中國人的健康意識漸漸加強，對體育用品的消費量正在增加；中國人的生活水平逐步提高，對體育用品的消費能力也正在增強。中國承辦2008年奧運會，必然會極大地加快這個過程。
中國體育用品業(yè)遇到前所未有的發(fā)展機遇，但是機遇與威脅總是相伴而來。誘人的市場前景，吸引了更多的跨國公司來投資，已在中國的跨國公司則加大了投資力度。
世界超級品牌耐克和阿迪達斯早已進入中國市場，這兩個品牌中的任何一個，都有足以震撼中國市場的力量。但是一切和人們所預期的不一樣，它們不但沒有改寫中國市場，也沒有領先中國市場，而是屈居第二第三。在中國市場上獨領風騷的，卻是國產(chǎn)品牌——李寧。
從實力上說，李寧與耐克、阿迪達斯完全不是一個級別的對手，但李寧贏得很巧妙，用與對手完全相反的品牌推廣戰(zhàn)略。金字塔模式是阿迪達斯和耐克引以為豪的模式，因為屢屢證明它的成功性，從塔尖向下輻射。但李寧偏偏推出與之相反的草根計劃，扎根向上生長。
金字塔是牢固的，但它是建立在龐大的塔基之上。如果沒有塔基，就算是金子打造的塔尖也沒意義。從塔尖向塔基輻射，它的前提條件是市場已成熟，塔尖的影響力非常大。
小草是軟弱的，但它因有根而堅韌。外面的環(huán)境也許變化無常，但因根深扎于泥土，就有成長的希望。從根部吸收營養(yǎng)發(fā)展，可以增加企業(yè)的生存能力，彌補市場環(huán)境的不足。
中國體育產(chǎn)業(yè)是個特殊的產(chǎn)業(yè)，目前還不能完全當作產(chǎn)業(yè)運作。中國消費者龐大，但消費能力不強，體育用品市場還處在剛剛起步階段。在這個特殊環(huán)境下，小草好像更能茁壯成長，因而李寧品牌迅速成為中國第一品牌。
李寧的銷量是中國第一，品牌忠誠度也是中國第一，遠遠高于在第二第三的外來巨霸。李寧認為自己的公司是小魚，跨國公司是鯊魚?，F(xiàn)在小魚游在鯊魚的前面，只是因為它們都沒有在海里。如果是在大海中，小魚還沒長大前，就很難再游到鯊魚前了。李寧公司很清楚這一點，但它仍勇敢地與鯊魚比賽，因為這是游得快的最好方法。
成功者的經(jīng)驗值得學習和借鑒，但絕不可簡單模仿。無論模仿得如何惟妙惟肖，永遠只能走在被模仿者后。其實，跟進者不應考慮如何學好成功經(jīng)驗，而應從中悟出更好的方法。因為環(huán)境在變、時間在變，任何成功都是在某個環(huán)境某個時間下的成功，只能說明過去，而不是現(xiàn)在。
李寧找到了一條適合國情、適合公司發(fā)展的道路，因而在中國市場上超越了強大它若干倍的耐克和阿迪達斯。
李寧品牌的誕生、成長和成功，與一個人有著非常密切的關系，他就是中國體操歷史上最輝煌的明星——李寧。
李寧8歲被選入國家體操學校，開始18年的運動生涯，在國內(nèi)外重大體操比賽中共獲得106枚金牌。特別是在1984年洛杉磯奧運會上，李寧以高超的技術一舉榮獲三枚體操運動項目金牌，成為當之無愧的“體操王子”。
然而在1988年漢城奧運會上，李寧不慎從吊環(huán)上摔下，痛失金牌，此時他還沒想過運動生涯結束該怎樣。沉浸在失敗之中的李寧默默走下機場，手捧鮮花等候多時的李經(jīng)緯遠遠迎上，給李寧帶來一片真切的安慰，更是給李寧帶來了一個完全不一樣的人生。
李經(jīng)緯是當時中國最大軟飲料生產(chǎn)商健力寶創(chuàng)始人，他誠懇邀請李寧加盟健力寶。終于，李寧在1989年4月正式成為李經(jīng)緯的特別助理。然而他們還有更大的雄心，就是經(jīng)營“李寧”體育用品。
經(jīng)過精心醞釀，健力寶集團和新加坡康基實業(yè)于1990年合資組建健力寶運動服裝公司，公司在廣東三水，中方控股51%，外方持股49%，專門生產(chǎn)經(jīng)營李寧牌運動服裝。
1991年到1994年間，“李寧”發(fā)展成為一個復雜的聯(lián)合體，企業(yè)間交叉持股，沒有核心企業(yè)。在股份制專家的極力勸說下，李寧公司于1994年與健力寶脫離，分三次還清健力寶投入的1600萬元人民幣。
1994年9月，李寧體育產(chǎn)業(yè)公司正式成立。兩個月后，李寧體育產(chǎn)業(yè)有限責任公司成立，這是中國第一家民辦股份制體育產(chǎn)業(yè)公司。為了提高運營和管理的規(guī)范性，在1995年底重新整合成集團，核心層是北京、廣東、煙臺三家公司合并的李寧體育用品集團公司，控股層是健力寶服裝公司、李寧鞋業(yè)公司等6家全資子公司，參股層是天津的李寧皮具、北京的李寧領帶、北京的李寧體育器材等5家資產(chǎn)關聯(lián)公司，協(xié)作層是148家專賣店和10多家加工廠。李寧親自任集團董事長兼總經(jīng)理。
1993年到1996年間，李寧集團每年的銷售收入以100%以上的速度增長，1996年實現(xiàn)銷售收入6.7億元。產(chǎn)品持續(xù)暢銷，主要是由于李寧個人名氣大，中國消費者對他印象好。但是隨著外資品牌的涌入、內(nèi)資品牌的迅速增長，李寧產(chǎn)品質(zhì)量較差、款式較舊等缺點日益明顯。在市場競爭中，一些特殊因素可促使企業(yè)迅速成長，但如果沒有轉(zhuǎn)變成企業(yè)核心競爭力，短暫的優(yōu)勢將無法保存，最終會被有實力的強者淘汰。漁夫發(fā)現(xiàn)一只喝水不幸被噎死的老虎，因而享受了一次豐盛的野味。但漁夫不可能再遇到一只喝水噎死的老虎，他也沒有打虎的本事，于是那次野味就成了回憶。李寧公司也遇到了困境，當消費者逐漸理性消費時，公司的銷售額從1997年的7600萬美元下滑到1999年的6000萬美元左右。雖然老虎快吃完了，但優(yōu)秀的公司能及時意識到形勢轉(zhuǎn)變，決心學習打獵。
一個企業(yè)陷入困境時，無論是外部因素還是內(nèi)部因素引起，但解決的方案只能是變革內(nèi)部適應外部，而最有效的切入點就是管理。從1996年開始，公司按照國際管理模式運作，對產(chǎn)品進行統(tǒng)一開發(fā)、統(tǒng)一生產(chǎn)、統(tǒng)一營銷。服裝和鞋都是流行趨勢變化特別快的產(chǎn)品，具有季節(jié)性，因而產(chǎn)品對時間的要求很高。但服裝行業(yè)信息化的解決方案很少，SAP（企業(yè)資源管理系統(tǒng)）是其中之一，耐克、阿迪達斯都是SAP的客戶。2000年6月，李寧公司與德國SAP公司合作，在企業(yè)內(nèi)實施SAP的R／3系統(tǒng)及AFS服裝／鞋業(yè)解決方案，李寧是中國業(yè)內(nèi)率先采用SAP的公司。現(xiàn)在亞太地區(qū)只有兩家采用SAP系統(tǒng)的樣板廠家，一個是聯(lián)想，另一個就是李寧。
李寧比其它國產(chǎn)品牌更重視質(zhì)量和設計，大多數(shù)產(chǎn)品是以OEM的方式生產(chǎn)，企業(yè)主要負責設計開發(fā)。1998年在廣東佛山建成業(yè)內(nèi)亞洲領先、中國最大的設計開發(fā)中心。投資上千萬建立的福州、佛山鞋業(yè)設計開發(fā)和服裝設計開發(fā)中心，極大提高了李寧產(chǎn)品的科技含量和設計風格。提高科技含量是增加使用價值，提升設計風格是增加外觀價值，這是當前增加產(chǎn)品價值的兩個重要方面。
公司最初生產(chǎn)單一運動服，現(xiàn)在發(fā)展成為生產(chǎn)專業(yè)運動服裝、運動鞋、運動器材以及運動時尚系列等多種產(chǎn)品的專業(yè)化體育用品公司，已有30多大類的2000多個品種的產(chǎn)品，產(chǎn)品結構日趨完善。在2001年，公司銷售收入達到8900萬美元，利潤率達到8%左右。
李寧牌的體育休閑精品總匯在國產(chǎn)品牌中銷售額占到50%，在中國，每十秒鐘就有一件李寧牌產(chǎn)品售出。李寧牌服裝和運動鞋系列被推選為中國明星產(chǎn)品，是中國服裝行業(yè)的十大名牌之一。李寧產(chǎn)品在國內(nèi)市場的占有率、銷售額、營銷網(wǎng)絡、知名度、親和力、美譽度等多個方面都居第一。李寧已成為中國最著名的體育用品品牌，在中國運動鞋和運動服市場上獨領風騷。
與國外品牌比，在中國本土李寧品牌具有絕對優(yōu)勢。但李寧本人也承認，與國際著名品牌相比，走向世界還需要一個漫長的過程。李寧公司早將國際化作為發(fā)展目標，正如李寧所說：“整個世界正在經(jīng)歷全球化，如果我們想成為中國的第一，我們也必須成為國際品牌。”
德國人阿迪·達斯勒是個制鞋匠，也是一位非常重視工藝、品質(zhì)和創(chuàng)新的企業(yè)家，在1945年創(chuàng)建阿迪達斯。他本人是一名體育愛好者，也是一名田徑運動員。他認為創(chuàng)新是阿迪達斯發(fā)展的動力，公司開發(fā)出世界第一雙冰鞋、膠鑄足球釘鞋。阿迪·達斯勒的長子霍斯特·達斯勒具有營銷天賦，率先提出在視覺上將品牌與體育活動聯(lián)系，因而阿迪達斯成為第一個向優(yōu)秀運動員免費贈送運動鞋的公司、第一個與運動隊簽訂長期合同的公司。
六七十年代，阿迪達斯的金字塔模式發(fā)揮巨大作用，每日產(chǎn)出20萬雙，向150個國家銷售。美國是全球最大的運動產(chǎn)品市場，七十年代末，有一半以上的美國人曾穿過阿迪達斯運動鞋。阿迪達斯1980年的銷售收入達10億美元，主要產(chǎn)品類別市場上的占有率高達70%，在體育用品業(yè)一枝獨秀，是世界的第一品牌。
八十年代后出現(xiàn)新的變化，在美國，金字塔底的消費者開始熱愛體育運動，參加跑步的人數(shù)大增，阿迪達斯的品牌模式漸漸失效。阿迪達斯關心跑步運動員，卻忽視了慢跑運動的興起，也忽略了耐克的崛起。而美國的耐克卻發(fā)現(xiàn)其中潛在的巨大市場，致力于開發(fā)適合慢跑的運動鞋，爭奪數(shù)量巨大的慢跑愛好者，從而在美國迅速壯大。
當看到耐克從中獲利時，阿迪達斯終于考慮設計適合慢跑穿的鞋，但卻認為是降低跑鞋的專業(yè)水準。跑鞋設計出后，阿迪達斯還嘲笑穿上它的人會瘸腳，就給這種鞋取了“瘸子”的外號?？梢?，阿迪達斯太看重專業(yè)水平，而忽視普通消費者，公司的姿態(tài)過高。企業(yè)忽視消費者的需求，遲早消費者會忽視企業(yè)的存在，阿迪達斯離普通消費者越來越遠。年輕人普遍認為阿迪達斯還是好，但已不時尚。而耐克顯得更具活力，正在成為新寵。
70年代末，阿迪達斯是美國市場上的第一品牌，可是到1992年只有3%的市場份額。1988～1992年間，阿迪達斯的年銷售額從20億美元降到17億美元，而同期，耐克從12億美元上升到34億美元。在阿迪達斯最重要的德國市場，它的市場份額也從1991年的40%下降到1992年的34%，而耐克則從14%上升到18%。一降一升，世界第一的位置發(fā)生變化，耐克成為世界第一品牌。
《華爾街日報》曾分析，耐克成功的關鍵是模仿、跨領域、品牌經(jīng)營和技術開道，前三項都是跟阿迪達斯學的。而耐克自創(chuàng)的技術開道，被認為是超過阿迪達斯的關鍵。耐克把生產(chǎn)過程發(fā)包給其它廠家，自己做鞋型設計和開發(fā)，并把設計成果轉(zhuǎn)移到其它的鞋型領域。也就是利用產(chǎn)品技術進入更多的市場，獲得具有潛力的產(chǎn)品組合。
阿迪達斯人認為：效仿那些取得成功的做法，不論你現(xiàn)在跑在什么位置。阿迪達斯也在模仿耐克的做法，尋找加工廠制造鞋，簽訂特許生產(chǎn)協(xié)議，讓廠家按圖紙保證質(zhì)量生產(chǎn)。
阿迪·達斯勒1978年去世后，阿迪達斯失去了技術創(chuàng)新的主要動力；霍斯勒·達斯勒1985年去世后，阿迪達斯失去了品牌營銷的主要動力。1989年不得不轉(zhuǎn)入塔皮爾手中，但由于他對政治更感興趣，又在三年后因陷入財務困境而將控制權轉(zhuǎn)給一家銀行財團。1993年，財務狀況不佳的法國銀行再次把阿迪達斯轉(zhuǎn)出，給了一家投資公司。這段時期是阿迪達斯最凄涼的時期，仿若被人任意領養(yǎng)的孩子，但因主人照顧不周而面黃肌瘦，直到遇見懂營養(yǎng)學的新主人。
這家公司是由路易斯·特雷福斯擔任首席執(zhí)行官，在仔細研究阿迪達斯的現(xiàn)狀后，決定壓縮膨脹的產(chǎn)品線，重新制定發(fā)展方向和品牌識別，重新調(diào)整品牌管理、廣告、贊助活動、品牌普及活動等重要活動。阿迪達斯在1997年兼并全球排名前幾的所羅門體育用品公司，迅速提升阿迪達斯在全球市場上的地位。
阿迪達斯終于重振雄風，讓1993年成為最后一個虧損年，年銷售額從1992年的17億美元上升到1998年的48億美元，1998年的利潤可保持為4.25億美元。1999年阿迪達斯調(diào)整市場戰(zhàn)略，全球銷售收入比1998年的99.1億馬克多了近5億馬克，在亞洲的銷售收入比1997年上升了近80%達到12.8億馬克。
相比之下，1998年前耐克全球銷售收入年增長約4億美元，亞洲市場在1998年達到12.53億美元。而1999年喬丹退役和體育用品行業(yè)競爭激烈，耐克全球收入下跌8億美元。
一升一降，阿迪達斯與耐克的關系又開始發(fā)生微妙的變化。
在世界第一的位置上，阿迪達斯與耐克相互較量著。
全球有約一半的運動鞋是由中國制造。中國現(xiàn)有幾十家運動鞋制造商，但上規(guī)模的只有四五家， 而在全球有知名度的僅有一兩個品牌。李寧就是這極少的全球知名品牌。
中國的體育產(chǎn)業(yè)剛起步不久，基礎較薄弱，產(chǎn)業(yè)內(nèi)結構不太合理，還受到舊的模式和管理機制的束縛。目前，體育還不能完全被當作一個產(chǎn)業(yè)運作。大多數(shù)體育用品廠家主要生產(chǎn)價格低廉的產(chǎn)品，設計上仿造國外品牌，營銷很少投入資金。而李寧公司則是少有的既重視管理、技術又重視營銷的企業(yè)，因而能在中國較弱的體育用品行業(yè)迅速崛起。
業(yè)內(nèi)都認可一份預測，認為到2008奧運會時，中國大陸、香港和臺灣的運動鞋市場合計將達25億美元，可超過日本，成為美國之后的世界第二大運動鞋市場。這個預測令人振奮的，說明中國體育用品業(yè)將迎來巨大的發(fā)展機遇；但這個預測也是令人擔憂的，國外品牌必將大舉入侵?，F(xiàn)在中國市場上就有兩個世界級霸王正虎視眈眈，一個是耐克，一個是阿迪達斯。
耐克和阿迪達斯都加大了在中國的投入，在營銷策略上也漸漸顯得更有針對性，甚至有放棄一貫高姿態(tài)的趨勢。
耐克憑借它在全球市場上的地位，是在中國發(fā)展較為順利的外資品牌。耐克不僅在全球市場上超越阿迪達斯，而且在中國市場上的銷量還是阿迪達斯的兩倍之多，但無論如何，阿迪達斯都是耐克不敢輕視的對手。畢竟耐克曾經(jīng)是阿迪達斯的模仿者、跟隨者，現(xiàn)在阿迪達斯已擺脫易主的負面影響，在全世界的各個領域都是耐克的勁敵。但在中國，阿迪達斯1999年體育用品銷售額過億，耐克已有3億左右，但李寧卻高達7億。耐克不得不在2000年調(diào)整中國戰(zhàn)略，將李寧作為第一競爭對手，而不再是阿迪達斯。
阿迪達斯1999年在中國收入不虧本后，對中國市場展開了強烈的攻勢，將大陸、香港、臺港三大地區(qū)分支機構合并成大中華區(qū)，以上海為大中華區(qū)的中心。整合同種語種地區(qū)分支是阿迪達斯的全球戰(zhàn)略之一，曾在歐洲獲得巨大成功。整合華語地區(qū)，說明阿迪達斯將中國作為它的下一個重要目標。2002年，阿迪達斯集團全球銷售總額達65億歐元，2003年第一季度，在亞洲的銷售額增長了21%。大中華區(qū)董事長桑德琳女士表示：“我們在亞洲正處在成功階段，在過去的兩年中都取得了兩位數(shù)的增長，在中國的銷售增長都達到了近30％。”阿迪達斯看到了中國市場的潛力，把它作為發(fā)展的巨大機遇。
中國市場發(fā)展太誘人，它將扮演世界體育用品市場上的重要角色。無論耐克想鞏固第一的位置，還是阿迪達斯想奪回霸主的地位，搶占中國市場都是決勝的關鍵。
國內(nèi)2000年上半年體育用品銷售量中，李寧約占50%，耐克約占30%，阿迪達斯約占10%，其它一二十個品牌約合占10%。李寧在中國市場上獨領風騷，其原因在于李寧的營銷策略更適合中國現(xiàn)階段的市場。其余國產(chǎn)品牌還不成熟，難以相提并論，還不能對李寧構成威脅。耐克和阿迪達斯都占有一定的份額，都是世界上數(shù)一數(shù)二的品牌，只要它們適應中國戰(zhàn)況，改變戰(zhàn)術，將是對李寧最有威脅的敵人。
李寧1999年以7億元的銷售收入遙遙領先，被業(yè)內(nèi)和媒體追捧為中國體育用品行業(yè)難以動搖的龍頭。然而李寧并不輕松，因為這只是局部順利，在耐克和阿迪達斯的身后還有巨大的世界市場，耐克在全球1999年銷售收入為89.95億美元，是李寧的100多倍。有人說李寧不滿現(xiàn)況、眼光太高是自找苦吃，然而李寧公司把自己比作是大海里的魚，認為“要想游得快，就要與鯊魚一起比賽”。
品牌猶如旗幟，可以區(qū)別對手，可以吸引人。要讓旗幟屹立不倒、鮮艷醒目，立什么樣的旗、怎么立都大有學問。企業(yè)塑品牌，要先明確品牌推廣戰(zhàn)略，才能有條不紊地朝預期方向發(fā)展。體育用品行業(yè)的領先者們，分別都有他們自己的品牌推廣戰(zhàn)略，并由此衍生了不同的戰(zhàn)術。
阿迪達斯采取金字塔型品牌推廣戰(zhàn)略，分三個層次：第一層是吸引優(yōu)秀運動員，第二層是吸引業(yè)余運動員和體育運動愛好者，第三層是吸引一般消費者。阿迪達斯同時面向三個層次，但重心是塔尖的專業(yè)運動員。
耐克也采取金字塔型品牌推廣戰(zhàn)略，不同的是它劃成包括整個體育用品市場的四個等級，既從在塔尖的頂級運動員、到國家隊、再到NBA聯(lián)賽省級隊、直到在塔基的普通青少年籃球活動。耐克認為頂級運動員雖然最少，但影響作用最大，是公司關注的重點。
兩大公司在體育用品領域齊頭并進，它們的崛起和擴張都證明金字塔模式無疑是成功的。但中國市場遠遠沒有歐美發(fā)達，有其自身的特殊性，中國消費者似乎對它們的戰(zhàn)略還沒有多少反映。李寧公司認為，雖然耐克和阿迪達斯是世界上數(shù)一數(shù)二的公司，但沒有必要按照它們的模式發(fā)展。
世界巨頭都采用金字塔品牌推廣戰(zhàn)略，都把目光集中在塔尖，與它們相比，中國的李寧顯得頗具中國特色。李寧公司的品牌推廣戰(zhàn)略是“草根計劃”，將根深扎在消費者中，吸取營養(yǎng)，努力擴大市場，從而獲得更大的發(fā)展空間。李寧以大眾產(chǎn)品為主力，推出許多休閑系列產(chǎn)品，同時開發(fā)針對特定運動項目的專業(yè)產(chǎn)品。
耐克和阿迪達斯采取金字塔型推廣戰(zhàn)略，銷售對象主要是世界頂尖高手和明星大腕，以其影響擴大消費群。李寧采取草根推廣戰(zhàn)略，銷售對象主要是大眾消費者，扎根于最廣大的消費群。由于戰(zhàn)略完全相背，在品牌形象、價格、渠道、贊助活動等方面有著很大差異。
一種是以塔尖影響塔基的推廣戰(zhàn)略，一種是從根部發(fā)展的戰(zhàn)略，它們的重點不同，發(fā)展方式也不同。在產(chǎn)品定位上，阿迪達斯和耐克強調(diào)專業(yè)和高檔，李寧則突出運動與休閑。在選用代言人方面，阿迪達斯和耐克是用頂尖運動員影響專業(yè)運動員、再影響運動愛好者，李寧則是用消費者喜歡的運動員拉近與消費者的距離。
產(chǎn)品定位
阿迪達斯的口號是“給運動員最好的”，追求“功能第一”。在1998年前，為了挽回霸主地位，對品牌形象進行了改變，50%的運動員認為阿迪達斯的變化是更時尚、更有現(xiàn)代感、更平民化、更年輕。現(xiàn)在消費者認為阿迪達斯最突出的三個聯(lián)想概念是時尚、現(xiàn)代、夠酷。阿迪達斯將三標志換成了三道杠，保持簡潔直觀，顯得更加時尚。
耐克的廣告詞是“你失去了金牌，就不要去贏取銀牌”，激發(fā)人們追求成功。耐克表現(xiàn)得與運動員個人的聯(lián)系更緊密，更注重成功。耐克的產(chǎn)品更為活躍、鮮明、多樣，以運動為主題，注重時尚。從創(chuàng)品牌至今，耐克一直是以專業(yè)的水平滿足運動需要，以時尚元素吸引消費者。耐克的標志是一個圓滑的折鉤，蘊含運動活力，充滿激情。
李寧產(chǎn)品定位為“運動時尚”，口號是“我運動我存在”，新的廣告口號是“一切皆有可能(Anything is possible)”。李寧形象具有親和力，在品牌推廣中，以運動為主線，融入時尚元素，滿足以運動為時尚的國人需求。李寧的標志像一只紅色松鼠的尾巴，大方、動感、灑脫地擺向右方，運動而休閑。
由于產(chǎn)品特點，在產(chǎn)品定位上，三者不約而同的體現(xiàn)了運動、時尚概念。但更深入一層發(fā)現(xiàn)，阿迪達斯和耐克更加強調(diào)專業(yè)和高檔，其目標消費者仍是金字塔上層；而李寧強調(diào)運動休閑，面向金字塔的中下層消費者。李寧曾用簡單的語言描述產(chǎn)品的市場定位：要讓“李寧牌”像可口可樂一樣，總統(tǒng)喝了不覺得高貴，乞丐喝了不覺得丟人。
李寧走大眾化路線，目標消費人群是中國年輕人和青少年。青少年消費能力雖然較低，但李寧認為，“贏得青少，也就贏得未來”。公司聘請Publicis Groupe SA旗下的國際廣告公司李奧貝納(Leo Burnett)一同起草新的品牌認知方案，聘請意大利和法國設計師設計出一套從T恤衫到運動背包風格更加活潑的系列產(chǎn)品，滿足青少年的消費偏好。在體育用品市場上，李寧產(chǎn)品已成為青少年最喜歡的產(chǎn)品。
李寧的成功也改變了外資品牌的一貫作法，耐克與阿迪達斯?jié)u有放棄高端姿態(tài)的趨勢。許多以高價高品質(zhì)著稱的世界著名品牌，現(xiàn)在也開始推出一些中低檔價位的產(chǎn)品，希望抓住最龐大的大眾消費者。
自2000年以來，阿迪達斯在全國的北京、上海等重點城市推廣“街頭籃球賽活動”，吸引18～25歲年輕人。每場球賽熱烈，顯示品牌活力，阿迪達斯又在西部的成都、西安等主要城市舉辦。耐克在中國推出“我夢想”活動，活動鼓勵青少年多參與體育活動，與在國外推廣的策略有很大不同。目前，青少年消費者中使用耐克的比阿迪達斯多得多。
耐克和阿迪達斯更多地體現(xiàn)運動，常以運動類別、運動項目出現(xiàn)；李寧更多地體現(xiàn)休閑，常以大眾的、運動休閑的形象出現(xiàn)。因為它們的目標市場有差異，在一定程度上有區(qū)別，在一定程度上又有重疊。因而現(xiàn)階段的競爭還不激烈，但遲早會出現(xiàn)激戰(zhàn)的局面。
代言人形象
中央級媒體調(diào)查公司曾在北京、上海和廣州做了一次關于體育用品品牌的市場調(diào)查，讓被調(diào)查者對體育用品品牌進行人性化比較。阿迪達斯被認為是一個成熟男性形象，耐克是一個年輕運動員形象，而李寧品牌更多的是李寧本人的形象。
阿迪達斯是最早注重塑造品牌形象的公司，一直關注體育明星，在選用代言人方面顯得較謹慎成熟。以美國“百米飛人”毛瑞斯·格林為廣告代言人，在“天賦肌體，無盡動能”的廣告片中很好地詮釋了“a3潛動能科技”跑步鞋功能；聘請湖人隊的科比·布萊恩特為形象代言人，爭取到不少青少年消費者，銷量開始回升。網(wǎng)球明星安娜·庫尼科娃、田徑運動員埃米爾·扎潑特克、足球明星齊達內(nèi)等著名運動員，都曾是阿迪達斯的代言人。根據(jù)產(chǎn)品需要和體壇氣候，選擇適合產(chǎn)品推廣的體育明星作代言人，能很好地將產(chǎn)品與明星結合。
耐克是最關注體壇明星的，特別是籃球場上的老將和新秀，所以耐克的形象與運動員結合得最緊密。耐克籃球市場的代言人是喬丹，喬丹對籃球愛好者的影響極大，甚至不少籃球迷還模仿喬丹的動作和神態(tài)。但是耐克形象與個別明星關聯(lián)性太強，在喬丹退休后，甚至導致耐克的擴張出現(xiàn)一定程度的停滯。不過耐克總有一雙敏銳的眼睛盯著活躍在體壇的明星，急忙籠絡在美國職業(yè)籃球聯(lián)盟賽事中成為轟動人物的姚明，以2000～2500萬美元聘金與阿迪達斯爭奪美國高中生球員詹姆斯。關注頂級運動員，將運動員的形象與品牌結合，保持品牌活躍的運動形象。
李寧是具有國際影響力的運動員，李寧形象具有很高的價值。李寧品牌的初步成功在于利用了李寧的個人影響力，創(chuàng)立品牌至少節(jié)省了十多年的時間，用的是“先名牌后產(chǎn)品”的反商業(yè)運作模式。但是李寧是體操王子，很容易讓消費者聯(lián)想到李寧品牌是體操用品的專業(yè)品牌。只以李寧為形象代言人，會使品牌具有一定不完整性，認為李寧品牌是體操用品品牌?，F(xiàn)在購買體育產(chǎn)品的人主要是為了娛樂和休閑，而不是比賽，李寧本人對年輕一代消費者的影響力也正逐步減弱，李寧公司開始淡化公司與李寧個人形象的聯(lián)系。1999年聘請瞿穎作為形象代言人，希望豐富過去單一的形象。后來又聘請中國體操隊主力選手李小鵬作為公司的奧運形象代言人，在市場推廣中，一面推出奧運明星卡，一面進行打折活動。雖然公司做了多方努力，但中國人對李寧的印象太深、對“李寧”兩字太易聯(lián)想，所以仍然認為李寧品牌的形象既是李寧個人。在一定程度上，這種聯(lián)想是支撐李寧品牌發(fā)展的，但同時又限制了李寧品牌的發(fā)展?？上驳氖牵顚幑救匀辉谧鲞@方面的努力。
阿迪達斯和耐克仍用國際體壇明星在中國市場代言，相比之下，李寧用國內(nèi)明星顯得更有號召力。中國人對體育賽事的關心主要是基于一種愛國激情，并非純粹的癡迷運動項目本身，所以看到本國明星感覺特別親切，甚至有自家人的親情感。所以在中國，李寧的形象代言人更能引起國人好感。
國際著名運動休閑品牌康威在2000年進入中國市場，它在選擇代言人時采取了本土化策略，聘請孫燕姿、蘇有朋、徐靜蕾等年輕人偶像為代言人。從國別和針對領域來說，康威是李寧最直接的對手，都用本土明星，都主要針對運動休閑產(chǎn)品。但總的來看，康威還不是李寧的主要對手，因為它的代言人都是歌手和影星，時尚感強，但運動感弱，在運動概念越來越強的市場，光時尚是不行的，因而康威對李寧還不能構成威脅。
每個知名品牌都有自己的代言人，銳步有艾弗森、AND1有加內(nèi)特、FILA有希爾、DADA有韋伯……但每個品牌選擇代言人的風格又不同，給消費者的印象也完全不同，阿迪達斯成熟、耐克運動、李寧親切、康威時尚……代言人形象幫助提升品牌形象，不是簡單的借用。代言人本人并不是決定品牌形象的因素，最重要的是看公司如何選擇代言人、如何用好代言人。
在中國市場上，本土體育明星代言策略是成功的，所以李寧的品牌形象在中國人的心中非常牢固的。但要走向國際，代言策略必須改變，沒有人會認為外國人比本國人更親切，而只會考慮外國人是否比本國人更強。李寧公司的張慶也承認：“我們希望在等到中國市場成熟的時候，我們也能成熟。我們清楚知道自己與耐克和阿迪達斯這些國際頂級品牌相比還有巨大的差距，但是和背靠背、愛士克斯等國際二流品牌相比還是毫不遜色的，差就差在國際上的品牌形象不夠?！崩顚幰蔀閲H品牌，首先形象上要國際化。
李寧的產(chǎn)品定位、品牌形象是適合現(xiàn)階段在中國市場發(fā)展的，但想保持現(xiàn)有優(yōu)勢、想走向全球，則市場策略、產(chǎn)品定位都還需要更上一個臺階。李寧正在不斷地提升品牌形象，將總收入的11%用于營銷和樹立品牌，每年約投入1000萬人民幣開拓國際市場。2001年，李寧第一家海外品牌形象店正式開業(yè)，坐落在風景秀麗、交通便利的西班牙桑坦德。與以往海外李寧專賣店不同，海外品牌形象店在選址、面積、裝潢、陳列等方面都有更高的要求。開店以來客源不斷，顧客對李寧產(chǎn)品頗感興趣。海外品牌形象店開業(yè)標志李寧品牌開始提升國際品牌形象。
80年代初，國際品牌進入中國市場就贏得了一小部分消費者的追求，但那時的追求并非單純因為這些品牌質(zhì)量好、專業(yè)性強，而更多地是追求名牌效應。那時消費者并沒有把國際品牌產(chǎn)品當成真正的運動品，很多人是在特殊場合才穿。隨著人們生活水平提高，對運動越來越重視，已把運動當成生活中不可缺少的一部分，這時消費者考慮更多的是——在可接受價格內(nèi)選擇適合自己的產(chǎn)品。消費者購買體育用品已從感性上升到理性。
內(nèi)資品牌與外資品牌的價格差距很大，國產(chǎn)品牌價格貼近中國普通消費者，其優(yōu)勢是外資品牌無法比擬的。
李寧的價位比較適合中國消費者，300多元的鞋已是極貴的，同類產(chǎn)品售價僅為耐克的1/3～2/3。李寧的質(zhì)量已達到國際水平，可以贊助國家級運動隊，但產(chǎn)品并沒有定位為高檔消費品，因為李寧的主要市場還是消費能力有限的中國人。如果李寧將產(chǎn)品定位為高檔消費品，那與世界巨霸耐克、阿迪達斯相爭，就有些力不從心。所以保持質(zhì)優(yōu)價適，就是保持競爭優(yōu)勢。
1999年初，耐克也嘗試實施低價策略，將部分體育服裝和球鞋價格定在100元～400元，然而效果不好，最終銷聲匿跡。低價策略不但沒有擴大耐克的市場，還影響了耐克的高檔品牌形象。許多購買耐克品牌的消費者，主要是追求耐克的高價位、高檔次的品牌形象，所以耐克的低價策略弄巧成拙，反而降低了品牌形象。
低價策略不僅僅指價格較低，策略的內(nèi)容還包括如何降價不損形象、如何利用短期降價獲利、如何用降價帶動銷量等等。李寧的低價策略是對外資品牌的致命攻擊，除了李寧能保持低價外，還再于它會利用低價。
1997年亞洲金融風暴來臨，消費者購買力明顯下降，打折成了中國市場上的主旋律。李寧公司也推出“97暴風雪系列”、“正在機會”兩次大型促銷活動，以超低價位清理庫存。特別是在1997年12月26日至1998年春節(jié)舉行的“正在機會”促銷活動，取得了巨大成功。
服裝是很強的時尚產(chǎn)品，上市時獲得高利潤，流行時保持低利潤，過季則賠本銷售，但產(chǎn)品在整個生命周期是保持盈利的。李寧的惠賣有一定的季節(jié)因素，但這次惠賣卻更具有戰(zhàn)略眼光，是一次更廣義的商業(yè)行為，在為中國體育事業(yè)蓬勃發(fā)展的1998年做準備。
李寧的目標是走向世界，而要創(chuàng)國際品牌，產(chǎn)品必須向高科技、高品質(zhì)發(fā)展。特惠雖然是不盈利的商業(yè)行為，但可以會公司發(fā)展贏得更多的空間，輕裝上陣，著力提高產(chǎn)品的品質(zhì)和科技含量。
全國342家李寧專賣店統(tǒng)一推出“正在機會”促銷活動，許多高質(zhì)正品以2.5折起惠賣，特惠商品售出三天之內(nèi)都可退換?；葙u活動在北京開始的第一天就銷售了總價值100余萬元的商品，這本來是準備一個星期用的貨源，而在1小時40分鐘內(nèi)全部搶購完。此時全國正盛行打折風，消費者早已見折不動心，而能對李寧產(chǎn)品懷有這般熱情，實數(shù)難得。
有人擔心打折會影響李寧的品牌形象，這個擔心不無道理，企業(yè)也要冒一定風險。但打折商品熱銷，非打折商品銷售比平時還略有增長，說明打折并沒有影響李寧品牌的形象。這與終日靠打折吸引顧客的廠商有本質(zhì)區(qū)別，打折活動是短期行為，可以對消費者產(chǎn)生吸引力。明確期限，讓消費者明白打折是次機會而不是降價信號，因而這次惠賣是成功的，實現(xiàn)了李寧公司的促銷目的。
李寧在價格方面的優(yōu)勢決定了它在中國市場上的地位，要保持高檔次形象的外資品牌當前還無法跟著降價，這是李寧發(fā)展比較順利的時期。但有專家預測，國外品牌正逐漸將目光移向中國龐大的低端市場。如果國外品牌真向低端市場挺進，靠低價贏取市場的國產(chǎn)品牌將面臨致命危機，以低價為優(yōu)勢的李寧也會面臨重大沖擊。
傳統(tǒng)渠道一般有多個環(huán)節(jié)，“生產(chǎn)者——大批發(fā)商——中批發(fā)商——小批發(fā)商——零售商——消費者”，現(xiàn)正逐步向“生產(chǎn)者——批發(fā)商——零售商——消費者”、“生產(chǎn)者——零售商——消費者”、“生產(chǎn)者——消費者”發(fā)展。傳統(tǒng)渠道過長，利潤在中間被多人分配，廠家利潤少，而消費者購買價格高。短化渠道可降低物流成本，加速信息溝通。
傳統(tǒng)渠道模式是“生產(chǎn)者——全國獨家總代理”、“生產(chǎn)者——地區(qū)獨家總經(jīng)銷”，現(xiàn)在正向“生產(chǎn)者——全國代理網(wǎng)絡”、“生產(chǎn)者——地區(qū)經(jīng)銷網(wǎng)絡”模式發(fā)展。分銷渠道過窄，不利于廠家擴大勢力范圍，還會過于依賴經(jīng)銷商。寬化渠道可以讓代理商之間形成競爭，刺激市場，廠家掌握主動權。
由于傳統(tǒng)的“長窄式——塔型分銷模式”存在諸多弊端，現(xiàn)在已出現(xiàn)了向“短寬式——圓型分銷模式”發(fā)展的趨勢?！岸袒狈咒N可以促進市場滲透；“寬化”分銷可以構網(wǎng)筑勢，加速擴大市場占有率。
李寧要扎根于廣大消費者，就必須縮短與消費者的距離、擴大與消費者接觸的面，因而積極地向短寬式分銷模式發(fā)展。采用“短化分銷”策略，建立專賣店，縮短批發(fā)環(huán)節(jié)，直接與消費者溝通；采用“寬化分銷”策略，一地分布多家專賣店，擴大品牌勢力和經(jīng)營范圍。李寧1994年起在全國建立“短寬一體化”銷售網(wǎng)絡，兩年內(nèi)就迅速成長為全國第一品牌。
為了建立“短寬一體化”銷售網(wǎng)絡，李寧公司決定實施“認證零售專賣店”政策，在公司力量薄弱的地區(qū)，允許經(jīng)銷商在限定區(qū)域內(nèi)從事零售業(yè)務。在1995年2月的報紙和電視上，通告李寧牌系列產(chǎn)品獨家專賣權招標轉(zhuǎn)讓。
特許專賣是指點生產(chǎn)商、批發(fā)商或服務機構，向特許經(jīng)營人轉(zhuǎn)讓其特許專賣系統(tǒng)中某一個或若干個商品的所有權與經(jīng)營權。特許方設立總店，特許經(jīng)營方設立分店。李寧公司的特許專賣，是在約定期限內(nèi)，保證經(jīng)銷商在某一區(qū)域，獨家享有李寧體育用品直接供貨和給予特別優(yōu)惠的權利。同時，李寧公司不再給該區(qū)域的其他經(jīng)銷商供貨。
河南雖然是較為落后的內(nèi)陸省，但又是人口大省、交通樞紐，因而河南市場具有重要的戰(zhàn)略地位，我國不少商戰(zhàn)就是在河南打響。李寧公司首先將河南作為實施“認證零售專賣店”政策的試點，先在這進行李寧牌系列產(chǎn)品獨家專賣權轉(zhuǎn)讓。歷時半年多精心選擇，終于在1995年9月選定16家經(jīng)銷商，作為李寧牌系列商品在河南各地區(qū)的獨家經(jīng)銷商。并建立李寧專賣店視覺識別系統(tǒng)，規(guī)范店內(nèi)布置、服務標準。
李寧很重視公司新開的每一家專賣店，都要親自剪彩，還邀請其它奧運金牌得主一同參加。剪彩后，到當?shù)氐捏w育教育機構參觀，與青少年運動員交流，為希望工程捐款，這一系列地活動被稱之為“李寧健康快車”活動。
通過短化寬化分銷網(wǎng)絡，李寧已在全國12家大城市建立銷售子公司、400多家專賣店、2000多個銷售網(wǎng)點，城市覆蓋率達到90%。
耐克、阿迪達斯和一些國際品牌，在中國的經(jīng)營方式基本還是按照在歐美市場上的方式運作。它們的經(jīng)銷商不能隨意加單、減單、撤單，帶來了很大風險，這種風險對實力并不強的中國經(jīng)銷商過大。同時，這種渠道也導致與消費者溝通不暢，引起信息反饋慢、重新設計推出產(chǎn)品慢。
“短寬一體化”銷售網(wǎng)絡可以擴大市場滲透的力度和范圍，因而李寧能迅速走向全國。相比之下，外資品牌發(fā)展的步伐顯得太穩(wěn)重，無疑也就慢了。
體育是競爭性活動，體育用品的競爭也演變到了體育比賽之中。體育用品企業(yè)爭著贊助盛大的運動會、具有實力的運動隊和運動員，希望人們在關注體育的同時關注到自己的品牌。甚至運動隊間的較量，也隱隱成了身后不同贊助商間的較量。阿迪達斯是最早關注體育的，耐克是在運動中崛起的，它們都是全球最大的體育贊助商，很多較量是在它們之間展開。但當它們的戰(zhàn)火燒到中國時，李寧卻不能視而不見，必須盡快地學習它們、超越它們。李寧在中國已找到了自己的位置，現(xiàn)在在世界上也有了一定地位。然而只要李寧在體育用品業(yè)發(fā)展，就必須跟著卷進這愈演愈烈的贊助大戰(zhàn)中。
阿迪達斯的理念是：工業(yè)需要體育，體育也需要工業(yè)。阿迪達斯主要贊助大型全球體育比賽、體育組織或團隊。
創(chuàng)始人阿迪·達斯勒在1928年為奧運會運動員設計運動鞋起，阿迪達斯就與奧運會緊緊聯(lián)在一起。1928年奧運會上第一次出現(xiàn)阿迪達斯運動鞋，1932年穿阿迪達斯運動鞋的運動員第一次獲得金牌。
世界杯大賽也是體育用品品牌大戰(zhàn)。從1954年以來世界杯所使用的足球都是阿迪達斯的產(chǎn)品，阿迪達斯是第一個贊助世界杯的體育用品公司。在人們的印象中，阿迪達斯是最關心足球的體育用品品牌。耐克從1993年開始進入足球領域，1994年，與巴西隊簽定10年3億6千萬美元的合同，有了長期贊助的球隊。在近八年的世界杯中，阿迪達斯每屆都會贊助球隊，有七支贊助的球隊進入決賽，其中三支還奪得桂冠；耐克贊助的球隊只有一次獲得冠軍、一次獲得亞軍，都是巴西隊。
兩個公司都出巨資贊助2002年韓日世界杯，阿迪達斯贊助超過4000萬歐元，耐克投入1億歐元。阿迪達斯贊助11支球隊，耐克贊助8支球隊。1998年世界杯，阿迪達斯贊助的法國隊戰(zhàn)勝耐克贊助的巴西隊，為阿迪達斯帶來巨額財富；2002年世界杯，耐克贊助的巴西隊戰(zhàn)勝阿迪達斯贊助的德國隊，無疑讓耐克進行了一次漂亮的還擊。
但是阿迪達斯并沒有因此落下風，因為除了贊助球隊外，還有裁判、巡邊員、球童、球員護衛(wèi)、旗手等三萬多人穿著阿迪達斯出現(xiàn)在世界杯賽場上。國際足聯(lián)有官方贊助商、官方指定供應商、特許標志產(chǎn)品生產(chǎn)商三種贊助協(xié)議，阿迪達斯是唯一獲得這三個協(xié)議的公司。阿迪達斯與國際足聯(lián)簽定了2006年德國世界杯的贊助合約，與國際足聯(lián)簽約，使阿迪達斯獲得了700多種世界杯系列產(chǎn)品的生產(chǎn)權和銷售權，這些產(chǎn)品是全球的熱銷產(chǎn)品。
阿迪達斯在不同國家，將收入的3%～6%拿來饋贈，爭取盡可能多的頂尖運動員穿公司產(chǎn)品，成為最有說服力的活廣告。對于世界體壇明星，阿迪達斯除贈送產(chǎn)品外，還贈以數(shù)目可觀的現(xiàn)金。
從1979年開始，阿迪達斯就開始贊助中國的足球事業(yè)。中國女足奪得1999年女足世界杯亞軍、中國國家男子足球隊首次進入2002年韓日世界杯等重要時刻，阿迪達斯都支持著中國球隊，見證了中國足球的歷史性突破。
2003年6月，阿迪達斯與中國足協(xié)簽約，成為“中國之隊”六年的指定贊助商，贊助中國足協(xié)下屬的七支國字號球隊。每年阿迪達斯將投入1000萬美元左右，桑德琳說，“中國是世界上最有成長性的市場，足球在這里受到廣泛的關注。盡管投入了巨額資金，但是我們可以肯定，在未來的5到10年中，中國足球市場將面臨一個飛速發(fā)展的時期?！卑⒌线_斯還與國內(nèi)各大體育組織合作，推進青少年足球、籃球和網(wǎng)球等各種體育運動發(fā)展，鼓勵更多的年輕人參與運動。
耐克也一直非常想贊助“中國之隊”，甚至在報價中開出了與阿迪達斯一樣價位的標的，但最后中國足協(xié)還是選了阿迪達斯。但耐克在籃球、橄欖球、棒球領域做得很成功，以絕對優(yōu)勢占領籃球用品市場，并投入大量資金贊助中國籃球賽。
阿迪達斯與耐克的贊助戰(zhàn)已打到了中國，李寧必須一邊頑強應戰(zhàn)，還必須一邊努力學藝。
1990年北京舉辦亞運會，正是中國體育用品公司發(fā)展的好機會，李寧與李經(jīng)緯共同策劃“以健力寶推動李寧牌，以李寧牌促進健力寶”。傳遞亞運火炬是亞運會非常重要的環(huán)節(jié)，是亞洲甚至世界關注的焦點，任何企業(yè)都想搶到傳遞火炬的權力。李寧公司借助李寧的個人影響和強烈的愛國熱情，擊敗韓國廠商，最終獲得亞運會傳遞火炬的權力。通過大力公關，第一批李寧運動服順利成為第十一屆亞運會圣火傳遞指定服、中國國家代表隊領獎服、中外記者指定服。李寧運動服以一種隆重地方式第一次公開亮相，在極短的時間內(nèi)，李寧牌成為亞洲的知名品牌。
1991年起，李寧系列產(chǎn)品成為中國體育代表團參加重大國際比賽的專用產(chǎn)品，結束了中國運動員穿外國品牌領獎的歷史。李寧一直熱忠于中國的體育事業(yè)，是中國體育代表團的主要贊助商之一。中國即將舉辦奧運會，李寧已做好準備，與聯(lián)想、移動、可口可樂、柯達、松下一起成為首批2008年北京奧運會組委會指定的贊助商。
法國體操隊雖然在歐洲排名第四，是國際二流隊伍，但法國人熱愛體操運動，在法國就有上萬家體操俱樂部，因而贊助法國體操隊具有很好的宣傳作用。李寧是與阿迪達斯進行一番不大不小的較量后，成為法國國家體操隊參加奧運會的贊助商。法國體操協(xié)會主席亞克雷依對李寧的建議很感興趣，說：“在體操運動中，我們寧愿選擇‘李寧’，我們認為，在體操領域內(nèi)，‘李寧’更為專業(yè)?！狈▏w操隊在歐洲的賽場上以及奧運會中（除領獎外）的所有場合穿李寧服，李寧的廣告中可以出現(xiàn)法國體操隊形象。李寧公司贊助法國體操隊所有四季服裝，并支付一筆贊助費。法國體操隊穿著李寧運動服出現(xiàn)在悉尼舉辦的第27屆奧運會上，這雖然是李寧邁向國際化的一小步，卻是關鍵性的一步。這是一個歷史性的標志，中國體育用品企業(yè)正在走向世界。
此后，李寧又向法國、西班牙、俄羅斯等國家級運動隊提供贊助。在2002年的世界女子籃球錦標賽中國對西班牙的比賽中，中國隊穿的是耐克運動服，而西班牙隊穿的是李寧運動服，在國際舞臺上，李寧品牌開始與國際品牌公平較量。
李寧通過贊助成為中國知名品牌，現(xiàn)在又正在通過贊助向世界品牌發(fā)展。無論是國內(nèi)還是國際比賽的贊助活動中，都不得不與阿迪達斯和耐克這樣的世界級巨頭相遇，李寧能做的唯有應戰(zhàn)、挑戰(zhàn)，戰(zhàn)場才是培養(yǎng)將軍的場所。
根據(jù)零點調(diào)查與零點指標數(shù)據(jù)網(wǎng)合作的《2003年知名運動鞋品牌價值研究報告》，其中關于品牌忠誠度的數(shù)據(jù)顯示，內(nèi)資品牌李寧、安踏、雙星分別是53.4%、15.1%、13.4%，外資品牌阿迪達斯、耐克分別是39.8%、39.1%。
在品牌忠誠度上，李寧高居第一，其次是不相上下的阿迪達斯和耐克，而較好的國產(chǎn)品牌還相差甚遠，其余國產(chǎn)品牌則顯得微不足道。
品牌忠誠度是根據(jù)品牌的連動效應推算的，69.1%的李寧運動鞋消費者在選擇運動服時會選擇李寧，37.7%的李寧運動服消費者會選擇李寧運動鞋，其均值為53.4%；42.8%的阿迪達斯運動鞋消費者會選阿迪達斯運動服，36.8%的阿迪達斯運動服消費者會選擇阿迪達斯運動鞋，其均值是39.8%；34.1%的耐克運動鞋消費者會選擇耐克運動服，44.1%的耐克運動服消費者會選擇耐克運動鞋，均值是39.1%。消費者選擇運動鞋和運動服大部分情況下不會選同一個品牌，說明消費者并不是完全相信某個品牌，以品牌作為選擇商品的標準。在這些數(shù)據(jù)中發(fā)現(xiàn)，只有買李寧運動鞋的人對李寧運動服懷有很高的忠誠，說明李寧運動服已深得消費者喜歡。其余的均是在40%左右徘徊，說明對同品牌的其它商品還持有很高的觀望態(tài)度，這些人大多是可以爭取的對象。
分析非忠實消費者（購買某品牌的產(chǎn)品A而購買產(chǎn)品B時不選擇該品牌）可以發(fā)現(xiàn)該品牌的主要競爭對手。耐克的非忠實消費者有過一半選擇內(nèi)資品牌，主要選李寧；有不足一半的選擇其它外資品牌，主要選阿迪達斯。阿迪達斯的非忠實消費者有四成選擇內(nèi)資品牌，主要還是選李寧；六成選擇外資品牌，主要選耐克。可見，耐克和阿迪達斯是相互的外資主要對手，而它們共同的內(nèi)資對手是李寧。
分析李寧的非忠實消費者發(fā)現(xiàn)，近3/4的李寧運動鞋非忠實消費者選擇運動服時選外資品牌，近1/2的李寧運動服非忠實消費者選擇運動鞋時選外資品牌。說明李寧的非忠實消費者購買運動鞋時更偏向于外資品牌，而購買運動服時則內(nèi)資外資區(qū)別不明顯。李寧的非忠實消費者主要還是流向外資品牌，這些流向外資品牌的消費者首先耐克，其次是阿迪達斯。說明李寧的主要競爭對手是耐克，其次是阿迪達斯。
對于耐克和阿迪達斯來說，在中國市場上的主要競爭對手是李寧；對于李寧來說，主要競爭對手是耐克和阿迪達斯。安踏、雙星等走低端市場的國產(chǎn)品牌對它們都不構成威脅?？梢?，李寧已是中國市場上的領頭羊，成為主要追趕目標。同時，李寧也要留心身后的耐克和阿迪達斯，它們適應水土后會，將是最矯健的賽跑者。
有關預測認為，中國體育產(chǎn)業(yè)到2010年時年產(chǎn)值至少可達281.2億元，占GDP的比重將從1998年的0.2%升至0.3%。在發(fā)達國家，體育產(chǎn)業(yè)的年產(chǎn)值可占到國家GDP的1%～3%。中國體育產(chǎn)業(yè)正在高速發(fā)展期，發(fā)展前景非?？捎^。
北京申辦奧運成功，中國的體育產(chǎn)業(yè)更是迅速火熱，體育用品市場出現(xiàn)前所未有的良好發(fā)展趨勢。中國是2008年奧運會的主辦國，中國體育用品廠商獲得了寶貴的地緣優(yōu)勢。中國奧申委表示要支持中國品牌，這無疑是中國體育用品廠商發(fā)展的絕好機會。
但是在“2003北京國際體育基礎設施和場館技術展覽會”上，參展的近100家公司中有90%是外來企業(yè)，它們不約而同地將中國舉辦奧運作為進入中國市場的最佳時機。同樣，國外的體育用品企業(yè)也會抓住機遇，在此時大舉入侵中國市場，中國體育用品企業(yè)將面臨巨大的壓力。
在2003年的“奧運經(jīng)濟論壇”上，專家們對中國體育用品提得最多的，是如何提升品牌、擴大市場份額。國家2003年公布國內(nèi)名牌體育用品僅六家，李寧是其一。李寧在中國的運動鞋和運動服市場上，不但品牌忠誠度第一，銷量也是第一。李寧能在市場上獨占鰲頭，確實值得國內(nèi)的體育用品企業(yè)學習。
中國的體育產(chǎn)業(yè)發(fā)展還不成熟，這對于體育用品企業(yè)成長是不利的。但就在這片還待繼續(xù)耕耘的土地上，孕育出了戰(zhàn)勝耐克和阿迪達斯的李寧，確實是件不容易的事。耐克和阿迪達斯是世界上最出名的兩個體育用品品牌，它們都有雄厚的資金后盾、有先進的技術、有科學的管理、有豐富的經(jīng)驗，這些方面李寧在較短的時期內(nèi)是無法超越的。但是李寧在中國市場成功了，用它的草根計劃擊敗了金字塔模式。
耐克和阿迪達斯的發(fā)展史明確地告訴世人，金字塔模式是成功的，體育用品業(yè)內(nèi)的模仿者比比皆是。但來到中國，受到實力相距甚遠的中國李寧挑戰(zhàn)，而向它們揮舞的武器竟是完全相反的草根計劃。這是兩種完全不同的品牌推廣戰(zhàn)略，一個是從塔尖輻射向塔基，一個則是從塔基擴張。由于戰(zhàn)略不同，它們在多個領域里的戰(zhàn)術也不相同，而這些不同點，又恰恰是李寧的優(yōu)勢。
經(jīng)營的是體育用品，三者的產(chǎn)品定位都突出運動、時尚兩個概念。但耐克和阿迪達斯關心塔尖而強調(diào)品牌的專業(yè)和高檔，李寧面向草根則體現(xiàn)休閑，從產(chǎn)品定位上相區(qū)別。中國最廣闊的市場是草根生長的地方，帶有休閑味的產(chǎn)品更適合消費者，所以李寧在銷量上絕對性地超過兩大集團。三者在選擇代言人上有一定區(qū)別，所表現(xiàn)出的品牌形象也有所區(qū)別，阿迪達斯成熟、耐克運動、李寧親切。中國人對體育的愛好很大程度上是出于愛國熱情，所以本土體壇明星更有口號力，消費者傾向于選擇“自己”的品牌，所以李寧的品牌忠誠度遠遠高于兩大品牌。
國內(nèi)品牌與國外品牌的價格差異很大，而中國人對價格很敏感，所以本土品牌具有重要的價格優(yōu)勢。但當國外品牌有走低端市場的意圖時，低價優(yōu)勢很容易就會喪失。李寧也采取低價策略，但它不僅僅是價格低于外資品牌，更重要的是它能在不損害品牌形象的前提下，利用低價促銷。因而李寧的低價策略不是單純的低價，它更講究在市場中的運用。
傳統(tǒng)渠道過長，增加渠道成本、延緩信息溝通；傳統(tǒng)渠道過窄，廠商勢力難以擴大。為能真正地扎根于大眾消費者，避免傳統(tǒng)渠道弊端，李寧采取“短寬一體化”銷售網(wǎng)絡，更近地與消費者聯(lián)系、更廣地接觸消費者。耐克與阿迪達斯仍延用在歐美市場上的方式運作渠道，不但沒有李寧在渠道上的優(yōu)勢，還帶有一定隱患，這也是不適水土的一方面表現(xiàn)。
在贊助活動上，阿迪達斯是強者，耐克緊跟其后，李寧則相距甚遠。但是經(jīng)營體育用品就不可避免地接觸體育賽事，而體育用品商已將競爭引向了體育場，所以誰也無法回避這個隱性的競爭。李寧靠贊助活動迅速成為中國品牌，也一直支持中國體育事業(yè)。當阿迪達斯和耐克來到本土時，李寧的力量就顯得薄弱了。這既然是無法回避的，那就只有面對。李寧不僅在國內(nèi)頑強地應戰(zhàn)，還走向世界發(fā)起挑戰(zhàn)，只有敢于拚搏的人才有勝利的希望。
在中國，草根計劃戰(zhàn)勝了金字塔模式，李寧獲得了成功。但是在世界上，草根計劃是否一樣適用，或者是否需要更好的模式，這是李寧下一步需要考慮的問題。
耐克、阿迪達斯是世界的第一第二，但在中國卻敗給了李寧。李寧是中國第一，卻不曾因此而輕松，因為它的目標超越世界第一，這條道路還很艱難……。
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