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宋聯(lián)可:新麗華企業(yè)集團(tuán):績效管理鎖定目標(biāo)
2016-01-20 135302

企業(yè)背景

在眾人不解的目光下,辛穎麗毅然決定創(chuàng)業(yè)。然而1992年的建材市場是“什么好賣就賣什么”,辛穎麗自己也不知該如何走好第一步。生存是一切的基礎(chǔ),辛穎麗選擇經(jīng)營廣東鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)裝飾建材產(chǎn)品,可是能否完成原始資金積累,她也沒把握。一個(gè)纖弱的女人,提著建材,乘著摩托,四處奔波?;貞浧鹉嵌纹D辛的日子,辛穎麗感慨地說:“不但要吃苦,更要接受挖苦”。1996年,公司初具規(guī)模,決定放棄中低檔產(chǎn)品,介入中高端品牌代理。在選擇產(chǎn)品上,辛穎麗不同于其他代理商,她認(rèn)為選擇企業(yè)更重要,長久的戰(zhàn)略伙伴勝過暫時(shí)暴利。1998年,集團(tuán)成立了占地10萬多平方米的金陵裝飾城,然而初期并沒有想象樂觀。聚集人氣需要一個(gè)過程,急于贏利的業(yè)主卻不愿等待,將矛頭指向新麗華,甚至還發(fā)生過激烈的爭吵。辛穎麗看準(zhǔn)了這塊市場,她知道在沒有特別的辦法改變現(xiàn)狀時(shí),唯有堅(jiān)持。有一批業(yè)主走了,但那些留下來與她一起堅(jiān)持的業(yè)主,熬過寒冬迎來盛夏,現(xiàn)在成了新麗華忠實(shí)的支持者,因?yàn)榻鹆暄b飾城造就了幾百個(gè)業(yè)主成為百萬富翁。集團(tuán)的快速成長受到業(yè)界稱贊,而此時(shí)新麗華又在醞釀另一個(gè)更遠(yuǎn)大計(jì)劃。公司制定了三個(gè)擴(kuò)張戰(zhàn)略:向生產(chǎn)型領(lǐng)域發(fā)展、擴(kuò)張裝飾城或向零售終端延伸,最后選擇涉足流通領(lǐng)域,辛穎麗直言:“最重要的原因是,不甘心中國建材零售業(yè)被國外企業(yè)壟斷!”20041218,籌劃了三年之久的家居樂在南京盛大開業(yè),這是華東乃至國內(nèi)最大型的建材超市之一,新麗華人再次登上了一個(gè)新的起點(diǎn)。

新麗華企業(yè)集團(tuán)是裝飾建材、家居產(chǎn)品及相關(guān)服務(wù)的大型綜合提供商,目前旗下?lián)碛邢愀坌蔓惾A企業(yè)集團(tuán)有限公司、南京新麗華置業(yè)有限公司、南京新麗華實(shí)業(yè)有限公司、江蘇家居樂家居建材超市有限公司、江蘇金陵裝飾城、無錫新麗華建材有限公司、合肥新麗華裝飾材料有限公司。涉足大型建材、裝飾材料專業(yè)市場,家居裝飾材料品牌代理,連鎖裝飾家居超市、商業(yè)地產(chǎn)等多個(gè)領(lǐng)域,經(jīng)營業(yè)態(tài)齊全,經(jīng)營業(yè)績優(yōu)秀,已成為行業(yè)的領(lǐng)跑者??v橫家居建材十余年,新麗華實(shí)現(xiàn)了快速成長,從2001年起蟬聯(lián)中國民營企業(yè)200強(qiáng)。新麗華人仍在為他們的理想不懈努力,正如集團(tuán)網(wǎng)頁上所寫——做中國建材業(yè)最優(yōu)秀的企業(yè)!

 

 

組織文化

核心價(jià)值觀

    誠實(shí)敬業(yè)、團(tuán)結(jié)高效、勇于進(jìn)取、精益求精

企業(yè)使命

    為社會(huì)創(chuàng)效益、為企業(yè)求發(fā)展、為員工謀福利

發(fā)展目標(biāo)

    構(gòu)筑業(yè)界一流企業(yè),爭做業(yè)內(nèi)第一品牌

經(jīng)營理念

    創(chuàng)造家居新文化,引領(lǐng)裝飾新潮流

管理理念

客戶是我們創(chuàng)造價(jià)值的源泉

員工是我們的資源和財(cái)富

學(xué)習(xí)和創(chuàng)造是我們事業(yè)發(fā)展的原動(dòng)力

服務(wù)理念

    誠信為本、服務(wù)在先

 

 

第一手資料

聯(lián)系人:楊東濤

調(diào)查人:宋聯(lián)可、孫懷平、錢峰、秦曉蕾

 

2005119,楊東濤教授帶領(lǐng)MBA學(xué)員到新麗華企業(yè)集團(tuán)參觀,我們有幸一同前往。上午,超市經(jīng)理陪同我們參觀集團(tuán)的家居樂超市,一路熱心介紹、耐心解答。十點(diǎn)半,來到集團(tuán)總部,聆聽了辛穎麗總裁一個(gè)小時(shí)左右的講座,我們第一次被這個(gè)溫和、干練的女人打動(dòng)。中午,得知我們想對(duì)集團(tuán)HR部門進(jìn)行調(diào)研,尤文艷助理特意在公司的酒樓安排了午餐,并專門請(qǐng)來了集團(tuán)的人力資源總監(jiān)劉士啟先生。午餐一直持續(xù)到下午兩點(diǎn),在輕松舒適的環(huán)境中,辛總款款而談,話語平和。創(chuàng)業(yè)的艱酸、守業(yè)的辛勞,似乎都被她溫和的微笑化開,然而她的執(zhí)著、堅(jiān)強(qiáng)卻在不經(jīng)意間觸動(dòng)了我。席間,辛總是談話的焦點(diǎn),而劉總較少說話,但是一個(gè)細(xì)節(jié)給我留下了深刻的印象。當(dāng)我們?cè)谙硎芮镄返孽r美時(shí),劉總環(huán)視一周說:“吃螃蟹可以看出一個(gè)人的性格?!痹谖覀儾唤獾哪抗庀拢瑒⒖偨忉?,做事謹(jǐn)慎的人喜歡先吃腳,而樂于冒險(xiǎn)的人則喜歡先吃蟹身。這雖然只是一個(gè)笑談,但善于從微小的事物中洞察他人,難道這不正是一個(gè)優(yōu)秀HR經(jīng)理人的特質(zhì)?下午,由于劉總?cè)c(diǎn)有個(gè)會(huì)議,我們僅進(jìn)行了一個(gè)小時(shí)的訪談。劉總似乎清楚我們需要知道什么,幾乎不需要任何提示,總能圍繞主題講述。開始訪談我們才知道,原來劉總是善談的,特別是對(duì)于HR工作。本來以為一個(gè)小時(shí)太短,但沒想到劉總順著主題、抓住重點(diǎn)、層次清晰地介紹,讓我們很順利地完成了訪談。對(duì)劉總的印象是,做事目標(biāo)明確、有條不紊,為人謙和、溫文、細(xì)心。

 

劉士啟個(gè)人觀點(diǎn):

HRP:人力資源規(guī)劃就是在考慮業(yè)務(wù)發(fā)展的同時(shí),已經(jīng)考慮好人的問題,因?yàn)檫@是影響我們業(yè)務(wù)是否成功的最關(guān)鍵因素之一。

HRM:別看我們超市這么大,也別看我們裝飾市場如此繁華,其實(shí)離開了人,它只是一個(gè)空殼而已。

績效管理:目標(biāo)是關(guān)鍵。

績效目標(biāo):目標(biāo)具有嚴(yán)肅性,即使執(zhí)行遇到困難也要堅(jiān)持,只能修訂下一期目標(biāo),這樣才能督促全公司認(rèn)真、負(fù)責(zé)、科學(xué)地制定目標(biāo)。

績效考核:員工一定要在績效考核表上簽字,讓員工得到直接反饋,達(dá)成共識(shí),考核才有意義。

HR經(jīng)理最大困難:如何根據(jù)現(xiàn)實(shí)情況制定目標(biāo),特別是其它部門的工作目標(biāo)。

解決最大困難的方法:總結(jié)經(jīng)驗(yàn),結(jié)合實(shí)際,不斷修訂。

 

向不同部門、不同層次的員工發(fā)放十份問卷,一周后劉總寄回九份匿名問卷。收回的問卷填寫認(rèn)真,幾乎所有的自由回答題目全部作答,并且回答的字?jǐn)?shù)很多,其態(tài)度令人感動(dòng)。甚至有員工擔(dān)心對(duì)題目理解不透,還用鉛筆在題目上作了多處記號(hào)。員工似乎都把填寫問卷當(dāng)成一項(xiàng)工作(但肯定是不影響自身利益的工作,可從一些坦率的回答看出),嚴(yán)格按照題目要求填寫,我意識(shí)到,這可能與公司的某種文化或制度有關(guān)。

選取樣本的基本情況如表13-1,可接受。

 

13-1  新麗華企業(yè)集團(tuán)調(diào)查樣本基本情況

 

30

以下

30

49

50

以上

管理

人員

非管理人員

本科

以下

本科

以上

百分比

22%

78%

56%

44%

0%

78%

22%

44%

44%

12%

 

    OCAI量表測量新麗華的組織文化,評(píng)分結(jié)果如表13-2。

 

13-2  新麗華企業(yè)集團(tuán)OCAI量表評(píng)分結(jié)果

 

團(tuán)隊(duì)型

靈活型

市場型

層級(jí)型

組織文化現(xiàn)狀

223

185

298

294

組織文化期望

288

226

262

224

 

    根據(jù)評(píng)分結(jié)果,可將公司的組織文化概貌繪制成下圖。

市場型

團(tuán)隊(duì)型

靈活型

層級(jí)型

50

40

30

20

10

20

30

40

50

10

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


 

組織文化現(xiàn)狀

組織文化期望

13-1  新麗華企業(yè)集團(tuán)OCAI量表評(píng)分結(jié)果圖

 

從圖13-1看出,現(xiàn)狀四邊形下方較大,組織文化偏重于市場型和層級(jí)型,說明新麗華傾向于穩(wěn)定和控制。期望文化向相反方向變動(dòng),有趨于均衡的趨勢。

在組織文化現(xiàn)狀的測試中,市場型以29.8分居于首位,說明新麗華關(guān)注外部、強(qiáng)調(diào)穩(wěn)定。目前集團(tuán)正向零售終端發(fā)展,家居樂超市是寄予厚望的新業(yè)務(wù)。超市面向最終用戶,時(shí)刻關(guān)心市場,是生存之本,亦是發(fā)展之道。市場文化強(qiáng)調(diào)目標(biāo)、方向、利潤、效率,這種文化追求成功。層級(jí)文化以29.4分居于第二位,與市場文化相同的是強(qiáng)調(diào)穩(wěn)定,不同的是關(guān)注內(nèi)部。新麗華不僅關(guān)心外部市場,也同樣關(guān)心內(nèi)部管理,兩項(xiàng)文化評(píng)分僅相差0.4分。集團(tuán)把人作為第一資源,正如劉總所說“離開了人只是空殼”,新麗華重視內(nèi)部的員工管理,相關(guān)管理制度全面而規(guī)范。從評(píng)分結(jié)果看,新麗華同時(shí)關(guān)注內(nèi)部和外部,略偏向內(nèi)部,因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)文化比靈活文化高出3.8分。一個(gè)明顯的特征是,集團(tuán)高度強(qiáng)調(diào)控制和穩(wěn)定。集團(tuán)的績效管理系統(tǒng)正體現(xiàn)了這一思想,以目標(biāo)為導(dǎo)向,保證部門與個(gè)人向期望的方向行動(dòng)。

在評(píng)估期望文化時(shí),團(tuán)隊(duì)文化得到了28.8分的最高分。在新麗華,團(tuán)隊(duì)文化值得一提。辛總是一位溫和的女性,她的溫和早已滲漉了公司文化。公司尊重員工,提倡輕松、溫和的工作氛圍,提供員工與企業(yè)共同成長的機(jī)會(huì)。很多公司都有內(nèi)刊,其主要目的是宣布政策、對(duì)外宣傳,而《新麗華人》則不同。這本內(nèi)刊更像一本面向全體員工的休閑雜志,一些曾經(jīng)有過作家夢的員工在這圓夢,談企業(yè)、評(píng)實(shí)事、聊生活、寫游記,甚至還教你如何做菜?;蛟S正是因?yàn)闃銓?shí)、親切,員工在信手閱讀時(shí),漸漸接受了溫情而平和的文化。公司從上到下,我們聽到最多的就是“溫和”一詞,很顯然,員工是喜歡和期望這種文化的。從評(píng)價(jià)的結(jié)果看,員工對(duì)這種文化還有更多的期待。

 

用《人力資源指數(shù)量表》測量員工對(duì)人力資源管理的評(píng)價(jià),同樣,有62道選擇題和2道自由發(fā)揮題。在前面的選擇題中,得分最高的是“在我工作的部門里所有成員對(duì)有關(guān)目標(biāo)十分了解”、“我的工作給我提供了個(gè)人負(fù)責(zé)任的機(jī)會(huì)”和“總的來講,控制數(shù)據(jù)資料只是用于自我指導(dǎo)和解決一些部門問題,而不是用于懲罰和管制”,都得4.6分;得分次高的是“本公司在各方面(產(chǎn)品、廢物處理、營銷技巧、就業(yè)等)都對(duì)社會(huì)負(fù)責(zé)”和“本公司在各方面都是符合職業(yè)道德倫理的”,均得4.4分。從得高分的題項(xiàng)看,員工和部門都非常清楚自己的目標(biāo),并要為這個(gè)目標(biāo)努力和負(fù)責(zé)。員工對(duì)公司的管理認(rèn)可,相信公司是在幫助自己,而不是嚴(yán)厲地監(jiān)管。集團(tuán)還有很強(qiáng)的社會(huì)責(zé)任感,關(guān)愛員工、關(guān)心客戶,自覺遵守經(jīng)營法規(guī),提倡誠信為本。

得分最低的是“全體員工參與決策,而不是幾個(gè)頭頭說了算”,得2.7分;得次低分的是“人們能參與并且影響決定整個(gè)公司命運(yùn)的決策”,得2.8分。絕大多數(shù)公司中,員工認(rèn)為自己沒有參加公司的重要決策,這個(gè)現(xiàn)象在民營企業(yè)中尤其明顯。這是一個(gè)普遍情況,想改觀是較為困難的。不過,新麗華可以考慮在這方面做出一些改進(jìn)。

在回答“最喜歡本公司的是……”時(shí),44.4%的人提到企業(yè)文化或工作氛圍;33.3%的人稱贊集團(tuán)的管理制度,特別是人力資源管理制度,有員工表明喜歡公司是因?yàn)椤肮灸茏尨蠹抑揽傮w目標(biāo)并為之奮斗”,有員工表示績效管理使“工作中的成就感得到不斷滿足”從而喜歡工作。在回答“最希望改變的是……”時(shí),22.2%的人表示“無”;22.2%的人希望提高辦公效率,特別指出希望在一些工作環(huán)節(jié)引進(jìn)軟件系統(tǒng),事實(shí)上,據(jù)我們了解,新麗華引入的軟件系統(tǒng)是超前的,甚至軟件公司都認(rèn)為超過當(dāng)前需要,這個(gè)回答可能來自于還沒有引入軟件的少數(shù)工作環(huán)節(jié);22.2%希望部門之間加強(qiáng)合作,如銷售與財(cái)務(wù)部門應(yīng)加強(qiáng)溝通;其余是與個(gè)人發(fā)展相關(guān),或是期望對(duì)某項(xiàng)具體制度進(jìn)行改進(jìn)。

 

劉總在訪談過程中,幾乎談到的都是集團(tuán)以目標(biāo)為導(dǎo)向的績效管理,我們對(duì)于探知其績效管理系統(tǒng)充滿期待。在整理回收的問卷答案后,我們將幾點(diǎn)事實(shí)聯(lián)系起來。第一,OCAI量表結(jié)果顯示,新麗華非常強(qiáng)調(diào)控制和穩(wěn)定,目標(biāo)管理可以明確行動(dòng)方向、降低未來不確定性;第二,HRI量表的選擇題部分結(jié)果表明,員工和部門清楚自己的目標(biāo),這是集團(tuán)績效管理最直接的效果;第三;HRI量表的問答題部分可見,員工因知道自己的目標(biāo)而努力,也因完成目標(biāo)而獲得成就感,集團(tuán)績效管理得到員工認(rèn)同。鎖定目標(biāo)的績效管理在新麗華發(fā)揮了重要作用,是集團(tuán)文化的體現(xiàn),也是集團(tuán)管理的重要組成。

 

 

績效管理鎖定目標(biāo)

新麗華績效管理系統(tǒng)的第一目的是“通過實(shí)行目標(biāo)管理體系,建立以結(jié)果為導(dǎo)向的績效文化”,這個(gè)目的已實(shí)現(xiàn)。調(diào)查結(jié)果表明集團(tuán)具有強(qiáng)市場文化特征,Quinn的市場文化強(qiáng)調(diào)結(jié)果和目標(biāo),雖然兩種文化名稱不同,但核心內(nèi)容基本一致。新麗華的績效管理系統(tǒng)最主要的特征是——鎖定目標(biāo)。目標(biāo)是未來一定時(shí)期內(nèi)要達(dá)到的預(yù)期成果,需要事先制訂,又要用于事后檢驗(yàn),因此,鎖定目標(biāo)的績效管理具有很強(qiáng)的計(jì)劃性??冃Ч芾砟芊耥樌麑?shí)施,制訂計(jì)劃是關(guān)鍵??冃Ч芾砼c薪酬掛鉤,它的有關(guān)計(jì)劃屬于薪酬激勵(lì)規(guī)劃。在新麗華的人力資源規(guī)劃中,有關(guān)績效管理的規(guī)劃最具份量。

目標(biāo)是績效管理的核心,既是起點(diǎn)也是終點(diǎn),新麗華借助目標(biāo)管理完成績效管理。目標(biāo)管理是把目標(biāo)作為管理的手段,通過目標(biāo)進(jìn)行管理,以自我控制為主,注重工作成果的管理方法和制度。管理大師德魯克認(rèn)為,企業(yè)的目的和任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo),各級(jí)管理者通過目標(biāo)對(duì)下級(jí)進(jìn)行有效管理,并根據(jù)目標(biāo)完成情況衡量員工的貢獻(xiàn),這樣才能保證企業(yè)總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。制訂目標(biāo)和轉(zhuǎn)化目標(biāo)是所有企業(yè)遇到的難題,為了保證目標(biāo)從宏觀上支持集團(tuán)戰(zhàn)略、在微觀上可以有效實(shí)施,新麗華首先是劃分了不同層次的職責(zé)。一共分為四個(gè)層次,總裁制訂集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略,審批業(yè)務(wù)公司經(jīng)營目標(biāo),審批各部門和各業(yè)務(wù)公司負(fù)責(zé)人的工作目標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn),并負(fù)責(zé)他們的績效評(píng)估和指導(dǎo)工作;人力資源部門制訂和完善績效管理系統(tǒng),設(shè)計(jì)績效管理建設(shè)方案,組織各部門負(fù)責(zé)人執(zhí)行,提供咨詢和幫助,監(jiān)督實(shí)施,受理投訴;各部門負(fù)責(zé)人是績效管理的中間力量,擬訂二級(jí)管理者的工作目標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn),審批部門所有人員的工作目標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn),并負(fù)責(zé)他們的績效評(píng)估和指導(dǎo)工作,還有向人力資源部提出建議的義務(wù);員工是自己績效的負(fù)責(zé)人,參與制訂,負(fù)責(zé)實(shí)施,協(xié)助考核。通過層層劃分,總目標(biāo)轉(zhuǎn)化成了一個(gè)個(gè)具體目標(biāo),各人有明確的職責(zé),從而保證各級(jí)目標(biāo)得以制訂、實(shí)施和監(jiān)督。

“如何制訂目標(biāo)”長久以來一直困擾著HR經(jīng)理,沒有人可以給出通行的辦法,但是我們可以從案例中學(xué)到一些經(jīng)驗(yàn),新麗華的做法就值得借鑒。過去,新麗華所有崗位制訂目標(biāo)的周期都是月,然而實(shí)施后發(fā)現(xiàn),周期太短不利于長期目標(biāo),并且,不同部門有不同特征,使用同樣的周期顯然不合理。HR部門重新調(diào)整周期,以季度為主,根據(jù)運(yùn)營特點(diǎn)確定,如集團(tuán)和超市公司采用季度周期、實(shí)業(yè)公司則是季度與月度周期共存、金陵裝飾城則采用月度周期。每年年末,集團(tuán)及業(yè)務(wù)公司共同確定下一年的經(jīng)營目標(biāo),這是次年績效目標(biāo)的依據(jù)。每季度開始前十日,HR部門組織季度目標(biāo)制訂會(huì),確定各業(yè)務(wù)公司和職能部門的績效目標(biāo),這個(gè)目標(biāo)也是該組織第一負(fù)責(zé)人的目標(biāo)。員工的目標(biāo)由員工本人和直接上級(jí)溝通決定,并簽字確定。所有的績效目標(biāo)都交與HR部門,HR部門負(fù)責(zé)審核。制訂目標(biāo)遵從SMART原則,即目標(biāo)必須是具體的(Specific),目標(biāo)必須是可以衡量的(Measurable),目標(biāo)必須是可以達(dá)到的(Attainable),目標(biāo)必須和其他目標(biāo)具有相關(guān)性(Relevant),目標(biāo)必須具有明確的截止期限(Time-based)。新麗華主要從四個(gè)維度來制訂目標(biāo),是財(cái)務(wù)類指標(biāo)、顧客類指標(biāo)、內(nèi)部經(jīng)營類指標(biāo)和學(xué)習(xí)與成長類指標(biāo),針對(duì)每一維度可制定一到三個(gè)具體目標(biāo),便于考核。對(duì)于每個(gè)目標(biāo)的描述要求準(zhǔn)確、清晰、無疑義,對(duì)應(yīng)的目標(biāo)評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)要求明確、具體,按照10分制實(shí)施。每個(gè)目標(biāo)的重要程度并不相等,在目標(biāo)制訂會(huì)議上會(huì)同時(shí)確定每個(gè)目標(biāo)的權(quán)重,目標(biāo)分為一般重要、較為重要和特別重要三個(gè)級(jí)別。

為了掌握目標(biāo)完成情況,幫助解決遇到的問題,完成目標(biāo)期間要反饋信息。如季度績效目標(biāo),前兩個(gè)月應(yīng)每月進(jìn)行反饋,員工填寫月度績效目標(biāo)進(jìn)度表,部門匯總后交給HR部門。管理者應(yīng)密切關(guān)注下屬工作,及時(shí)做好績效過程記錄。當(dāng)發(fā)現(xiàn)員工有無法完成目標(biāo)的征兆時(shí),直接上級(jí)有責(zé)任進(jìn)行改進(jìn)指導(dǎo)。

每個(gè)季度結(jié)束的五日內(nèi),要召開季度目標(biāo)評(píng)定會(huì)議,由目標(biāo)制訂小組的成員參加,評(píng)定業(yè)務(wù)公司和職能部門完成目標(biāo)的情況。員工的績效由直接上級(jí)進(jìn)行評(píng)定和績效面談??冃嬲勈窃谥苯由霞?jí)和下屬間進(jìn)行,也可邀請(qǐng)相關(guān)人員參加。針對(duì)目標(biāo)完成情況,直接上級(jí)肯定下屬的工作成績和指出不足,并要聽取員工的意見。新麗華把績效面談看成上下級(jí)溝通的機(jī)會(huì),重在培養(yǎng)員工,所以面談后填寫的《績效面談表》要雙方共同簽字。有人質(zhì)疑員工簽字會(huì)影響主管的真實(shí)評(píng)價(jià),但劉總認(rèn)為,讓員工看到結(jié)果可以幫助員工改進(jìn)工作,這不正是考核最根本的目的。

績效成績與績效工資掛鉤,二者如何聯(lián)系的方式很多,新麗華的方法具有正負(fù)激勵(lì)的作用,并且員工容易接受。以季度為考核周期,前兩個(gè)月僅發(fā)放當(dāng)月80%的績效工資,季度績效分?jǐn)?shù)在80分以上的員工,第三個(gè)月發(fā)放100%的績效工資,并補(bǔ)發(fā)前兩個(gè)月的20%的績效工資;如果季度績效分?jǐn)?shù)在60~79分,第三個(gè)月仍發(fā)放80%的績效工資,并且不補(bǔ)發(fā)前兩個(gè)月的績效工資;如果季度績效分?jǐn)?shù)在60分以下,不發(fā)放第三個(gè)月的績效工資,也不補(bǔ)發(fā)前兩個(gè)月的績效工資。這種方法在前兩個(gè)月看不出差別不會(huì)影響員工情緒,績效差異集中在第三個(gè)月體現(xiàn),差距在特定時(shí)間拉大,具有很強(qiáng)的激勵(lì)作用。

每年年末,各部門根據(jù)一年的績效成績進(jìn)行年度員工排序,將員工分成A類、B類和C類,各類的比例是20%、70%10%。A類員工是公司的明星員工,次年在薪資調(diào)整、職位晉升等方面可獲得更多的機(jī)會(huì),所以評(píng)選A類員工要有充分的理由。對(duì)員工分類是鼓勵(lì)先進(jìn)和督促落后,A類員工有年終獎(jiǎng)勵(lì),薪資比例調(diào)高,有更多的職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)和培訓(xùn)機(jī)會(huì);B類員工中的60~70%的員工的薪資可能得到普調(diào),擁有一定的職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)和培訓(xùn)機(jī)會(huì);C類員工不但不調(diào)薪,還可能降薪,甚至是淘汰。如果部門的年度目標(biāo)完成較好,則可以申請(qǐng)不產(chǎn)生C類員工,這有利于加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)合作。

通過目標(biāo)管理體系,新麗華的績效管理緊鎖目標(biāo),將注重成果和注重員工相結(jié)合,達(dá)到了有效控制。訪談結(jié)束后,秦曉蕾說,她能感到辛總有一種憂慮,似乎希望企業(yè)的發(fā)展能在控制之中。一些民營企業(yè)很快地成長,又很快的消失,他們的失敗在于無法掌控新的局面。新麗華能在短短的十多年間發(fā)展到如此規(guī)模,并且當(dāng)前發(fā)展勢頭強(qiáng)勁,不得不佩服辛總的駕馭能力。無疑,鎖定目標(biāo)的績效管理,是新麗華馳騁建材市場的堅(jiān)實(shí)后盾。

 

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