企業(yè)背景

1843年，一名金屬工匠為了實(shí)現(xiàn)他的夢(mèng)想，揣著技術(shù)工人證件，乘上帆船，來(lái)到美國(guó)。當(dāng)時(shí)非常需要熟練工人，工匠順利地進(jìn)入了米爾沃基鐵路工廠，領(lǐng)上了豐厚的工資，過(guò)上了小康生活。在工匠54歲以前，一切看似平靜，然而一件小事卻改變了他的命運(yùn)。一天清晨，工匠患上流感無(wú)法上班，可又擔(dān)心一個(gè)大發(fā)動(dòng)機(jī)零件被沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)的機(jī)械師毀掉，仍帶著高燒來(lái)到工廠。工廠有個(gè)條例，不管遲到幾分鐘，這一個(gè)小時(shí)都要算作遲到。就是因?yàn)檫@個(gè)條例，門(mén)衛(wèi)竟將工匠攔在門(mén)外，堅(jiān)持一個(gè)小時(shí)后才準(zhǔn)進(jìn)廠。工匠憤然離去，回家立即向妻子宣布：“我再也不為對(duì)設(shè)備不當(dāng)回事的人打工！”果真，工匠再也沒(méi)去那里上班，并于1874年開(kāi)始了他一生最為重要的創(chuàng)業(yè)，在他的作坊上掛起了“查爾斯·史密斯，機(jī)械師”的招牌。這個(gè)作坊逐漸成長(zhǎng)為享譽(yù)全球的A.O.史密斯公司，這個(gè)工匠正是Charles Jeremaiah Smith先生。

A.O.史密斯公司最初是生產(chǎn)嬰兒車(chē)配件的小店，1936年才進(jìn)入熱水器生產(chǎn)領(lǐng)域，1947年就被《生活》雜志稱(chēng)為“世界上同類(lèi)型工廠中生產(chǎn)效率最高的工廠”，1968年生產(chǎn)了第10000000臺(tái)家用熱水器，1998年成為北美全封閉工電機(jī)生產(chǎn)的領(lǐng)先者，2001年占據(jù)北美商用熱水器市場(chǎng)52%的份額。到2004年，A.O.史密斯公司全球年?duì)I業(yè)額高達(dá)16.5億美元，全球雇傭員工17000人，在八個(gè)國(guó)家擁有43家工廠。A.O.史密斯公司是一家有著悠久歷史和輝煌業(yè)績(jī)的跨國(guó)公司，A.O.史密斯已成為家喻戶(hù)曉的國(guó)際品牌。

根據(jù)全球經(jīng)濟(jì)變化趨勢(shì)，中國(guó)被預(yù)測(cè)成為新的世界制造中心，并且中國(guó)有著巨大的消費(fèi)市場(chǎng)。A.O.史密斯公司意識(shí)到在中國(guó)發(fā)展有著重要的戰(zhàn)略意義，于1998年在南京投資成立艾歐史密斯（中國(guó)）熱水器有限公司。在中國(guó)正式加入WTO后，A.O.史密斯公司隨即宣布增加在華投資，成為國(guó)家外經(jīng)貿(mào)部批準(zhǔn)增資的第一家外商獨(dú)資企業(yè)，至今，在中國(guó)總投資已達(dá)4230萬(wàn)美元。在華投資是A.O.史密斯公司的重要戰(zhàn)略，為開(kāi)辟市場(chǎng)奠定了基礎(chǔ)，根據(jù)所占市場(chǎng)份額排序，在近400個(gè)熱水器品牌中，A.O.史密斯在2002年就排到了第六位，而2003年一躍升至第二位。目前，A.O.史密斯公司已在中國(guó)建立了完善的研發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售及服務(wù)一體化的現(xiàn)代化管理體系，立志為中國(guó)消費(fèi)者提供國(guó)際品質(zhì)的熱水器產(chǎn)品和專(zhuān)業(yè)服務(wù)。

組織文化

企業(yè)價(jià)值觀

爭(zhēng)創(chuàng)利潤(rùn)，力求發(fā)展 /  Achieve Profitable growth

重視科研，不斷創(chuàng)新 /  Emphasize innovation

遵紀(jì)守法，保持聲譽(yù) /  Preserve a good name

一視同仁，工作愉快 /  Be a good place to work

保護(hù)環(huán)境，造福社區(qū) /  Be a good citizen

企業(yè)宗旨

全面保證產(chǎn)品質(zhì)量，產(chǎn)品更新和多樣化，開(kāi)發(fā)人力資源。

四大關(guān)鍵信念

對(duì)質(zhì)量的明確追求 /  A clear-eyed pursuit of quality

對(duì)技術(shù)的篤信 /  An abiding belief in technology

毫不動(dòng)搖地堅(jiān)持商務(wù)道德規(guī)范 /  Unwavering set of business ethics

對(duì)員工的貢獻(xiàn) /  Dedication to employees

五項(xiàng)基本原則

對(duì)事不對(duì)人 /  Focus on the situation, issues or behavior, not on the person.

維護(hù)他人的自信和自尊 /  Maintain the self-confidence and self-esteem of others.

保持建設(shè)性關(guān)系 /  Maintain constructive relationships.

主動(dòng)改善情況 /  Take initiative to make things better.

以身作則 /  Lead by example.

企業(yè)理念

追求卓越 /  Expect something special

持續(xù)改進(jìn) /  Continuous Improvement

企業(yè)口號(hào)

    通過(guò)研究，尋找一種更好的方式。 /  Through research, a better way.

第一手資料

聯(lián)系人：楊東濤

調(diào)查人：宋聯(lián)可

2005年9月6日，艾歐史密斯（中國(guó)）熱水器有限公司人力資源總監(jiān)公言非接受作者近五個(gè)小時(shí)的訪談。談起艾歐史密斯人力資源管理，公總顯得熱忱而耐心，從他的言語(yǔ)間，能感到一位HR總監(jiān)對(duì)工作的強(qiáng)烈責(zé)任感。公總說(shuō)：“平時(shí)工作繁忙，能有機(jī)會(huì)坐下來(lái)共同探討公司的人力資源管理工作，是一件很有意義的事情?！惫偸俏毁Y深HR管理者，但卻避而不談個(gè)人貢獻(xiàn)，在多次追問(wèn)下，他只是輕描淡寫(xiě)地說(shuō)，從事人力資源管理工作僅僅是因?yàn)橄矏?ài)，喜愛(ài)自然就會(huì)用心去做。在整個(gè)過(guò)程中，公總給我留下了平易近人、為人謙和、經(jīng)驗(yàn)豐富、思想深遂、富有哲理的印象。本來(lái)不該在此妄自評(píng)價(jià)他人，但作為一家成功企業(yè)的HR經(jīng)理，必然具備一些成功特質(zhì)。為了讓讀者得到更多的感悟，作者冒昧地對(duì)每一位HR經(jīng)理作一個(gè)簡(jiǎn)單的評(píng)價(jià)。如有誤，還請(qǐng)各位海涵，本書(shū)再版時(shí)一定更正。

公言非個(gè)人觀點(diǎn)：

HRP：人力資源規(guī)劃一定要有效地實(shí)施，否則就是流于形式。

HRM：具有挑戰(zhàn)性。改變一個(gè)人的觀點(diǎn)是困難的，但好的管理應(yīng)該是先改變?nèi)说挠^念再改變?nèi)说男袨椤?/p>

HRM追求的最佳效果：讓下屬的工作超出自己的期望。

OC：組織文化的關(guān)鍵是如何有效執(zhí)行。

招聘：用組織文化吸引人才，只有接受組織文化的人才能長(zhǎng)久地留在企業(yè)。

從業(yè)感受：從事人力資源管理工作越久，心態(tài)越平和，一位好的HR經(jīng)理應(yīng)該接近員工。

HR經(jīng)理最重要的素質(zhì)：熱愛(ài)人力資源管理工作。

HR經(jīng)理最大的困難：當(dāng)法與情沖突時(shí)，如何處理矛盾。

解決最大困難的方法：依“法”決策，慮“情”執(zhí)行。

    為了了解公司的真實(shí)情況和員工的內(nèi)心想法，向公司不同部門(mén)、不同層次的員工發(fā)放問(wèn)卷十份，吳俊所先生負(fù)責(zé)發(fā)放和收集問(wèn)卷。調(diào)查工作非常順利，作者提出走前收回問(wèn)卷，吳先生認(rèn)為這會(huì)影響回答問(wèn)卷的質(zhì)量，堅(jiān)持按原計(jì)劃下班前收回，于次日寄送。作者因事在途中多停留一日，回家時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)卷已先至家中。艾歐史密斯認(rèn)真、守信的工作作風(fēng)，再次給作者留下了深刻的印象。

選擇被調(diào)查對(duì)象時(shí)，盡可能的分散，一方面可以從多個(gè)部門(mén)、多個(gè)層次了解不同員工的看法，另一方面避免填寫(xiě)問(wèn)卷時(shí)相互影響。選取樣本的基本情況如下表，從統(tǒng)計(jì)結(jié)果看，比較理想。

表11-1  艾歐史密斯（中國(guó)）熱水器有限公司調(diào)查樣本基本情況

了解一個(gè)企業(yè)概貌最好的方法，就是先了解它的組織文化。組織文化涉及到企業(yè)的方方面面，更重要的是，它濃縮了企業(yè)最核心的思想。如果用心挖掘，會(huì)發(fā)現(xiàn)從員工的內(nèi)心世界到企業(yè)的外在表現(xiàn)都不可避免地印有組織文化的烙印。

為了測(cè)量企業(yè)的組織文化，作者選用經(jīng)過(guò)大量實(shí)踐檢驗(yàn)的OCAI量表進(jìn)行測(cè)量。對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行整理后，得到下表結(jié)果。

表11-2  艾歐史密斯（中國(guó)）熱水器有限公司OCAI量表評(píng)分結(jié)果

    根據(jù)評(píng)分結(jié)果，可將公司的組織文化概貌繪制成下圖。

組織文化現(xiàn)狀

組織文化期望

圖11-1  艾歐史密斯（中國(guó)）熱水器有限公司OCAI量表評(píng)分結(jié)果圖

圖中顯示，無(wú)論是現(xiàn)狀還是期望，艾歐史密斯的組織文化都比較均衡，四個(gè)導(dǎo)向上的得分比較接近。這個(gè)情況與公司的價(jià)值觀非常相符，“爭(zhēng)創(chuàng)利潤(rùn)，力求發(fā)展”體現(xiàn)了市場(chǎng)型文化的特點(diǎn)，“重視科研，不斷創(chuàng)新”代表了靈活型文化，“遵紀(jì)守法，保持聲譽(yù)”反映了層級(jí)型文化，“一視同仁，工作愉快”形成團(tuán)隊(duì)型文化。在核心價(jià)值觀中同時(shí)體現(xiàn)四種文化，這是相當(dāng)不易的，說(shuō)明在創(chuàng)建組織文化時(shí)，公司就已具備了兼顧平衡的思想。真正的困難還不是試圖在組織文化中體現(xiàn)四個(gè)導(dǎo)向，而是如何讓這個(gè)思想得到員工認(rèn)可、最終變成行動(dòng)?？吹秸{(diào)查結(jié)果與公司的核心價(jià)值觀如此吻合，作者大為吃驚，不由產(chǎn)生了一個(gè)疑問(wèn)——為什么艾歐史密斯可以讓組織文化得到如此完美的執(zhí)行？進(jìn)一步調(diào)查，作者終于找到了答案，本書(shū)將在后面部分詳細(xì)說(shuō)明。

在員工對(duì)組織文化現(xiàn)狀的評(píng)價(jià)中，得分最高的是市場(chǎng)型文化，從A.O.史密斯登陸中國(guó)以后的表現(xiàn)可以看出這一點(diǎn)，1998年在中國(guó)成立公司，2003年的市場(chǎng)份額飆升至第二位，短短的五年間就取得如此成績(jī)，說(shuō)明公司非常重視市場(chǎng)。得分最低的是靈活型文化，這似乎與企業(yè)的價(jià)值觀、宗旨、關(guān)鍵信念、理念、口號(hào)都不太相稱(chēng)，因?yàn)?span style="font-family:Times New Roman;">A.O.史密斯是一家很重視研發(fā)的公司。是不是測(cè)量結(jié)果出了問(wèn)題？事實(shí)上，這是很好解釋的，艾歐史密斯在中國(guó)成立的時(shí)間非常短，公司的主要任務(wù)是先搶占市場(chǎng)，而主要的研發(fā)力量還在國(guó)外。培育研發(fā)能力不是一朝一夕的事情，需要不斷地積累知識(shí)、匯聚人才。艾歐史密斯非常清楚當(dāng)前局勢(shì)和任務(wù)，當(dāng)在中國(guó)具有一定基礎(chǔ)后，它才將工作重心轉(zhuǎn)向研發(fā)。2004年2月，A.O.史密斯宣布在中國(guó)成立WPC全球工程研發(fā)中心，該中心將與公司的其他研發(fā)中心一起為客戶(hù)研究更適合的水制品。2005年3月，該中心正式落成啟用。從發(fā)展時(shí)間上看，讓員工將創(chuàng)新意識(shí)作為根深蒂固的觀點(diǎn)，還需要一段時(shí)間，所以靈活型文化的評(píng)分目前最低。

在員工對(duì)組織文化期望的評(píng)價(jià)中，得分最高的是團(tuán)隊(duì)型文化，得分最低的是層級(jí)型文化。這與人的內(nèi)在需要是相符的，員工內(nèi)心總是希望在融洽、和諧的氛圍中工作，而本能地反感過(guò)去剛性的管理。這種期望結(jié)果應(yīng)該普遍存在于大多數(shù)企業(yè)中，而艾歐史密斯的這種差距不明顯，說(shuō)明公司的政策不與這種內(nèi)心需要相駁。從圖中可以看出，員工對(duì)現(xiàn)狀和期望的評(píng)分相差不大，兩個(gè)四邊形是比較接近的，這點(diǎn)難能可貴，表明員工期望的組織文化和目前擁有的組織文化非常相近，也就是說(shuō)，目前的文化基本上正是員工所期望的。

為了掌握公司人力資源管理狀況，采用Frederick E. Schuster設(shè)計(jì)的人力資源指數(shù)量表。美國(guó)的一些大公司率先使用該量表，在我國(guó)，許多的學(xué)者和咨詢(xún)公司也正廣泛使用。量表一共有64道題，前面62道題是用五分量表法評(píng)分，即是根據(jù)員工的感受在1到5分間打分；后面兩道題供員工自由發(fā)揮，陳述他們“最喜歡本公司的是……”和“最希望改變的是……”。

在62道題中，得到最高分的是“在我工作的部門(mén)里成員對(duì)有關(guān)目標(biāo)十分了解”和“本公司在各方面都對(duì)社會(huì)負(fù)責(zé)”，得分4.4分；得到次高分的是“‘政治’不會(huì)妨礙個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)”、“我所在的各部門(mén)的員工之間能相互合作，沒(méi)有破壞性的沖突”和“本公司在各方面都是符合職業(yè)道德倫理的”，得分4.3分。從得到高分的題項(xiàng)看，員工非常清楚目標(biāo)，公司關(guān)心社會(huì)和環(huán)境，員工間相互合作。艾歐史密斯具有協(xié)調(diào)合作的工作氣氛，良好的人際關(guān)系非常有利于推進(jìn)各項(xiàng)工作，營(yíng)造合作的氛圍是人力資源管理的一個(gè)重要目標(biāo)。在調(diào)查的過(guò)程中，我們確實(shí)發(fā)現(xiàn)，每個(gè)員工都非常明確他們要做什么、應(yīng)該做什么。而且這種對(duì)目標(biāo)的明確不僅指對(duì)工作目標(biāo)明確，甚至明確心理和行為的追求目標(biāo)，也即是說(shuō)，他們都有非常清晰的價(jià)值觀和追求目標(biāo)。這一點(diǎn)，在其后的分析中，我們會(huì)有更深刻的體會(huì)。

得分最低的是“人們能參與并且影響整個(gè)公司命運(yùn)的決策”和“全體員工參與決策，而不是幾個(gè)頭頭說(shuō)了算”，得2.9分；得分次低的是“員工可以參加并影響決策”和“實(shí)施完成目標(biāo)的人員能參與這些目標(biāo)的制定”，得分3.1。所有得分較低的題項(xiàng)都同參與決策有關(guān)，說(shuō)明艾歐史密斯的員工擁有較少的決策權(quán)。

在“最喜歡本公司的是……”這個(gè)題項(xiàng)中，50%的人不約而同地提到了組織文化，認(rèn)為文化是公司最吸引他們的地方。在談到招聘時(shí)，公總表示“用組織文化吸引人才，只有接受組織文化的人才能長(zhǎng)久地留在企業(yè)”。在招聘網(wǎng)頁(yè)上的第一句話是：A.O.史密斯愿為每一個(gè)感動(dòng)于公司歷史，認(rèn)同史密斯企業(yè)文化和價(jià)值觀的有識(shí)之士提供能發(fā)揮個(gè)人才能，和獲得成就感的工作職位。在人力資源管理的第一個(gè)環(huán)節(jié)中，艾歐史密斯就意識(shí)到組織文化的重要性，事實(shí)也證明，愿意留在企業(yè)長(zhǎng)期工作的員工幾乎都認(rèn)同甚至熱愛(ài)公司的文化。在這些回答中，還特別提到了公司的人性化管理、對(duì)事不對(duì)人原則、對(duì)質(zhì)量的信念、和諧的氛圍。在“最希望改變的是……”的題項(xiàng)中，提到了銷(xiāo)售人員的獎(jiǎng)金制度、員工的壞習(xí)慣等。

價(jià)值觀推動(dòng)活動(dòng)

在對(duì)艾歐史密斯調(diào)查的過(guò)程中，有兩個(gè)問(wèn)題一直縈繞在我們的腦海間：一、組織文化一直被許多人認(rèn)為是難以落實(shí)的東西，為什么艾歐史密斯能讓組織文化有效執(zhí)行？二、大多數(shù)公司百般努力僅能讓員工清楚工作目標(biāo)，艾歐史密斯的員工為何能同時(shí)明確工作目標(biāo)、行為目標(biāo)和心理目標(biāo)？

公總為我們解開(kāi)了答案，原來(lái)在艾歐史密斯的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃中有個(gè)非常重要的部分，那就是“價(jià)值觀推動(dòng)活動(dòng)”。價(jià)值觀推動(dòng)活動(dòng)是艾歐史密斯HRP中非常獨(dú)特的部分，也是其組織文化規(guī)劃中的核心內(nèi)容。不同于其他企業(yè)，艾歐史密斯并不是把人員預(yù)測(cè)作為HRP最核心的工作，按照公總的說(shuō)法，這是技術(shù)性的常規(guī)工作。一個(gè)企業(yè)最大的困難是如何讓公司的理念變成員工的理念，僅僅從口頭上倡導(dǎo)是不夠的，偶爾舉辦一兩個(gè)活動(dòng)也是不行的。難怪很多企業(yè)說(shuō)組織文化只是在墻上掛掛、領(lǐng)導(dǎo)嘴上說(shuō)說(shuō)的事，其實(shí)不是組織文化無(wú)用，而是企業(yè)不知如何讓組織文化有效。艾歐史密斯的作法非常值得我們借鑒，他是將組織文化規(guī)劃作為HRP的重要組成，每年定期舉辦價(jià)值觀推動(dòng)活動(dòng)，鼓勵(lì)員工、督促員工將組織文化變成現(xiàn)實(shí)行動(dòng)。當(dāng)員工的觀點(diǎn)和行為與公司保持一致時(shí)，可以說(shuō)，人力資源管理取得了最大的成功。

價(jià)值觀推動(dòng)活動(dòng)（Values Recognition Program）是A.O.史密斯公司美國(guó)總部在1994年發(fā)起的，該活動(dòng)是為了獎(jiǎng)勵(lì)那些認(rèn)同公司價(jià)值觀并為之做出貢獻(xiàn)的員工?；顒?dòng)的效果非常顯著，員工開(kāi)始主動(dòng)地去了解自己公司的文化，更重要的是，這些文化漸漸變成了員工的行動(dòng)。這個(gè)活動(dòng)連續(xù)舉辦了11年，已經(jīng)成為A.O.史密斯公司最受歡迎的活動(dòng)之一。艾歐史密斯（中國(guó)）熱水器有限公司是在2002年開(kāi)始參與該活動(dòng)，一接觸到這項(xiàng)活動(dòng)，HR部門(mén)立刻意識(shí)到了它的深遠(yuǎn)意義，并把它作為每年HRP中的重頭戲。

在艾歐史密斯，價(jià)值觀推動(dòng)活動(dòng)已是一項(xiàng)成熟的人力資源管理實(shí)踐，主要有四個(gè)步驟：第一，根據(jù)公司發(fā)展需要，規(guī)劃本年度的價(jià)值觀推動(dòng)活動(dòng)；第二，鼓勵(lì)員工相互提名；第三，管理層集體討論，進(jìn)行無(wú)記名投票評(píng)選；第四，獎(jiǎng)勵(lì)和宣傳獲獎(jiǎng)的個(gè)人或團(tuán)隊(duì)。

雖然這已成為一項(xiàng)成熟的活動(dòng)，但每年都會(huì)根據(jù)當(dāng)年的情況突出重點(diǎn)，或是進(jìn)行改進(jìn)。比如2004價(jià)值觀推動(dòng)就有與往不同之處，首先，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)主題，更加重視那些通過(guò)團(tuán)隊(duì)合作（teamwork）完成并符合價(jià)值觀的行為；其次，提名更加方便，獎(jiǎng)品即時(shí)兌現(xiàn)，資料觸手可及，通過(guò)改進(jìn)操作方法促進(jìn)員工參與活動(dòng)。

提名是價(jià)值觀推動(dòng)活動(dòng)中非常重要的部分，它直接關(guān)系到員工參與熱情、評(píng)獎(jiǎng)廣泛性和公正性、以及獎(jiǎng)項(xiàng)受到重視的程度。為了方便和調(diào)動(dòng)員工參與，HR部門(mén)主要從三個(gè)方面推動(dòng)這項(xiàng)活動(dòng)。第一，讓資料觸手可及。在公司的餐廳、休息區(qū)、前臺(tái)、宣傳櫥窗、史密斯通訊專(zhuān)版、公司網(wǎng)頁(yè)上都可以找到活動(dòng)的宣傳資料，最大限度地讓員工了解該活動(dòng)。甚至把宣傳資料郵寄到員工家中，不但讓員工在家也可了解相關(guān)信息，還能讓家人一起關(guān)注這項(xiàng)活動(dòng)。第二，令提名更加方便。HR部門(mén)統(tǒng)一發(fā)放《價(jià)值觀推動(dòng)提名表》，保證每個(gè)人都能收到提名表，并且員工還可直接向HR部門(mén)索取。在《價(jià)值觀推動(dòng)完全手冊(cè)》上也有提名表，只要撕下來(lái)填好即可提交。還可在網(wǎng)上下載表格，以電子郵件的方式提交。第三，獎(jiǎng)品即時(shí)兌現(xiàn)。為了鼓勵(lì)員工參與，不論以什么方式提交，都可得到一份時(shí)尚禮品，多提多得。獎(jiǎng)品有不倒翁記時(shí)鐘、卡通調(diào)頻收音機(jī)、卡能手機(jī)座等，讓員工提名的同時(shí)得到一份樂(lè)趣。為了引導(dǎo)員工正確提名，HR部門(mén)還特意羅列出了一些提名題材，告訴員工哪些行為是潛在的提名對(duì)象，比如“工人的一個(gè)合理化建議”、“員工得到所在社區(qū)的某項(xiàng)榮譽(yù)”、“為減少浪費(fèi)采取的措施”、“來(lái)自客戶(hù)的一個(gè)感謝電話或一封表?yè)P(yáng)信”、“某個(gè)人或團(tuán)隊(duì)提出了一個(gè)新的流程或?qū)ΜF(xiàn)有流程的改進(jìn)”……

一共設(shè)置六大獎(jiǎng)項(xiàng)，分別是管理流程改進(jìn)獎(jiǎng)、生產(chǎn)流程改進(jìn)獎(jiǎng)、產(chǎn)品創(chuàng)新獎(jiǎng)、客戶(hù)滿意獎(jiǎng)、環(huán)保貢獻(xiàn)獎(jiǎng)和公益活動(dòng)參與獎(jiǎng)。每個(gè)獎(jiǎng)項(xiàng)都有詳細(xì)說(shuō)明，包括該獎(jiǎng)項(xiàng)為哪些人、哪些部門(mén)、哪些行為、哪些工作設(shè)置，應(yīng)該滿足什么條件，提名應(yīng)有哪些描述并提供哪些材料……《獎(jiǎng)項(xiàng)說(shuō)明》包含了評(píng)獎(jiǎng)必備的主要信息，但我們發(fā)現(xiàn)，整個(gè)說(shuō)明并非呆板、生硬的規(guī)定，大量地采用了“我們肯定”、“我們賞識(shí)”、“請(qǐng)”，而盡量避免了“應(yīng)該”、“必須”等詞，使說(shuō)明看起來(lái)富有人情味。這些獎(jiǎng)項(xiàng)體現(xiàn)了企業(yè)價(jià)值觀，只有認(rèn)同和推動(dòng)價(jià)值觀的員工或團(tuán)隊(duì)才能獲得此獎(jiǎng)。因此，評(píng)選的過(guò)程，實(shí)際上就是灌輸企業(yè)價(jià)值觀的過(guò)程；評(píng)選的結(jié)果，即是獎(jiǎng)勵(lì)為實(shí)踐企業(yè)價(jià)值觀做出貢獻(xiàn)的個(gè)人或團(tuán)隊(duì)。

在2004年之前，已有來(lái)自世界各地的49家公司的523名員工和管理人獲得此獎(jiǎng)，活動(dòng)隨同公司的全球戰(zhàn)略一起推廣。南京的工廠于2002年參于這項(xiàng)活動(dòng)，2004年便第一次有了來(lái)自中國(guó)的獲獎(jiǎng)?wù)?。中?guó)的熱水器市場(chǎng)比較特殊，家用電器連鎖商店和百貨商店占了家用熱水器的主要份額，促銷(xiāo)員成為公司與客戶(hù)溝通的關(guān)鍵。要讓促銷(xiāo)員始終了解產(chǎn)品和公司的最新信息，是一個(gè)項(xiàng)艱巨的挑戰(zhàn)。為了解決這個(gè)難題，陳嘉蕓和徐繼清進(jìn)行了多次調(diào)查，發(fā)現(xiàn)促銷(xiāo)員沒(méi)有機(jī)會(huì)看到熱水器的組裝過(guò)程，因而對(duì)技術(shù)知識(shí)理解不透。兩位女士特意開(kāi)發(fā)了一個(gè)基于工廠為期五天的促銷(xiāo)員工培訓(xùn)項(xiàng)目，主要是介紹產(chǎn)品特性和優(yōu)點(diǎn)、安裝和維護(hù)、A.O.史密斯歷史、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手資料和銷(xiāo)售技巧。培訓(xùn)采用多種形式，如討論、角色扮演、工廠參觀和集思廣益等，特別是還引入了室外活動(dòng)（類(lèi)似外展訓(xùn)練），其中有10米跳臺(tái)之類(lèi)的活動(dòng)。這個(gè)創(chuàng)造性的培訓(xùn)項(xiàng)目自開(kāi)發(fā)以后，不僅使促銷(xiāo)員掌握了更多公司和產(chǎn)品的知識(shí)，還提高了士氣、增加了銷(xiāo)售量、減少了離職率。該項(xiàng)目最終獲得集團(tuán)總部的認(rèn)可并授予“管理流程改進(jìn)獎(jiǎng)”。在南京本部，也有多個(gè)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人獲得各類(lèi)獎(jiǎng)項(xiàng)，如通過(guò)競(jìng)標(biāo)方式為公司降低成本600萬(wàn)元的項(xiàng)目獲得管理流程改進(jìn)獎(jiǎng)、勇救落水女子不留姓名獲公益活動(dòng)參與獎(jiǎng)、卓越領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)項(xiàng)目持續(xù)改進(jìn)獲客戶(hù)滿意獎(jiǎng)等等。

A.O.史密斯公司的價(jià)值觀推動(dòng)活動(dòng)有兩個(gè)主要目的：第一，通過(guò)一種生動(dòng)有趣的方式讓在世界各地的員工了解并理解公司的價(jià)值觀及其在公司中的作用；第二，找到一種方式讓員工可以在日常工作中對(duì)公司的價(jià)值做出貢獻(xiàn)。在艾歐史密斯，價(jià)值觀推動(dòng)活動(dòng)已成為員工工作和生活中的一件大事，受到全體成員的關(guān)注。不僅在每年舉辦活動(dòng)的過(guò)程中積極參與，更重要的是在日常工作中自覺(jué)維護(hù)企業(yè)價(jià)值觀。A.O.史密斯承認(rèn)，此活動(dòng)的成功已超出了他們的預(yù)期，并將繼續(xù)堅(jiān)定地推行這項(xiàng)活動(dòng)。

結(jié)束訪談，乘上艾歐史密斯的班車(chē)，我的心中萬(wàn)般感慨，面對(duì)這個(gè)有著130年歷史的公司，我確實(shí)不知應(yīng)從何下筆，因?yàn)樗刑嘀档脤W(xué)習(xí)和借鑒的人力資源管理經(jīng)驗(yàn)。在后來(lái)整理調(diào)查資料的過(guò)程中，我不斷產(chǎn)生了一些新的疑問(wèn)，而最終在價(jià)值觀推動(dòng)活動(dòng)上找到了答案。最終選擇向各位介紹這個(gè)活動(dòng)還有一個(gè)重要的原因，因?yàn)樗鉀Q了一個(gè)長(zhǎng)期困繞人力資源專(zhuān)家的難題——讓組織文化得到有力的執(zhí)行！