微軟曾是最有夢幻色彩的企業(yè)。然而2000年3月25日，另一家IT企業(yè)的股票市值卻一舉壓倒了不可一世的微軟，成為全球最有價值的企業(yè)，它就是硅谷的思科（Cisco）系統(tǒng)公司。

為什么思科能超越微軟？很重要的一點是，微軟踏平的只是PC時代，而思科則已經(jīng)擁抱e時代了，最新時代的網(wǎng)絡(luò)文化造就了一代IT巨子。因此，這一起一伏所涵蓋的，決不只是兩家企業(yè)的盛衰。

一、思科的追求

思科的經(jīng)營文化有如下原則：

一是“如果一個功能在3個月里不能推出來，那我們就不干?！痹囅耄绻愕脑O(shè)想還要花半年的時間去調(diào)查分析，那市場時就失去了。

二是“任何功能存在的標(biāo)準(zhǔn)是一定要能提升企業(yè)的價值?！蹦敲?，這個“價值”如何去體現(xiàn)呢？有兩點：客戶滿意度提高；成本降低。如果達(dá)不到這兩點，思科也不會去做。

二、思科的企業(yè)文化

思科有一套很好的企業(yè)文化。在思科的企業(yè)文化中，很重要的一點是：“客戶永遠(yuǎn)第一?！彼伎频男艞l是：“每一次接觸都要使客戶了解到他們是我們的重中之重?！?/span>

或許，這在很多企業(yè)經(jīng)營者看來實在沒什么稀奇，很多企業(yè)也確實經(jīng)常這么喊。比如你一進(jìn)店，經(jīng)常是一抬頭就看到“顧客就是上帝”的標(biāo)語，可一低頭看到的卻是工作人員正黑著臉，似乎巴不得你趕快走。這就是說，很多經(jīng)營者想得很好，一廂情愿地認(rèn)為企業(yè)該是什么樣，可沒有從機制上保證自己的思路轉(zhuǎn)變?yōu)槊總€員工的行動。要知道企業(yè)的行為就體現(xiàn)在企業(yè)每一個員工的行為上。

三、思科貫徹企業(yè)文化機制

第一，思科每年都會請外面的公司為分階段產(chǎn)進(jìn)行顧客滿意度調(diào)查，而滿意度的分?jǐn)?shù)會細(xì)化到每一名員工身上。在每一個員工的胸牌上，都印有下一年度客戶滿意度需要達(dá)到的指標(biāo)。同時，第一名員工的滿意度分?jǐn)?shù)，與他的獎金是直接掛鉤的。這就是說，如果讓你的客戶不滿意了，你就要破財。因此，對于思科的員工來說，滿意度是比銷售額還要重要的事情。

第二，思科有機制可以使客戶的問題迅速升檔到讓總裁每天都能知道。因為他每天晚上都要聽與客戶打交通的經(jīng)理的錄音電話留言，這樣使問題可以很快得到解決。因此，一個客戶遇到的問題越大，他對思科嚴(yán)肅對待問題的體會就會越深。作為表率，總裁錢伯斯把自己555的時間用于與客戶打交道，他每天都要與公司的15個關(guān)鍵客戶保持電話聯(lián)系，發(fā)現(xiàn)問題就及時處理。他總共跟1萬多個客戶交談過，大規(guī)模的見面會參加過200多次。他來中國時說得最多的一句話是：“讓客戶滿意是Cisco最重要的事。”

四、思科在線為客戶服務(wù)

隨著企業(yè)業(yè)務(wù)的發(fā)展，客戶越來越多，這時要保證服務(wù)的水準(zhǔn)，往往要提高成本。簡單地說，企業(yè)要找人去接客戶的咨徇電話，無疑是成本，而且這些人力還要是技術(shù)專家，甚至企業(yè)花錢都不一定能夠找得到。怎么辦？ Cisco的辦法是將這些全部上網(wǎng)。在客戶買產(chǎn)品時，Cisco會給人一個網(wǎng)址，讓他自己上網(wǎng)咨詢，結(jié)果70%-80%的問題在網(wǎng)上就已經(jīng)解決了?，F(xiàn)在，打到Cisco用戶服務(wù)中心的70%的電話都不需要人工干預(yù)，由計算機自動完成而且日積月累，經(jīng)常重復(fù)的問題的答案會立即顯示出來，客戶就會很高興。于是，客戶滿意度反而比由人工干預(yù)時提高了25%。這一項，成本就下降了2.5億美元，因為不再需要那么多的人力?？偛缅X伯斯說法：“這使我可以在技術(shù)中少使用1000名工程師，我將他們投入到開發(fā)新產(chǎn)品上，從而獲得了極大的競爭優(yōu)勢。”

五、思科為員工服務(wù)

思科很重視的另一個問題是實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)化的員工服務(wù)。因為思科把員工也視為客戶?，F(xiàn)在思科有2萬名員工可實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)自我服務(wù)。當(dāng)一名新員工加入思科時，他只要在公司的網(wǎng)絡(luò)上輸入他的名字，就可以立即查閱到與自己有關(guān)的所有信息（如薪酬、股權(quán)等），甚至有他今后的培訓(xùn)計劃。

開展員工的在線培訓(xùn)是思科的重要戰(zhàn)略。Cisco平均每兩周就并購一家企業(yè)，也就是說每兩周就會有一些新技術(shù)進(jìn)來。想一想，如果消化不了這些技術(shù)，公司會有多苦？花費會有多高？思科計算過：同樣的培訓(xùn)，用傳統(tǒng)方式要花3個月，成本還很高，而用網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)只要3個星期，成本還很低。

對于很重要的員工出差報銷問題，也都是在網(wǎng)上瞬間就完成了。自然，員工滿意度提高了（自愿離職率下降了50%，只有3%），而同時，公司在全球的報銷只需由兩個人進(jìn)行核對，這相對于每年可節(jié)約5500萬美元。剛才提到的幾項內(nèi)容每年為公司節(jié)省5.5億美元。而低成本必然帶來競爭上的優(yōu)勢。思科對員工的硬指標(biāo)有兩條：人員平均生產(chǎn)率每年至少提高15%；生產(chǎn)成本每年至少降低15%?，F(xiàn)在汽車行業(yè)的人均生產(chǎn)效率是16萬美元，金融業(yè)是18萬美元，而Cisco已經(jīng)達(dá)到了70萬美元。

討論題：

1．2000年時，思科為什么能超越微軟？具體表現(xiàn)在哪些方向？

2．試述思科文化的特點？