品前景可觀，在法國推出“芬達斯”系列冷凍食品，在英國推出精致昂貴的“列克興”牌速凍餐，立即占據(jù)了大片市場。發(fā)現(xiàn)西方人愛養(yǎng)寵物，便開發(fā)“寵物”食品，現(xiàn)在雀巢的“寵物”食品已占到世界市場的75%。

通過一系列的創(chuàng)新，雀巢現(xiàn)在經(jīng)營的食品品種已超過3000種，成為世界上第三大的食品公司。

墨守陳規(guī)的企業(yè)不可能成為百年企業(yè)，因為沒有不變的對手，更沒有不變的市場。要在變化的環(huán)境中保住地位，就要隨變化而變化，動態(tài)發(fā)展。企業(yè)只有通過創(chuàng)新，才能不斷優(yōu)化自身，在市場中獲得持久的競爭力。

生命因創(chuàng)新而旺盛

傳統(tǒng)經(jīng)濟學(xué)認為，完全競爭市場能達到“最優(yōu)均衡狀態(tài)”——即可以在市場上通過自由競爭以最低的價格提供最大的產(chǎn)量。但是熊彼特的創(chuàng)新理論對傳統(tǒng)經(jīng)濟理論提出挑戰(zhàn)，認為這種均衡反而會限制企業(yè)和行業(yè)發(fā)展，因為沒有超額利潤用于創(chuàng)新。只要當(dāng)存在一定的超額利潤時，企業(yè)才有資金和動力進行創(chuàng)新，才能推動行業(yè)向前發(fā)展。同時，創(chuàng)新又可以為企業(yè)帶來超額利潤，再次推動企業(yè)進行創(chuàng)新。創(chuàng)新打破了“最優(yōu)均衡狀態(tài)”，但又會在更高層次上重新達到均衡，使市場處在“均衡——非均衡——新均衡”的動態(tài)發(fā)展中。

從行業(yè)的發(fā)展來看，行業(yè)需要創(chuàng)新促進發(fā)展；從企業(yè)的目的來看，企業(yè)需要創(chuàng)新創(chuàng)造超額利潤。因此，企業(yè)是否獲得明顯收益，是衡量創(chuàng)新是否成功的主要標(biāo)準(zhǔn)。明顯收益可以是短期的，也可以是長期的。市場競爭過于激烈，很容易爆發(fā)價格戰(zhàn)，將企業(yè)的利潤降到非常低的水平。此時，企業(yè)僅能勉強支撐，難以壯大。越是實力雄厚的企業(yè)，抗風(fēng)險能力越強，所以當(dāng)行業(yè)出現(xiàn)清盤時，往往犧牲的是中小企業(yè)。要增強實力，最本質(zhì)的方式就是增加企業(yè)收入，這必須擺脫低級的價格競爭，另辟蹊徑發(fā)展。創(chuàng)新無疑是增加利潤的最好途徑：第一，創(chuàng)新可以增加產(chǎn)品價值，以高價出售；第二，創(chuàng)新可以降低生產(chǎn)成本；第三，創(chuàng)新可以在一段時間內(nèi)避免激烈競爭，從而增加利潤空間。百年企業(yè)是追求創(chuàng)新的執(zhí)著者，因為創(chuàng)新能帶來巨大的收益，并能與一般企業(yè)相區(qū)別。百年企業(yè)有旺盛的生命力，在于創(chuàng)新不斷地為企業(yè)輸入新鮮血液。

玖·笛德(Joe ·Tidd)、約翰·本珊特(John ·Bessant)、凱思·帕維特(Keith·Pavitt)是英國著名的三位創(chuàng)新管理學(xué)者，他們合作撰寫《創(chuàng)新管理》，在書中認為，創(chuàng)新管理是一項系統(tǒng)工程，必須整合市場、技術(shù)及組織變革，才能提升創(chuàng)新效率。創(chuàng)新過程具有風(fēng)險，只有少數(shù)新技術(shù)運用到新產(chǎn)品中，只有少數(shù)的新產(chǎn)品獲得成功，因而創(chuàng)新不是一勞永逸，還需要持續(xù)的科學(xué)管理，就是創(chuàng)新管理。創(chuàng)新管理不是生產(chǎn)經(jīng)營活動中獨立的一環(huán)，而與企業(yè)的整個生產(chǎn)經(jīng)營過程相關(guān)。當(dāng)企業(yè)的創(chuàng)新管理達到較好水平后，可以大大地促進企業(yè)創(chuàng)新，進一步優(yōu)化企業(yè)。沒有一個企業(yè)是完美的，總會有一些缺陷，將來還會出現(xiàn)新的缺陷，所以必須不斷地完善企業(yè)。創(chuàng)新管理就是一個幫助企業(yè)不斷完善的手段，增強企業(yè)體質(zhì)。

用相同的方法做相同的事，永遠不會有大的成就。同行有很多相似之處，并且相互模仿能力強，要從傳統(tǒng)模式中創(chuàng)造非凡成績，可能性幾乎為零。企業(yè)的競爭優(yōu)勢，很多都是通過創(chuàng)新形成。一個新的技術(shù)，可以為企業(yè)帶來一個新的利潤增長點；一個新的管理方式，可以提高企業(yè)的管理能力。只要是有用的創(chuàng)新，都可以為企業(yè)創(chuàng)造一個培育競爭優(yōu)勢的機會。企業(yè)要想領(lǐng)先，就必須創(chuàng)新，走在別人的前面，獲得更多主動權(quán)。

計算機行業(yè)是發(fā)展最快、經(jīng)營最活躍的行業(yè)之一，創(chuàng)建于1911年的IBM公司有近百年的歷史，但在這個行業(yè)中仍有著旺盛的生命力，其銷量居世界之首。

70年代末起，科學(xué)技術(shù)迅猛發(fā)展，特別是在微電子技術(shù)領(lǐng)域，所有企業(yè)都感到了巨大的壓力，在之前一直被譽為超優(yōu)企業(yè)的IBM也不例外。電子計算機市場的飛速發(fā)展帶來了高風(fēng)險，但由于市場極為可觀，吸引了眾多資金雄厚的企業(yè)不斷進入，從而又推動了行業(yè)發(fā)展。在新的情況下，IBM認識到創(chuàng)新的必要性和重要性，開始了一系列關(guān)鍵的領(lǐng)導(dǎo)體制創(chuàng)新。

在1980年至1984年間，IBM的領(lǐng)導(dǎo)體制創(chuàng)新分為三個階段：第一階段，組織創(chuàng)新試點，在公司設(shè)立“風(fēng)險組織”；第二階段，全面調(diào)整和改革總公司的領(lǐng)導(dǎo)組織，形成新的領(lǐng)導(dǎo)體制；第三階段，調(diào)整和改革子公司的領(lǐng)導(dǎo)體制。在前三年，IBM以獨立經(jīng)營單位（IBU）形式或戰(zhàn)略經(jīng)營單位（SBU）形式建立了15個“風(fēng)險組織”，專門從事開發(fā)小型新產(chǎn)品，各自擁有較大的自主權(quán)。獨立經(jīng)營單位是IBM的首創(chuàng)，由總公司專門委員會直接領(lǐng)導(dǎo)，總公司除提供必要的資金和審議其發(fā)展方向外，不干涉獨立經(jīng)營單位的其它任何活動。獨立經(jīng)營單位又被稱為“企業(yè)內(nèi)企業(yè)”，擁有小企業(yè)的經(jīng)營靈活性，又有大企業(yè)的經(jīng)營實力，具有雙重優(yōu)勢。在小型機和微型機等急劇發(fā)展的高新領(lǐng)域，IBM不斷開發(fā)出具有競爭力的新產(chǎn)品，這種模式被用于開發(fā)個人電腦，讓IBM僅用11個月的時間就完成了其它公司需要四年才能完成的研發(fā)到生產(chǎn)的全過程。在1983年，IBM重點對最高決策層、總管理層和戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)體制進行創(chuàng)新。將原來僅由董事長、總裁兩人組成的企業(yè)辦公室和作為協(xié)議機構(gòu)的經(jīng)營會議合并改組為企業(yè)管理辦公室，增加更多的人員參與最高決策，發(fā)揮集體決策的優(yōu)勢。建立由董事長、總裁、副董事長和2名常務(wù)副總裁組成的政策委員會，負責(zé)長期決策；建立由一名常務(wù)副總裁負責(zé)的事業(yè)營運常委員會，負責(zé)短期決策。分四級改變組織結(jié)構(gòu)，按專業(yè)化原增減、合并或調(diào)整下屬事業(yè)部，突出信息和通訊事業(yè)部的重要地位。

通過一系列創(chuàng)新，IBM形成了分權(quán)與集權(quán)相結(jié)合、靈活與高效要結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)，這些變革都在IBM歷史上不曾出現(xiàn)過。IBM新的領(lǐng)導(dǎo)體制適應(yīng)競爭激烈、變化迅速的高科技行業(yè)發(fā)展要求，從而打敗了當(dāng)時的眾多強敵。

但由于計算機行業(yè)太過于變動，IBM在1992年竟出現(xiàn)了50億美元的巨大虧損，成了一家大多數(shù)出色經(jīng)理人不愿接管的企業(yè)。郭士納是個計算機業(yè)的外行，但他通過對IBM再次進行一系列重要變革，僅在兩年就消除了所有虧損，使IBM重新成為計算機業(yè)的超級集團，這令所有業(yè)內(nèi)人士吃驚。然而從另一人角度看，這又是毫不奇怪的，因為越是外行越具有創(chuàng)新思想，他不會受到固有模式束縛。

沒有不變的環(huán)境，更沒有不變的地位。像IBM一樣的超級企業(yè)還有很多，它們都曾有過陷入困境的經(jīng)歷，但最終通過創(chuàng)新渡過難關(guān)。企業(yè)曾取得成功的優(yōu)勢都很容易成為過去，只有不斷分析環(huán)境、審視自身，才能保持和增強現(xiàn)有的優(yōu)勢，這就要求企業(yè)擺脫舊約束，不斷創(chuàng)新。

無論是多么優(yōu)秀的企業(yè)，只要它停止創(chuàng)新，就離死亡只有一步之遙；無論多么卓越的企業(yè)，只要它缺乏創(chuàng)新，就會走向衰竭。

l        追隨創(chuàng)新到領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新

追隨創(chuàng)新

可以根據(jù)企業(yè)對待創(chuàng)新的態(tài)度將創(chuàng)新分為兩大類，即消極防御型創(chuàng)新與積極進攻型創(chuàng)新。只要企業(yè)想在行業(yè)中生存，就不得不持續(xù)創(chuàng)新，但態(tài)度不同，最終決定了企業(yè)在行業(yè)中的角色。

社會大環(huán)境的變動，會對行業(yè)提出新的要求，甚至?xí)鹦袠I(yè)的衰退和終止。但這并不是決定企業(yè)生死的理由，仍然有許多企業(yè)在新的行業(yè)生機勃勃，這些新的行業(yè)大多是在原有行業(yè)上發(fā)展起來，因為舊行業(yè)消失意味著有新行業(yè)取代。甚至還有一些企業(yè)，是在與過去經(jīng)營完全不相關(guān)的行業(yè)發(fā)展。說明大環(huán)境的變動會引起企業(yè)變動，但不是企業(yè)命運的決定因素。要繼續(xù)生存的企業(yè)，就不得不進行創(chuàng)新，必須跟上行業(yè)的變化。

即使行業(yè)在一段時期內(nèi)相對穩(wěn)定，企業(yè)也得不到片刻安寧。企業(yè)要面臨諸多競爭者，這些競爭者可能是現(xiàn)有的，可能是潛在的，還有可能是替代的?，F(xiàn)有競爭者是最直接、最危險的競爭者，只要對手出現(xiàn)一個新的舉措，就會立刻危及到其它企業(yè)。如果對手采取新的營銷策略，企業(yè)就不得不跟進，A改變廣告宣傳點、改變促銷活動、改變產(chǎn)品外觀，B也會隨之改變，因為顧客很容易受到新事物的影響。如果對手采取新的技術(shù)，企業(yè)就更要跟進，因為技術(shù)的改變會引起一系列重大變革，甚至引起行業(yè)的變動。潛在競爭者是難防范的，它們可能是其它領(lǐng)域的優(yōu)秀企業(yè)，也可能是持幣還沒開始經(jīng)營的觀望者。這些競爭者根本無法預(yù)測，可以說只要有足夠的資金，誰都是潛在競爭者。當(dāng)行業(yè)存在超額利潤時，就會吸引新企業(yè)進入，這是無法回避的事實。企業(yè)只能關(guān)注剛進入行業(yè)的企業(yè)，不斷根據(jù)需要優(yōu)化自身，防止被后來者超越。替代競爭者的影響最大，替代產(chǎn)品可能是現(xiàn)有的，比如飛機與火車，只要飛機票降價，火車公司就會大感頭疼；替代產(chǎn)品也可能是新出現(xiàn)的，比如彩色電視機和黑白電視機，彩電的出現(xiàn)，無疑最終會取代黑白電視機。替代競爭者的變化會波及到企業(yè)，如果不采取措施，則暫時的、局部的替代會最終變成永久的、完全的替代。在眾多競爭者影響下，企業(yè)不得不保持高度警惕，及時適應(yīng)新的變化。如果企業(yè)停留在這個層次上創(chuàng)新，那頂多是消極防御型創(chuàng)新，只是被動地對變化做出反應(yīng)。

追隨創(chuàng)新只能在一定程度上延長企業(yè)生命周期，頂多是一劑延長壽命的藥方，但絕不是長生不老的仙方。走在別人身后，不可能看到整個風(fēng)景，只是盲從地跟隨前行者去享用發(fā)現(xiàn)的果子。當(dāng)來者越來越多時，果子終究會被采盡，此時又不得不跟上前行者去吃他們剩下的其它果子。追隨者不知道前面有什么果子，也不知道還剩多少果子。而前行者吃的果子最多最新鮮，體力也越來越好、胃口也越來越大，最后可能只剩下為數(shù)不多的爛果子讓后來者分搶。而可憐的后來者不但要拚個你死我活，而且還吃不飽，最終餓死在追隨的路上。

吉爾伯特憑借他在玩具方面的豐富想象力，在1909年創(chuàng)立了米斯脫制造公司，該公司就是后來因產(chǎn)品質(zhì)量優(yōu)良而受到人們敬佩的A.C.吉爾伯特公司。

人們生活質(zhì)量逐步提高，玩具制造商也越來越多，玩具市場出現(xiàn)了新的變化。但是當(dāng)吉爾伯特公司的銷售額從50年代頂峰開始逐年下降時，仍沒有認識到這些新的變化。桌面自動玩具賽車在60年代開始暢銷，但是吉爾伯特公司并沒有意識到新的市場需要，作為一家大型玩具廠商，卻沒有相應(yīng)的反應(yīng)。直到玩具賽車非常暢銷時，吉爾伯特公司才匆忙跟進。但是玩具賽車市場上的領(lǐng)先者早已完善了設(shè)計、提高了質(zhì)量、降低了生產(chǎn)成本，相比之下，吉爾伯特公司的玩具賽車設(shè)計不合理、質(zhì)量低劣、價格昂貴。雖然吉爾伯特跟進了新市場，但是已處于劣勢，它的玩具賽車在1965年遭到不斷退貨，公司變得極為被動。

吉爾伯特公司的產(chǎn)品在幾十年間沒有什么變化，再好的玩具也喪失了吸引力。陷入困境的吉爾伯特公司終于認識到創(chuàng)新的重要性，一下增加了50多個新品種，創(chuàng)下了公司的最高紀(jì)錄，其中還有第一次面向?qū)W齡前兒童的玩具?？墒沁@種跟進戰(zhàn)略太倉促，粗制濫造的產(chǎn)品在玩具市場上沒有任何優(yōu)勢，還損壞了多年辛辛苦苦塑造的高水平智能玩具制造商形象。

多年來，吉爾伯特原本一直是“值得尊敬的玩具制造商”，但是由于對新變化缺乏認識，直到新變化對公司構(gòu)成威脅時，才勉強跟進創(chuàng)新產(chǎn)品，使公司陷入被動地位。在做了一番苦苦掙扎后，A.C.吉爾伯特公司終于在經(jīng)營了58年后，走到了盡頭。

如果企業(yè)到了不得不變革時才變革，是非常危險的，以其說是醒悟，不如說是垂死掙扎。如果企業(yè)從一開始就是一個徹底的追隨者，也許不會出現(xiàn)突然的危機，甚至在較長的一段時間里還可獲得發(fā)展，但它失敗的命運無法改變。如果企業(yè)已經(jīng)非常成功地活了很多年，但只要停止創(chuàng)新，也難脫被對手超越的厄運，不進則退，最終告別耀眼的舞臺。

領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新

想有所作為的企業(yè)一定不會只是消極的、防御性的創(chuàng)新，因為消極會磨掉創(chuàng)新的激情，防御后永落人后。

如果整個行業(yè)都沒有創(chuàng)新，那最高水平將永遠停在現(xiàn)在最佳企業(yè)的水平，其它企業(yè)所做的就是努力模仿最佳企業(yè)。無論是多么優(yōu)秀的模仿者，它最好的表現(xiàn)就是無限地接近最佳企業(yè)，甚至等于最佳企業(yè)，但它將永遠地遺憾無法超越，因為沒有任何新的優(yōu)勢誕生。如果行業(yè)真的沒有創(chuàng)新，那行業(yè)的最佳表現(xiàn)也就是出現(xiàn)了很多的“最佳企業(yè)”，行業(yè)的規(guī)模會比現(xiàn)在更大，但是行業(yè)不會有質(zhì)變，也會永遠地遺憾停在某一比現(xiàn)在較優(yōu)的水平。不沒創(chuàng)新，世界有如凝固，無論是企業(yè)還是行業(yè)，都在某一較優(yōu)水平停止，而不再有進步。

創(chuàng)新是極為重要的，一旦被激活，行業(yè)內(nèi)部會出現(xiàn)此起彼伏的跳躍，行業(yè)整體也會出現(xiàn)無規(guī)律的跳躍。企業(yè)為了生存，會不停地追隨其它企業(yè)創(chuàng)新，但它永遠都是追隨者。市場非常偏心，對第一有不可動搖的偏愛。第一個推出某個新產(chǎn)品的企業(yè)，會被認為是該產(chǎn)品的領(lǐng)先者；第一個采取某種新營銷策略的企業(yè)，會吸引消費者，而后面采用同一營銷策略的企業(yè)就難以達到第一次采用的較果，甚至?xí)屜M者厭煩。第一個采取新技術(shù)降低成本的企業(yè)，可以獲得高利潤，而后面再采取這種技術(shù)的企業(yè)只能獲得逐漸降低的利潤。無論是哪種創(chuàng)新成果，隨著使用者的增多，它所帶來的單個收益會逐漸縮小。如果行業(yè)中的每個企業(yè)都采用了這種創(chuàng)新成果，并經(jīng)過理想的市場競爭后，這一創(chuàng)新成果帶來的超額利潤將為零。最大的獲利者，就是第一個使用者。所以任何優(yōu)秀的企業(yè)都希望領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新，成為最大的獲利者。獲得的利潤越高，可用于進行下一輪創(chuàng)新的資金越多，從而實現(xiàn)良性循環(huán)。從這方面也可以解釋，為什么有人感嘆“企業(yè)越大越好做，企業(yè)越小越難辦”。

成功的百年企業(yè)不會讓人覺得過時，反而會引領(lǐng)行業(yè)潮流。幾乎在各個行業(yè)都可發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的實力與企業(yè)的壽命有一定相關(guān)性，因為越是生命長的企業(yè)越是重視發(fā)展機會，總是在尋找各種可能的創(chuàng)新。在主觀上，這些企業(yè)是積極的，保持著高昂的創(chuàng)新激情，抓住機遇，領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新。從統(tǒng)計學(xué)的觀點看，機會是隨機因素，具有不確定性、不可預(yù)見性，對每個企業(yè)是公平的，但有的企業(yè)緊緊抓住機會，有的企業(yè)卻在不知不覺中任其溜走。只有創(chuàng)新意識強的企業(yè)，才能夠?qū)崿F(xiàn)創(chuàng)新；只有保持創(chuàng)新意識的企業(yè)，才能不斷創(chuàng)新。在客觀上，這些企業(yè)具有進攻性。不管企業(yè)創(chuàng)新的初衷是什么，但是它的創(chuàng)新就是對其它競爭者的威脅，一次創(chuàng)新就是一次進攻。創(chuàng)新會打破平衡，向傳統(tǒng)挑戰(zhàn)，如果創(chuàng)新的成效顯而易見，那所有的企業(yè)都不得不匆忙應(yīng)戰(zhàn)。卓越的企業(yè)能長久立于不敗之地，在于它們不留給對手超越的機會，引領(lǐng)創(chuàng)新，讓對手疲于應(yīng)付。

英特爾公司是世界半導(dǎo)體生產(chǎn)企業(yè)中的超級領(lǐng)先者，以設(shè)計和制造先進的大規(guī)模半導(dǎo)體集成電路零部件以及采用這些零部件的計算機系統(tǒng)為主要業(yè)務(wù)，在公司成立近40年之后，仍在以加速度增長。不但銷售額、利潤額、總資產(chǎn)均全面增長，而且利潤增長大于銷售收入增長，說明企業(yè)的增長不僅是規(guī)模擴大的結(jié)果，更是創(chuàng)新的結(jié)果。

1988年是英特爾的發(fā)展轉(zhuǎn)折點，提出了“躋身新電腦核心，成為產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者”的發(fā)展目標(biāo)，明確了英特爾此后采取的發(fā)展戰(zhàn)略，并從兩個方面實施。

第一，占領(lǐng)制高點，搶占先機，先發(fā)制人。上世紀(jì)80年代末，英特爾高薪聘請一批著名電子專家組成“超前決策智囊團”，專門預(yù)測和研究90年代初的世界半導(dǎo)體市場，其成果報告是：計算機將加速微型化。作為電腦先進技術(shù)關(guān)鍵的CPU，其性能必須大大提高，英特爾及時投資30億美元專門加速研制微型的高性能芯片。1994年，英特爾開始生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品，精力主要集中在作為網(wǎng)絡(luò)最基本組成部分的工作組，成功地領(lǐng)導(dǎo)工作組網(wǎng)絡(luò)市場發(fā)展。僅一年時間，就占領(lǐng)了44%的網(wǎng)卡市場，成為世界第二大網(wǎng)卡生產(chǎn)商。

第二，爭做產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的建設(shè)者。電腦業(yè)是高度專業(yè)化分工行業(yè)，產(chǎn)品要有市場，必須先獲得其他軟硬件制造商的支持。1991年，英特爾同時開發(fā)第五、第六代芯片，此后以兩代芯片為核心的產(chǎn)品系列以閃電般地速度進入市場，成為行業(yè)領(lǐng)先者。現(xiàn)已成為新型個人電腦的主流，甚至許多電腦使用者拒絕用非Intel-Pentium的電腦，導(dǎo)致對手們紛紛以此為標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)產(chǎn)品。

英特爾是世界上最大的個人電腦微處理器供應(yīng)廠家，在信息技術(shù)業(yè)取得了輝煌的成就。由于英特爾處于領(lǐng)先地位，其他業(yè)內(nèi)企業(yè)不得不追隨英特爾開發(fā)產(chǎn)品。曾有業(yè)內(nèi)人士戲稱：企業(yè)界的PC廠商都在為英特爾“打工”。

行業(yè)領(lǐng)先者必須要能領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新，否則隨時會被其他對手趕超。杰出的企業(yè)不只是在今天杰出，還能在明天繼續(xù)杰出，其根本保證就是不斷創(chuàng)新。只有當(dāng)企業(yè)采取積極進攻型創(chuàng)新時，才能實現(xiàn)突破，才有可能領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新。只有能領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新的企業(yè)，才能走在行業(yè)前列。

創(chuàng)新其實不難

在這，我想到了一個故事，也許你會多多少少認為有些過時，因為你聽到的次數(shù)太多，但我還是想提一下，就是——who moved my cheese。我也聽了很多次，第一次是聽一個公司的總經(jīng)理說，他是從清華大學(xué)畢業(yè)的MBA，當(dāng)時我很驚詫他會告訴我這個簡單的小故事，主要是驚詫他頗有感悟的神情。后來又聽幾個學(xué)者和朋友提過，也在網(wǎng)上看了好幾個版本，每次似乎都有不同的感受。后來我試著把這個故事告訴八歲的侄兒，他的反應(yīng)是——這個故事太簡單，不好聽。我的驚詫越來越大，一是驚詫這么一個簡單的故事可以如此流行，二是真正驚詫當(dāng)今的人們?nèi)鄙倭艘环N精神（這是故事流行的真正原因）。《誰動了我的奶酪》主要是告訴人們——不要害怕改變，如果人們已經(jīng)具有這種精神，那在此，我想告訴大家的是——不要害怕改變、勇于創(chuàng)新。

創(chuàng)新其實不難，能否創(chuàng)新在于——你是否準(zhǔn)備好去創(chuàng)新。

絕大多數(shù)企業(yè)都采取追隨創(chuàng)新的戰(zhàn)略，其理由是創(chuàng)新太難。事實上，這些企業(yè)很有可能混淆了創(chuàng)新與發(fā)明的概念。發(fā)明是一種創(chuàng)新，但創(chuàng)新決不僅僅是發(fā)明。發(fā)明需要創(chuàng)造出新的事物或方法，或者說，需要創(chuàng)造出以前不存在的事物或方法。創(chuàng)新則不同，創(chuàng)新可能是創(chuàng)造出新的事物或方法，可能是在原有事物或方法上改善，甚至可能是將原有的幾種事物或方法簡單的組合。由此看來，不是每個人都可當(dāng)發(fā)明家，但每個人都可以作創(chuàng)新者。

有些事情是非常簡單的，就在于你有沒有想到。著名管理學(xué)家德魯克在《革新與企業(yè)家精神》一書中以集裝箱為例，搬運過程變?yōu)閷⒖ㄜ囓嚿碛?，直接放到貨船上，這個過程沒有多少新技術(shù)，但確實是一項創(chuàng)新，大大提高了遠洋運輸?shù)男?。這項創(chuàng)新非常簡單，任何沒有專業(yè)背景的人都可以想到，看來創(chuàng)新并不難。過去每天都會發(fā)生很多次御貨，但這么簡單的方法卻沒有人想到，看來可以創(chuàng)新的機會還有很多。

企業(yè)的創(chuàng)新能力可以提高，只要有創(chuàng)新精神和好的創(chuàng)新機制，就可以推動創(chuàng)新。

創(chuàng)新是一個不斷試錯的過程，結(jié)果未知，具有很大的不確定性。一個前怕狼后怕虎的企業(yè)家不可能有創(chuàng)新，因為他的每一個決策都小心謹(jǐn)慎，稍微有一點變動，就會引起極大不安，最終企業(yè)的經(jīng)營只能墨守陳規(guī)。所以當(dāng)今的企業(yè)家都應(yīng)具有一定的冒險精神，敢于挑戰(zhàn)未知、勇于創(chuàng)新。創(chuàng)新精神與創(chuàng)業(yè)精神非常相關(guān)，創(chuàng)業(yè)精神越強，創(chuàng)新精神越強。熊彼特認為，創(chuàng)業(yè)精神代表著一種適應(yīng)市場挑戰(zhàn)、不斷進行創(chuàng)新活動的品質(zhì)，這些品質(zhì)包括追求利潤、勤奮工作、敬業(yè)精神、競爭欲望、與市場經(jīng)濟原則匹配的倫理道德體系。創(chuàng)業(yè)精神將企業(yè)家與一般人區(qū)別開，企業(yè)家是增進社會福利、推動經(jīng)濟發(fā)展的主要承擔(dān)者。但是創(chuàng)業(yè)精神并非是企業(yè)家特有，員工也可以有創(chuàng)業(yè)精神，愿意與企業(yè)一起創(chuàng)造業(yè)績。所以，創(chuàng)新管理要鼓勵全體員工與企業(yè)家一起增進創(chuàng)業(yè)精神。當(dāng)整個企業(yè)的創(chuàng)業(yè)精神飽滿時，企業(yè)的創(chuàng)新精神自然也會高漲，倡導(dǎo)全體員工勇于創(chuàng)新。

企業(yè)創(chuàng)新活動是一個過程，需要一定的機制來支持和推動，就是需要有相應(yīng)的企業(yè)創(chuàng)新機制。企業(yè)創(chuàng)新機制是企業(yè)不斷追求創(chuàng)新的內(nèi)在機能和相應(yīng)運行方式，由動力機制、運行機制、發(fā)展機制組成。創(chuàng)新動力機制是企業(yè)創(chuàng)新的動力來源和作用方式，激勵企業(yè)和員工創(chuàng)新，推動創(chuàng)新活動。在市場經(jīng)濟中，企業(yè)創(chuàng)新的最大動力是利益，這就要求企業(yè)的制度必須創(chuàng)新，由企業(yè)自主經(jīng)營、自負盈虧。創(chuàng)新運行機制主要包括創(chuàng)新管理的組織機構(gòu)、運行程序和管理制度。好的機制可以通過協(xié)調(diào)各種資源和各方活動，以保證創(chuàng)新活動有效進行。創(chuàng)新發(fā)展機制是在創(chuàng)新效益的驅(qū)動下，加強企業(yè)儲備，尋求企業(yè)發(fā)展的制度。企業(yè)通過內(nèi)在動力、有效運行、不斷發(fā)展，三方面相互協(xié)調(diào)，可以形成持久有效的創(chuàng)新機制系統(tǒng)。

當(dāng)企業(yè)具有創(chuàng)新精神和有效的創(chuàng)新機制時，會驚喜地發(fā)現(xiàn)——創(chuàng)新其實不難。

l        創(chuàng)新之路

企業(yè)擁有創(chuàng)新精神和創(chuàng)新機制，只是企業(yè)做好了創(chuàng)新的準(zhǔn)備，但是下一步該如何走，還需要選擇走什么樣的路。

熊彼特認為創(chuàng)新包括五個方面：引入新產(chǎn)品；引進新技術(shù)；開拓新市場；開拓并利用新的原材料來源；采用新的生產(chǎn)組織和管理方式，實現(xiàn)企業(yè)的組織更新。隨著創(chuàng)新理論的豐富，后來一些學(xué)者重新劃分創(chuàng)新途徑。雖然劃分結(jié)果有些不同，但幾乎所有的學(xué)者高度地關(guān)注著技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新和市場創(chuàng)新。

技術(shù)創(chuàng)新

企業(yè)中的許多創(chuàng)新活動與技術(shù)有關(guān)，技術(shù)創(chuàng)新是企業(yè)創(chuàng)新的主要內(nèi)容，占有核心地位。在科學(xué)技術(shù)高速發(fā)展的今天，每個行業(yè)都吸收和創(chuàng)造了新的技術(shù)，企業(yè)間的技術(shù)差距會成倍地擴大企業(yè)間的經(jīng)營差距，技術(shù)水平已成為反應(yīng)企業(yè)經(jīng)營實力的一個重要標(biāo)志。

技術(shù)創(chuàng)新存在于企業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營過程中，但重要的技術(shù)創(chuàng)新主要產(chǎn)生于生產(chǎn)過程中。從生產(chǎn)過程的角度分析，可將技術(shù)創(chuàng)新分為：材料創(chuàng)新、手段創(chuàng)新、工藝創(chuàng)新和產(chǎn)品創(chuàng)新。

材料是技術(shù)創(chuàng)新的基礎(chǔ)，材料費用在產(chǎn)品成本中占有很大的比重，材料創(chuàng)新遲早會影響整個技術(shù)水平的發(fā)展。材料創(chuàng)新的主要方法有：開辟新的材料來源，尋找可替代稀缺材料的材料，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有材料的新用途，研制新的材料，改變材料性能等。手段是指用于生產(chǎn)產(chǎn)品的機器設(shè)備等物質(zhì)條件，手段的技術(shù)狀況是企業(yè)生產(chǎn)力水平的具有決定性意義的標(biāo)志。手段創(chuàng)新的主要方法有：將原有的科學(xué)技術(shù)成果用于改造和革新原有的設(shè)備，以延長原技術(shù)壽命或提高原技術(shù)效能；用更先進的手段取代原有的設(shè)備，以提高效率、降低生產(chǎn)成本。工藝包括生產(chǎn)工藝和操作方法，生產(chǎn)工藝是企業(yè)生產(chǎn)的總體流程和方法，操作方法是在具體生產(chǎn)環(huán)節(jié)中的工作方法，直接影響著企業(yè)的生產(chǎn)效率和產(chǎn)品性能。工藝創(chuàng)新的主要方法有：根據(jù)新手段的要求，改變生產(chǎn)方法；在原手段基礎(chǔ)上，不斷改進工藝。產(chǎn)品決定企業(yè)在市場中的地位，所有技術(shù)創(chuàng)新成果都可通過產(chǎn)品表現(xiàn)，產(chǎn)品創(chuàng)新是技術(shù)創(chuàng)新的核心。產(chǎn)品創(chuàng)新的主要方法有：開發(fā)新產(chǎn)品，改造老產(chǎn)品。

技術(shù)創(chuàng)新的四個方面相互依存、相互影響，材料創(chuàng)新會引起手段創(chuàng)新，從而引起工藝創(chuàng)新，最后引起產(chǎn)品創(chuàng)新。手段創(chuàng)新會要求工藝創(chuàng)新，工藝創(chuàng)新會促進手段創(chuàng)新，兩者共同作用會引起材料創(chuàng)新和產(chǎn)品創(chuàng)新。產(chǎn)品創(chuàng)新是最后一環(huán)，但它會反過來要求材料創(chuàng)新、手段創(chuàng)新和工藝創(chuàng)新。四個方面緊密結(jié)合，經(jīng)常會通過其中一種創(chuàng)新引起連鎖反應(yīng)。任何一種創(chuàng)新都可為企業(yè)帶來豐厚的利潤，如果同時采用其中幾種，可迅速地產(chǎn)生效果。其實只要是一種創(chuàng)新發(fā)生，遲早會引起其它方面的創(chuàng)新，這只是時間上的問題。

創(chuàng)新是企業(yè)持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的核心，技術(shù)創(chuàng)新是企業(yè)創(chuàng)新中的核心，產(chǎn)品創(chuàng)新是技術(shù)創(chuàng)新中的核心。把產(chǎn)品創(chuàng)新看作是百年企業(yè)持續(xù)發(fā)展的法寶，一點也不過分。在企業(yè)漫長的發(fā)展史上，可以清晰地看到企業(yè)更換了多少代產(chǎn)品，又發(fā)展了多少種產(chǎn)品，產(chǎn)品創(chuàng)新史忠實而綜合地反映了企業(yè)的發(fā)展歷程。

“梅賽德斯——奔馳”是世界最具創(chuàng)新能力、最知名的品牌，被譽為“汽車王子”。在全球豪華汽車品牌中，“梅賽德斯——奔馳”穩(wěn)居首位，近些年還在不斷打破銷售記錄，其汽車正在全世界的大都市里瀟灑奔馳。

奔馳公司的創(chuàng)始人卡爾·本茨就是一位著名的發(fā)明家，1883年，他帶著他發(fā)明的四沖程引擎創(chuàng)建了奔馳公司。1886年1月29日，世界上第一輛汽車誕生，僅有三個輪子，車速最快只能達到15公里／小時，但這個不用馬拉的車子已改寫了人類歷史。

梅賽德斯——奔馳公司的另一位重要創(chuàng)始人是格特里布·戴姆勒，也是一名著名的發(fā)明家。1883年他發(fā)明了世界上第一臺運轉(zhuǎn)輕巧的快速內(nèi)燃發(fā)動機，1885年將發(fā)動機安裝在兩輪車上發(fā)明了世界上第一輛摩托車，1886年將發(fā)動機安裝在四輪車上發(fā)明了具有現(xiàn)代意義的第一輛汽車。戴姆勒于1890年創(chuàng)建了戴姆勒公司。

兩個公司一樣優(yōu)秀，但美國汽車采用流水線作業(yè)，對兩個公司都構(gòu)成一定威脅，于是二者在1926年正式合并，世界汽車業(yè)的璀璨明星從此誕生。國外習(xí)慣稱其產(chǎn)品為“梅賽德斯”，而中國更習(xí)慣稱之為“奔馳”。

梅賽德斯——奔馳公司的口號是“以創(chuàng)新求發(fā)展，不斷推陳出新”，汽車制造業(yè)的每一次重要關(guān)頭，公司都屢屢領(lǐng)先。

該公司發(fā)明的汽車推進了人類文明，卡爾·本茨提出的“火花塞點火”原理至今還在世界上廣泛運用。1928年生產(chǎn)出“紐爾堡460”八缸6座汽車，1938年批量生產(chǎn)著名的“260”型柴油發(fā)動機小轎車和當(dāng)時最快的“540K”型小轎車，1953年發(fā)明巨型底盤上的承載式焊接結(jié)構(gòu)進入市場使汽車制造的標(biāo)準(zhǔn)朝美觀、安全方向邁出了歷史性的一步，1973年“梅賽德斯450SEL6.9”憑尖端技術(shù)被世界汽車制造業(yè)選為“本年最佳汽車”，1984年研制出深受市場歡迎的新型小汽車，此后推出400型、600型和一系列豪華舒適的高級轎車。

不斷創(chuàng)新產(chǎn)品，是梅賽德斯——奔馳公司成功的支柱，公司針對不同顧客推出不同車型，針對能源問題、污染問題、安全問題進行了一系列創(chuàng)新，受到人們的尊敬。

產(chǎn)品是企業(yè)的生命，產(chǎn)品在市場上的地位決定企業(yè)在行業(yè)中的地位，產(chǎn)品沒有競爭力的企業(yè)也沒有競爭力。企業(yè)生命期越長，越需要不斷更換產(chǎn)品，在產(chǎn)品上創(chuàng)新，及時跟上市場變化的需要。產(chǎn)品創(chuàng)新是技術(shù)創(chuàng)新中的重點，但是缺少材料、手段、工藝等方面的創(chuàng)新，產(chǎn)品創(chuàng)新也不可能實現(xiàn)。

管理創(chuàng)新

一些學(xué)者劃分出組織創(chuàng)新，一些學(xué)者劃分出管理創(chuàng)新。提到組織創(chuàng)新的學(xué)者較多一些，但管理創(chuàng)新的內(nèi)容更廣泛，它已包括了組織創(chuàng)新，所以在此還是引入管理創(chuàng)新的概念。管理創(chuàng)新是在計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制等管理職能方面采用新的方法和手段，從而更好地發(fā)揮管理職能。

企業(yè)是一個特定的集體，不可避免地涉及到管理。首先，企業(yè)存在有一定的理由，這個理由就是企業(yè)的使命。為了完成這個使命，企業(yè)又需要制定相應(yīng)的宗旨、目標(biāo)、政策、程序、規(guī)則、規(guī)劃、預(yù)算等等，這些實際上都屬于企業(yè)計劃的內(nèi)容，只是所屬層次不同、發(fā)揮的作用不同。企業(yè)的目標(biāo)必須是員工的共同目標(biāo)，否則很難統(tǒng)一員工行為以實現(xiàn)目標(biāo)。在具體實施過程中，企業(yè)將共同的總目標(biāo)劃分成各個分目標(biāo)，落實到每個部門、甚至每個人。目標(biāo)的統(tǒng)領(lǐng)作用不言而喻，但是環(huán)境會變，往往出現(xiàn)一個目標(biāo)還沒實現(xiàn)就已變得不重要，或者是實現(xiàn)的目標(biāo)已失去了意義?？傊?，目標(biāo)的作用會隨著環(huán)境發(fā)生變化，此時就需要目標(biāo)創(chuàng)新，相應(yīng)的計劃體系也需要創(chuàng)新。

管理的目的是發(fā)揮集體作用，完成個人無法完成的任務(wù)。集體作用不是簡單的個人作用疊加，而是發(fā)揮集體的協(xié)同作用，產(chǎn)生大于個人作用疊加的效果。因而，管理的一個重要任務(wù)就是配置資源，使這些資源在恰當(dāng)?shù)奈恢冒l(fā)揮恰當(dāng)?shù)淖饔?。配置資源的第一步是按計劃配置資源，第二步就是在整個組織中如何分配。如何分配與組織結(jié)構(gòu)相關(guān)，但是沒有最佳的組織結(jié)構(gòu)，也沒有一成不變的組織結(jié)構(gòu)，必須根據(jù)企業(yè)發(fā)展的需要進行調(diào)整。如果組織結(jié)構(gòu)不合適，會限制企業(yè)發(fā)展，但是到什么時候需要變更組織結(jié)構(gòu)，應(yīng)該怎樣變更組織結(jié)構(gòu)，這就需要敏銳的洞察力和創(chuàng)新的精神。現(xiàn)在許多優(yōu)秀的組織結(jié)構(gòu)不是因為有了理論支持才被使用，很多組織結(jié)構(gòu)實際上是先被一些企業(yè)嘗試成功后才廣為流傳。首先使用這些組織結(jié)構(gòu)的企業(yè)勇于突破過去的框架約束，創(chuàng)造了更適合當(dāng)時發(fā)展需要的結(jié)構(gòu)，并因此獲得了巨大的協(xié)同效應(yīng)。

領(lǐng)導(dǎo)是影響組織或個人的過程，這種影響可通過外界的強制手段實現(xiàn)，也可通過引導(dǎo)員工內(nèi)心世界實現(xiàn)。具體運用哪種領(lǐng)導(dǎo)方式，與對人的假設(shè)有關(guān)，X理論、Y理論、Z理論對人的看法有很大差異，分別決定了相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)方式。雖然領(lǐng)導(dǎo)方式的連續(xù)統(tǒng)一體理論、管理方格理論等經(jīng)典理論做出了大量分析，并受到人們推崇，但是誰都沒有否認過——領(lǐng)導(dǎo)是一種藝術(shù)。藝術(shù)性的內(nèi)涵很豐富，最重要的一點，這是一種經(jīng)驗的積累。所以許多優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人都有值得稱頌的領(lǐng)導(dǎo)方式，這些領(lǐng)導(dǎo)方式在特定的環(huán)境下發(fā)揮了神奇的作用。如果要追尋到底他們是如果形成這些領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的，那恐怕要分析他們的管理生涯，因為這些都是他們在領(lǐng)導(dǎo)過程中無數(shù)次創(chuàng)新的結(jié)晶。

控制是保證計劃實現(xiàn)的有效手段，通過不斷地發(fā)現(xiàn)偏差、糾正偏差，以確?；顒咏Y(jié)果不偏離計劃。確立標(biāo)準(zhǔn)、衡量績效、糾正偏差都涉及到一些技術(shù)和方法，這里面有很大的創(chuàng)新空間，例如引入信息技術(shù)就極大地改善了控制的效率?？刂婆c計劃是剪刀的兩刃，兩者緊密相關(guān)，其中一個活動的創(chuàng)新必然會引起另一個活動的創(chuàng)新，所以在企業(yè)中，兩者的創(chuàng)新往往是相互結(jié)合進行的。

皇家荷蘭殼牌集團是世界最早成立的幾家跨國石油公司之一，于1890年開始經(jīng)營，現(xiàn)在是世界第一大石油壟斷集團。殼牌集團的管理模式使之成為“世界上最賺錢的公司”，“殼牌模式”也受到管理界的廣泛推崇。在世界500強中，殼牌集團的組織結(jié)構(gòu)獨一無二，是呈現(xiàn)“金字塔”型的組織結(jié)構(gòu)。塔尖是兩家母公司，接下來是三家控股公司，塔基是各個營運公司，在控股公司與營運公司之間是集團的服務(wù)公司。

一家母公司是荷蘭的荷蘭皇家石油公司，另一家母公司是英國的殼牌運輸貿(mào)易有限公司，兩家上市公司的地位完全平等，有各自獨立的董事會，向各自股東負責(zé)。殼牌集團的最高領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)是由6位董事組成的董事局，他們分別來自兩家公司的最高層，共同決定殼牌集團的任何重大問題，共同監(jiān)督全球的經(jīng)營狀況。

三家控股公司的經(jīng)營范圍遍布全球：英國殼牌石油有限公司的勢力范圍主要在歐洲；荷蘭殼牌石油有限公司的勢力范圍主要在亞洲，以新加坡和香港為核心；美國殼牌石油有限公司的勢力范圍主要在美洲大陸。

殼牌集團擁有幾百家營運公司，是組織結(jié)構(gòu)中最大的部分，負責(zé)各種具體業(yè)務(wù)。殼牌集團只擁有營運公司部分股份，營運公司擁有相當(dāng)大的經(jīng)營自主權(quán)，但是營運公司必須遵守殼牌集團的一些準(zhǔn)則。

服務(wù)公司起著非常重要的作用，負責(zé)向營運公司或相關(guān)公司提供建議和服務(wù)，給予營運公司需要的專業(yè)性支持，使?fàn)I運公司在決策時可參考各方面專家的相關(guān)評價。殼牌集團的服務(wù)公司分為兩類：技術(shù)導(dǎo)向型和商業(yè)導(dǎo)向型，各自的重點不同，提供的服務(wù)也不同。營運公司可以得到服務(wù)公司提供的有關(guān)全球性的經(jīng)濟、社會和技術(shù)發(fā)展趨勢及能源供需情況報告，還能得到檢查其設(shè)備和工作的專家支持。但是殼牌集團絕不違反“地方負責(zé)”原則，服務(wù)公司可以提出各種建議，但采納與否由營運公司決定。

在龐大的組織結(jié)構(gòu)支持下，公司業(yè)務(wù)涉及到130多個國家，核心業(yè)務(wù)是勘探生產(chǎn)、油品加工、化工、天然氣、發(fā)電等五大方面。2002年，殼牌集團在世界500強中名列第八，全年營業(yè)收入1352.11億美元，《華爾街日報》將其評為“全球上市公司前10強”。

組織創(chuàng)新是管理創(chuàng)新中的重要組成部分，也是今天企業(yè)界廣泛關(guān)心的問題。應(yīng)該如果把握集權(quán)和分權(quán)的程度，這是許多公司面臨的難題——集權(quán)過多缺乏靈活，分權(quán)過多難于管理。集權(quán)與分權(quán)決策還與企業(yè)的具體情況相關(guān)，所以每個企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)都會隨著企業(yè)而發(fā)展。百年企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)都發(fā)生過很多次變化，沒有一家公司能憑一個既定的組織結(jié)構(gòu)一直持續(xù)發(fā)展。管理創(chuàng)新中的其它內(nèi)容也一樣重要，因為它們都是管理的必要職能。

市場創(chuàng)新

市場行為是企業(yè)最外顯的行為，與消費者直接面對面，如有不慎，極有可能功虧一簣，使前面的所有努力付諸東流。所有企業(yè)都無一例外地高度關(guān)注市場，在市場里盡情表現(xiàn)，希望能脫穎而出，因而市場競爭在內(nèi)容和形式上都是最豐富的競爭，市場創(chuàng)新也是最活躍的創(chuàng)新。

市場創(chuàng)新是通過改變傳統(tǒng)的消費方式、交易方式、促銷方式、物流方式開拓新市場，或是提高營銷效率，或是降低營銷風(fēng)險。有的市場創(chuàng)新很顯著，有的市場創(chuàng)新很微小，但是評價的標(biāo)準(zhǔn)不是明顯與否，而是看能否帶來市場效應(yīng)。

市場創(chuàng)新的途徑非常多，經(jīng)常出現(xiàn)的有以下幾種：

組裝市場創(chuàng)新，改變傳統(tǒng)消費方式和供給方式，將分散的消費者和供給者集中在一個市場。消費者可以更便利地找到需要的產(chǎn)品或服務(wù)，供給者可以提供更專業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)。隨著人們生活質(zhì)量提高，消費者的需求越來越多，要求也越來越高，這里面隱藏著許多市場機會。過去買房只要求房子好就行，現(xiàn)在還要看物業(yè)管理，因而許多房地產(chǎn)公司增加了物業(yè)管理業(yè)務(wù)，不但提高了房產(chǎn)的價值，還為公司增加了一筆長期收入。

商業(yè)模式創(chuàng)新，改變傳統(tǒng)經(jīng)營模式。當(dāng)人們的消費觀念和生活習(xí)慣發(fā)生變化時，可以通過商業(yè)模式創(chuàng)新擴大市場。針對隨時購買對便利的需要，開設(shè)便利店；針對自由購買對挑選的需要，開設(shè)超市；針對一次大采購對選擇和廉價的需要，開設(shè)倉儲商店。這些新型業(yè)態(tài)已在很大程度上取代了百貨商店，正是因為它們的出現(xiàn)符合新的消費趨勢。

物流創(chuàng)新，改變銷售渠道。從產(chǎn)品出廠到被消費者購買，要經(jīng)過一系列渠道，物流的變革也正如火如荼。過去商品要經(jīng)過批發(fā)商、零售商最后才到商店，現(xiàn)在很多廠家的產(chǎn)品是直接進入超市，縮短了中間環(huán)節(jié)，這種物流創(chuàng)新為廠家降低了銷售成本，并且能迅速掌握市場信息。美國戴爾在網(wǎng)上直銷電腦，亞馬遜書店在網(wǎng)上售書，這些都是過去沒有的物流方式，創(chuàng)造出來后取得了巨大成功。

交易方式創(chuàng)新，改變過去單調(diào)的交易方式。郵購、電視購物、網(wǎng)上購物、信用卡購物、按揭購房等新的交易方式層出不窮，豐富了交易的手段，也使交易變得更簡單更迅速。

促銷創(chuàng)新，改變傳統(tǒng)促銷模式，嘗試各種新的方式促銷，吸引顧客。促銷創(chuàng)新常常能起到神效，但很容易被模仿，并隨著模仿者的增多，這種促銷創(chuàng)新會逐漸失去魅力。當(dāng)絕大多數(shù)廠家都采用這種促銷創(chuàng)新時，消費者不再覺得新鮮，廠家也難以吸引顧客，雖然明知沒什么做用，但每個廠家都還在做，這就成了每個企業(yè)的一筆無奈的開支。就像廣告戰(zhàn)，大家都打廣告，就降低了廣告的作用，但廠家還要持續(xù)支付巨額廣告費。所以，促銷創(chuàng)新的時效很短，需要不斷地快速創(chuàng)新。

法國米其林（Michelin）集團創(chuàng)建于1889年，是全球最大的輪胎公司之一。米其林集團在全球有74家工廠、6個橡膠種植園、170多個銷售與市場機構(gòu)、12.5萬名員工，保時捷、奧迪、雪鐵龍、標(biāo)致、通用、本田等著名汽車品牌都是“米其林”輪胎的忠實用戶。

米其林最先設(shè)計出可換自行車輪胎技術(shù)后，無論如果宣傳，都沒有得到大眾認可。為了證明輪胎的可用性，米其林尋找機會參加各類自行車比賽，并在比賽中獲得了優(yōu)異成績。這種市場創(chuàng)新讓人們真正地認識到米其林輪胎的優(yōu)越性，并開始購買米其林輪胎。

同樣的市場創(chuàng)新，米其林還將其用在了汽車輪胎銷售上。汽車剛剛誕生時，全用硬質(zhì)材料作車輪，經(jīng)常斷裂。米其林公司發(fā)明了利用氣壓代替硬質(zhì)材料的充氣型輪胎，但是沒有人相信簡單的氣壓原理可以解決問題。傳統(tǒng)的營銷方式毫無作用，因為沒有人敢試用，于是米其林自行設(shè)計了一輛汽車，安裝上自己的充氣輪胎，報名參加巴黎——波耳多——巴黎的汽車錦標(biāo)賽。米其林兄弟親自駕駛新車，不但成功跑完全程，還將所有對手遠遠甩在身后。這次活動證明了充氣輪胎的優(yōu)越性能，還讓人們記住了米其林公司。

米其林認識到參加或舉辦各種汽車比賽是最具有說服力的產(chǎn)品宣傳方法，此后，便與汽車比賽結(jié)下了不解之緣。米其林專門成立了競賽部，每年負責(zé)組織規(guī)劃220次訓(xùn)練去參加各種比賽。在參加的許多比賽中，配有米其林輪胎的汽車和摩托車都取得了很好的成績，米其林輪胎銷量也隨之大增。

現(xiàn)在與汽車工業(yè)相關(guān)的企業(yè)都喜愛借用汽車比賽宣傳產(chǎn)品，這成了一種屢見不鮮的市場行為。但第一個使用者不但要有足夠的勇氣，更需要一種市場創(chuàng)新的精神，所以米其林的成功應(yīng)該受到所有模仿者的尊重。

沒有一種創(chuàng)新像市場創(chuàng)新這樣迅速，一是因為市場創(chuàng)新相對其它創(chuàng)新要簡單一些，二是因為市場創(chuàng)新太重要。所有的企業(yè)都知識市場創(chuàng)新的重要，并且不需要太多的專業(yè)知識就可實現(xiàn)創(chuàng)新，而且模仿起來也相對容易，所以使得市場創(chuàng)新變得非常迅速和激烈。市場創(chuàng)新帶來的優(yōu)勢不會太長久，百年企業(yè)從來不把某個市場創(chuàng)新作為長久之策，而是在成功的同時留心尋找下一個創(chuàng)新的機會。