面對個人電腦銷售業(yè)務(wù)停滯、公司股票嚴重下滑兩大困境，2003年底，臺灣最大的電腦廠商Acer公司決定進行公司重組。此次重組將五個運籌部合為一個，精簡人員，業(yè)務(wù)重點從硬件轉(zhuǎn)為軟件和電子商務(wù)。公司的業(yè)務(wù)整合及結(jié)構(gòu)重組，最重要的是人的重組，人力資源部成為此次任務(wù)最重的部門。人力資源部具有戰(zhàn)略伙伴的地位，在企業(yè)轉(zhuǎn)型中扮演重要角色，為了配合重組，人力資源部毫不猶豫地燒了“四把火”。

第一把“火”是減員增效。宏基第一次大規(guī)模裁員是在1990年，這次高達900人的裁員是有歷以來的第二次大規(guī)模裁員，此次劇烈陣痛必須經(jīng)受住各方的考驗。裁員是必然，不僅是要給員工危機感，更是為企業(yè)壓縮成本，這是戰(zhàn)略第一步。第二把“火”是實行短期措施。短期措施要達到的目標是在3-6個月內(nèi)見效，“簡易總動員”是短期措施的主要內(nèi)容。成立一個“五人小組”，專門負責收集各類提案。針對公司原有的不合理制度和流程，員工可以隨意將提案交給“五人小組”，由他們處理并做最終決策。這種方法讓宏基在短時間內(nèi)提高了工作效率和服務(wù)質(zhì)量。第三把“火”是制定長期目標?？冃Э荚u和塑造文化是兩大長期任務(wù)。在績效考評上，年初制訂績效指標，年終根據(jù)考核結(jié)果分紅。事先公開各類制度和規(guī)則，主管有三次機會，員工有兩次機會，如果不符合要求，將被淘汰出局。在塑造文化上，進行了調(diào)整，更加注重績效導向、賞罰分明以及顧客導向。第四把“火”是先拿“主管”開刀。設(shè)計了五個考核主管能力的指標：是否能合理制定目標；是否可以適當授權(quán)；是否可以做溝通輔導；是否能做到賞罰公平；是否可以領(lǐng)導變革，幫助公司改變現(xiàn)狀。每項指標都具體化、量化。從總經(jīng)理到基層主管都要上兩天的課程，來了解這些指標。所有員工給自己的主管打分，第一次打分只給主管本人看，用來了解自己什么地方需要改進；第二次打分在四個月后進行，打分結(jié)果會占到全年績效考核總分的20%，這次打分中平均分低于3.5分（每一項指標滿分為5分）的主管將面臨職位不保的可能。

人力資源部不僅是企業(yè)制度的執(zhí)行者，更是決策者，要從戰(zhàn)略層分析問題、解決問題。人力資源管理必須配合企業(yè)戰(zhàn)略，設(shè)計與之匹配的人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃。