韓愈曰：“世有伯樂，然后有千里馬”。海爾集團(tuán)總裁張瑞敏卻認(rèn)為，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的主要任務(wù)不是去發(fā)現(xiàn)人才，而是去建立一個可以出人才的機制，并維持這個機制健康持久地運行。這種人才機制應(yīng)該給每個人相同的競爭機會，把靜態(tài)變?yōu)閯討B(tài)，把相馬變?yōu)橘愸R，充分挖掘每個人的潛質(zhì)。海爾明確地提出“人人是人才，賽馬不相馬”，即為海爾人提供公平競爭的機會和環(huán)境，盡量避免“伯樂”相馬過程中的主觀局限性和片面性。

關(guān)于海爾的“賽馬不相馬”用人理念，張瑞敏有著一些精辟的闡述：“每個人都可以參加預(yù)賽、半決賽、決賽，但進(jìn)入新的領(lǐng)域時必須重新參加該領(lǐng)域的預(yù)賽”——參賽機會人人均等，只要有參賽的想法，無論是何資歷和學(xué)歷，都可報名參加；但是，入選機會只給有能力有業(yè)績的人，只有通過實戰(zhàn)預(yù)賽才能進(jìn)入新的領(lǐng)域?！敖o你比賽的場地，幫你明確比賽的目標(biāo)，比賽的規(guī)則公開化，誰能跑在前面，就看你自己了”——海爾有廣闊的發(fā)展空間，提供目標(biāo)和規(guī)則，方向清晰、機制完善，個人能否成功，全憑自己的能力。

海爾不相信“伯樂”，“相馬”可能會錯失良才、誤用庸才?！扒Ю锺R”不能看出來，而要在賽場中賽出來。能力決定業(yè)績，業(yè)績說明一切。

海爾的在位監(jiān)控有兩項主要內(nèi)容：第一，干部主觀上要有自律意識，能夠自我控制、自我約束；第二，集團(tuán)客觀上要建立控制體系，控制工作方向、工作目標(biāo)，避免犯方向性錯誤；控制財務(wù)，避免違法違紀(jì)。

海爾有嚴(yán)格的監(jiān)督控制機制，任職人員要接受三種監(jiān)督：自檢，進(jìn)行自我約束和監(jiān)督；互檢，所在團(tuán)隊進(jìn)行相互約束和監(jiān)督；專檢，業(yè)績考核部門的約束和監(jiān)督。干部的考核指標(biāo)分為五項：自清管理；創(chuàng)新意識及發(fā)現(xiàn)、解決問題的能力；市場的美譽度；個人的財務(wù)控制能力；所負(fù)責(zé)企業(yè)的經(jīng)營狀況。五項指標(biāo)根據(jù)重要程度給予不同權(quán)重，每項得分結(jié)合該項權(quán)重算出最終得分。分?jǐn)?shù)分為三個等級，用于區(qū)別干部的工作表現(xiàn)。每月考評中，那些工作沒有失誤但也沒有起色的干部同樣被歸為批評之列，這種持續(xù)不斷的壓力杜絕干部不思進(jìn)取。

    海爾集團(tuán)實現(xiàn)了持續(xù)狀大，但內(nèi)部的發(fā)展卻并不平衡。企業(yè)之間不僅有差距，有的差距還非常巨大。整體的發(fā)展，并不意味著所有的局部也跟進(jìn)發(fā)展。一位領(lǐng)導(dǎo)如果長期不動，很容易讓他所領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)、團(tuán)隊思想僵化、模式固化，甚至導(dǎo)致企業(yè)守舊不前。

針對這種情況，海爾提出“屆滿輪流”，在特定崗位任期滿后，集團(tuán)根據(jù)全局目標(biāo)和個人發(fā)展需要，調(diào)到其它崗位任職?！皩脻M輪流”不但避免了在原有領(lǐng)域固步不前，還為海爾培養(yǎng)了一批了解多個領(lǐng)域、能把握全局的綜合管理人才。