一般來說,既然是溝通,就一定是有其目的性。而一提到目的,通常就少不了利害關(guān)系。尤其是對那些主動(dòng)溝通的人來說,都有著自己的目的性。比如為了讓別人幫助自己達(dá)到某種愿望,讓對方接受你的意見,讓對方服從你的領(lǐng)導(dǎo),讓對方感覺你是關(guān)心他,等等。
不同性格的人,應(yīng)該采取不一樣的策略,這就是五行溝通說服術(shù),如圖4-5所示。
圖4-5 5D性格之說服術(shù)
利用5D性格說服術(shù)有兩種途徑。第一是中心途徑。當(dāng)人們在某種動(dòng)機(jī)的引導(dǎo)下,并且有能力全面系統(tǒng)地對某個(gè)問題進(jìn)行思考時(shí),更多地使用說服的中心途徑,也就是關(guān)注論據(jù)。
第二種是外周途徑。有時(shí)不可能在某種動(dòng)機(jī)下去思考,忙于其他的事情而沒有專注于信息,不會(huì)花時(shí)間去推敲信息的內(nèi)容,此時(shí)會(huì)更多的使用外周途徑,也就是關(guān)注令人不假思索就接受的外部線索,而不考慮論據(jù)。
說服是由很多要素構(gòu)成的,包括傳達(dá)者、信息內(nèi)容、溝通渠道、聽眾等。也就是溝通的過程。
雖然每個(gè)人都知道溝通的重要性,但是,卻不是每個(gè)人都懂得如何去有效溝通。有的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)本來是抱著跟下屬溝通的目的談話,結(jié)果談到最后卻發(fā)現(xiàn)不但沒有達(dá)到溝通的目的,還偏離了主題,白白浪費(fèi)了時(shí)間。
明確溝通的目的,這就是溝通中要注意的第一個(gè)問題,也就是要時(shí)刻牢記自己的目的。
有些領(lǐng)導(dǎo)最害怕那些話語不多的員工,認(rèn)為和這種員工溝通是最困難的,因?yàn)椴还苣阏f什么,對方都不會(huì)有明顯的表示,最多就是點(diǎn)點(diǎn)頭,或者說個(gè)“好”字。其實(shí),還有一類員工也是領(lǐng)導(dǎo)在溝通時(shí)要注意的,這就是那類話語特別多,思維跳躍性又特別強(qiáng)的員工。
這類員工由于個(gè)性使然,一旦開口談?wù)撟约旱挠^點(diǎn)就滔滔不絕,對錯(cuò)暫且不論,主要是他們不知道該在何時(shí)收口。更有甚者,由于思維跳躍性比較強(qiáng),談著談著就會(huì)從一個(gè)話題突然蹦到另一個(gè)話題,而自己卻渾然不覺。如果領(lǐng)導(dǎo)不能及時(shí)制止他們的高談闊論,最后會(huì)發(fā)現(xiàn)其所談?wù)摰脑掝}和想要溝通的話題相差十萬八千里。
所以,在溝通的過程中,領(lǐng)導(dǎo)一定要占有主動(dòng)性和主導(dǎo)性,牢記溝通的目的,一旦發(fā)現(xiàn)談?wù)摰脑掝}偏離了溝通的方向,就要及時(shí)制止,不要讓話題任其滑下去。
溝通的目的一般可以分為四個(gè)方面:一控制成員的行為;二激勵(lì)員工改善績效;三表達(dá)情感;四交流信息。
在溝通之前團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)就要考慮,你的目的是哪一個(gè)?明確了溝通的目的,接下來你還要考慮,如何溝通才能達(dá)到目的?
目的不同,溝通的方式和偏重點(diǎn)也會(huì)不同。比如你是為了糾正成員的行為,那么在溝通的時(shí)候你的偏重點(diǎn)就是對方的工作方法和技巧,并且一定要讓對方認(rèn)識(shí)到他的工作行為出現(xiàn)了偏差,這種行為對工作帶來的破壞性是什么樣子,也要給他解釋清楚。同樣,假如你溝通的目的是為了表達(dá)情感,聯(lián)絡(luò)感情,那你在溝通的時(shí)候就要多關(guān)心對方的生活,多談一些輕松的話題,而盡量不要太嚴(yán)肅地去談?wù)摴ぷ鳌?/p>
溝通的時(shí)候,要學(xué)會(huì)換位思考,站在對方的角度想一下,你傳達(dá)給對方的任務(wù)客觀上能不能完成,你傳達(dá)給對方的觀點(diǎn)是不是只考慮公司的利益而沒有考慮對方的利益,你的講話方式對方是不是能夠接受?
大多數(shù)情況下,溝通就是說服別人接受自己。溝通的目的,就是把自己的意愿傳達(dá)給對方,讓他自覺地執(zhí)行。而不是采用強(qiáng)制手段,無論客觀情況如何都要對方無條件地去執(zhí)行,而且做不好還要罰款。顯然,這樣的溝通不叫溝通,而是命令。
一些領(lǐng)導(dǎo)在安排任務(wù)的時(shí)候,把大家叫到一起開個(gè)會(huì),把文件一讀,或者干脆口頭宣布一下就算完事,而根本不問一下下屬在執(zhí)行的過程中可能會(huì)出現(xiàn)的困難,更不愿意對下屬表一下態(tài),告訴下屬如果有需要領(lǐng)導(dǎo)出面的地方,盡管來找。還有的領(lǐng)導(dǎo)在安排任務(wù)的時(shí)候根本不讓別人說話,只管按照自己的想法去安排,結(jié)果下屬工作的時(shí)候出了問題,明明是領(lǐng)導(dǎo)的安排出了偏差,最后全算到了下屬的頭上。
在這樣的一種前提下,團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)再去找員工溝通,顯然不會(huì)得到員工的認(rèn)同。除非你找到了問題的原因在自己身上,并且誠心誠意地向員工道歉,也許他們還能夠真心的和你溝通。否則,無論你采取什么樣的溝通技巧,無論你是多么優(yōu)秀的溝通大師,你都無法讓下屬相信你,溝通也就只能是一廂情愿的事情了。
當(dāng)然,溝通的技巧仍然是任何一名團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)必須掌握的工作手段。對不同的員工使用不同的語言進(jìn)行溝通,是溝通的基本要領(lǐng)。對一個(gè)非常直爽的員工,你的談話拐來拐去談不到正題,只會(huì)讓對方厭煩,甚至?xí)J(rèn)為你不真誠;而對一個(gè)非常敏感的員工,你如果直來直去,不顧及對方的自尊,對方也會(huì)接受不了,甚至?xí)δ阈纳购蕖?/p>
“他人就是地獄”,雖然你是領(lǐng)導(dǎo),但是你的溝通方式卻是被對方的各種背景所限制的。如果對方的知識(shí)層次比較低,你就不能用專業(yè)術(shù)語跟他溝通;而如果對方是一個(gè)專業(yè)人員,你就不能用大白話跟對方交流,否則,對方會(huì)覺得你沒水平。在這一方面,我們不妨學(xué)習(xí)柳傳志的溝通技巧。
柳傳志善于溝通,在企業(yè)內(nèi)外是有名的。這種“善于”,表現(xiàn)在他是用心與方方面面進(jìn)行溝通,是中國不多的能把抽象的道理形象化,把復(fù)雜的事情簡單化的企業(yè)家。他可以根據(jù)不同對象,使用不同的溝通語言。
對企業(yè)高層管理者,他說,企業(yè)管理就是“搭班子,定戰(zhàn)略,帶隊(duì)伍”。對企業(yè)一般管理者,他說,管理是“撒上一層新土,夯實(shí),再撒上一層新土。當(dāng)確認(rèn)腳下是堅(jiān)實(shí)的黃土地之后,撒腿就跑”。對企業(yè)經(jīng)營者,他說:“沒錢賺的事不能干;有錢賺但是投不起錢的事不能干;有錢賺也投得起錢但是沒有可靠的人去做,這樣的事也不能干?!?/p>
2004年底,聯(lián)想用巨資收購IBM 的全球PC業(yè)務(wù)。面對媒體、投資者和被收購者IBM,柳傳志說:
“IBM整個(gè)公司是要做IT服務(wù)的,是要做軟件的,是一個(gè)穿皮鞋的公司,它把穿皮鞋公司的費(fèi)用攤銷到做PC的方面,它背得就非常重。”柳傳志更進(jìn)一步比喻說:“IBM是穿著西裝炸油條。”意思是,PC當(dāng)然不適合它,它該去做更體面的事。
這種語言,不僅妙趣橫生,而且方方面面都能夠接受。正是柳傳志的這種溝通表達(dá)能力,為聯(lián)想贏得了良好的內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境。
溝通是合作的基礎(chǔ)。被譽(yù)為“用人之神”的日本松下電器公司前總裁松下幸之助認(rèn)為,愿不愿與人合作是一個(gè)人具不具備管理者基本素質(zhì)的問題,而善不善于與人合作則是管理者的能力水平問題。
如果你想領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)團(tuán)隊(duì)朝著明確的目標(biāo)前進(jìn),就需要一支高效的隊(duì)伍做后盾。當(dāng)然,合作不能靠命令來維持,人們在完成合作的任務(wù)時(shí),如果僅僅是因?yàn)楹ε?,或者出?a target="_blank" style="color: black;" >經(jīng)濟(jì)上的不安全感,那么這種合作在很多地方是不會(huì)令人滿意的。因?yàn)?,這樣做便把合作的精神忽略了,而正是這種精神——心甘情愿的合作態(tài)度——對企業(yè)的成效具有重要的影響。
團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)更不應(yīng)該害怕溝通,要知道,只要你是真心的,你和你的成員之間總是能夠溝通的。
有一位出生在安徽宣城、只有小學(xué)文化的農(nóng)民,名字叫陳良全,他從1986年8月1日至1999年騎自行車走遍了中國的所有地區(qū)。而后,他又從2003年8月7日至2007年3月騎摩托車走完了亞非53個(gè)國家,其中包括七個(gè)戰(zhàn)亂國家、39個(gè)非洲國家,并且用了29小時(shí)徒步穿越了撒哈拉大沙漠。
這位叫陳良全的農(nóng)民在接受魯豫的采訪時(shí),曾經(jīng)談到了他與持不同語言的人溝通的方法:人和人之間總是能溝通的,你想讓別人明白別人總能明白。
語言只是人與人溝通的工具之一,除此之外,還有各類肢體語言。而人與人之間溝通的最高境界,則是心與心的溝通,如果人與人之間的心通了,工具就成了多余的。
只要真心想溝通,溝通就是無止境的?!妒ソ?jīng)》上曾說:上帝為了阻止人類建造通天塔,就設(shè)置了不同的語言。但上帝也在告訴人類:當(dāng)上帝為你關(guān)上一扇門時(shí),他一定為你打開了另外一扇窗子!
當(dāng)你牢記溝通的目的時(shí),你就不會(huì)在意溝通中出現(xiàn)的各種尷尬、難堪,更不會(huì)在意自己的語言是不是華麗、是不是有煽動(dòng)性。也許,你只需要一個(gè)手勢,一個(gè)肢體語言就達(dá)到了溝通的目的。既然一切都是為了目的服務(wù),那么溝通本身就不再變得可怕、恐怖。一次并不完美的溝通,卻達(dá)到了想要的結(jié)果,你就已經(jīng)成功了。
2003年4月1日,聯(lián)想集團(tuán)新財(cái)年的第一天,總裁楊元慶在午餐后帶領(lǐng)集團(tuán)高層來到聯(lián)想大廈的三層平臺(tái),和總部員工一起開始了他們的首次“C—TIME”活動(dòng)。所謂“C—TIME”,即“Coffee time and Communication time”,意思是“咖啡時(shí)間+溝通時(shí)間”。
“溝通從心開始”是聯(lián)想集團(tuán)從2003年開始推行的公司文化主題,他們首先在公司內(nèi)部制定一項(xiàng)制度:每周二的午餐過后,總裁、副總裁以及各大區(qū)總經(jīng)理都要請員工們喝咖啡,進(jìn)行“朋友式溝通”,甚至具體到不能叫楊元慶為“楊總”,而應(yīng)該按規(guī)定叫“元慶”。
之所以選擇在咖啡時(shí)間進(jìn)行溝通,是因?yàn)榭Х戎械目Х纫蛲ㄟ^刺激人體交感神經(jīng)系統(tǒng),可使人精神振奮、思維活躍、壓力緩解、疲勞消除,而這種狀態(tài),顯然是溝通的最佳狀態(tài)。
正如巴爾扎克所說:“一旦咖啡進(jìn)入腸胃,全身就開始沸騰起來,思維就擺好陣勢,仿佛一支軍隊(duì),在戰(zhàn)場上開始投入了戰(zhàn)斗。”聯(lián)想集團(tuán)借用“咖啡時(shí)間”進(jìn)行溝通,一方面是為了企業(yè)文化意義上的溝通交流,另一方面也是因?yàn)樵谶@個(gè)時(shí)間,員工的思維和精力是最活躍的,可以使溝通達(dá)到事半功倍的效果。
一個(gè)善于溝通的領(lǐng)導(dǎo)者,總會(huì)選擇合適的時(shí)間合適的地點(diǎn)和員工進(jìn)行溝通??梢韵胂?,在你的員工正為工作忙得焦頭爛額,甚至情緒不穩(wěn)的時(shí)候,你卻要求和他探討一下工作中的問題,他怎么會(huì)有時(shí)間,又怎么會(huì)有心情?
反之,員工想要和領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行溝通的時(shí)候,也要選擇好溝通的時(shí)間。同樣的一個(gè)建議,在領(lǐng)導(dǎo)心情不好的時(shí)候去討論,和在領(lǐng)導(dǎo)心情好的時(shí)候去討論,其結(jié)果會(huì)大不相同。也許,前一種情況下你的建議會(huì)立即被斃掉,而在后一種情況下你的建議會(huì)順利得被通過。
經(jīng)??磁徘虮荣惖娜硕贾?,教練通常在自己的隊(duì)稍微處于劣勢的時(shí)候喊暫停,而決不會(huì)在自己的團(tuán)隊(duì)正打的士氣高漲,節(jié)節(jié)勝利的時(shí)候喊暫停。原因就在于,在士氣高漲的時(shí)候喊暫停,不但會(huì)打亂團(tuán)隊(duì)的進(jìn)攻節(jié)奏,還會(huì)無形中瓦解團(tuán)隊(duì)的士氣。反之,暫時(shí)失利的一方在這個(gè)時(shí)候喊暫停,不但是要及時(shí)和自己的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行溝通,重新組織新的進(jìn)攻戰(zhàn)略,而且還起到了打擊對方士氣,瓦解對方進(jìn)攻節(jié)奏的效果。
那么,團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)選擇什么樣的時(shí)間和員工進(jìn)行溝通最合適?
一般來說,可以選擇四個(gè)時(shí)間點(diǎn)進(jìn)行溝通。
(1)分配任務(wù)時(shí)
在分配任務(wù)的時(shí)候,大家對其將要工作的內(nèi)容還不熟悉,這個(gè)時(shí)候進(jìn)行溝通是必須的。大家不但可以在這個(gè)時(shí)候?qū)σ苫蟮膯栴}進(jìn)行提問,還可以對可能遇到的困難互相探討,以保證團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)對工作的安排更合理,更具有操作性。
(2)成員的工作計(jì)劃確立后
任務(wù)分配下去后,每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員必定要根據(jù)自己的具體工作內(nèi)容制定一份工作計(jì)劃,由于每個(gè)人的工作內(nèi)容不同,其對時(shí)間的安排也必定有所不同。這個(gè)時(shí)候,團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)就需要一一觀察他們的工作計(jì)劃,以確?;ハ嘀g的工作進(jìn)度能夠在時(shí)間上大體一致,以保證整體工作進(jìn)度的協(xié)調(diào)性,統(tǒng)一性,避免因某個(gè)成員的時(shí)間安排不恰當(dāng),而拖累了團(tuán)隊(duì)的整體工作進(jìn)度。
(3)完成階段目標(biāo)后
團(tuán)隊(duì)每完成一個(gè)階段性目標(biāo),團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)都應(yīng)該及時(shí)和大家一起進(jìn)行溝通,一是總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn),以更好的完成下面的工作;二就是要了解大家的內(nèi)心想法。通常來說,隨著工作的實(shí)質(zhì)性進(jìn)展,大家都會(huì)發(fā)現(xiàn)一些新的問題,或者找到一些更有效率的工作方案,在這個(gè)時(shí)候讓大家談出來,一是可以表明對大家意見的尊重,二也可以提高團(tuán)隊(duì)的工作效率。
(4)整體工作完成后
團(tuán)隊(duì)的整體工作完成之后,任務(wù)并沒有結(jié)束,團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)還應(yīng)該主導(dǎo)大家一起交流溝通。前面已經(jīng)提到,一個(gè)有有效戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì),一定是一個(gè)能夠在實(shí)踐中提升自己的團(tuán)隊(duì),而這就需要對工作進(jìn)行反思。同時(shí),大多數(shù)團(tuán)隊(duì)不會(huì)在完成一個(gè)項(xiàng)目后解散,而是接著面對下一個(gè)項(xiàng)目。也許下一個(gè)項(xiàng)目和上一個(gè)項(xiàng)目有非常大的相似性,這時(shí)候?qū)ι弦粋€(gè)項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)進(jìn)行總結(jié),無疑可以避免犯同樣錯(cuò)誤的可能。
這四個(gè)時(shí)間點(diǎn)是必須要進(jìn)行溝通的,而對于其他的一些時(shí)候,比如某個(gè)團(tuán)隊(duì)成員的工作出現(xiàn)了問題,或者某個(gè)成員的情緒出現(xiàn)了問題的時(shí)候,團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)就應(yīng)該擇機(jī)進(jìn)行溝通。而選擇溝通時(shí)間的原則仍然是:在不影響團(tuán)隊(duì)整體工作進(jìn)度的情況下,選擇對方情緒比較穩(wěn)定,并且不影響對方工作狀態(tài)的時(shí)間進(jìn)行。
同時(shí)值得注意的是,溝通的環(huán)境選擇對溝通的效果也起著很大的影響作用。最常見的現(xiàn)象是,當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)想要和某個(gè)成員溝通了,就打個(gè)電話,讓其到自己的辦公室來,這其實(shí)是缺乏考慮的一種溝通方式。
我們知道,放松的環(huán)境最能讓人敞開心扉,而嚴(yán)肅的環(huán)境最能讓人產(chǎn)生警惕感。中國人比較喜歡在酒桌上談生意,雖然顯得不那么正規(guī),但卻把握住了人的這種心理,就是在一個(gè)寬松的環(huán)境里讓對方放松戒備,從而將生意談成。
因此,團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)在選擇溝通環(huán)境時(shí),除非是比較嚴(yán)肅的溝通,否則盡量不要選擇在自己的辦公室??梢韵胂?,一個(gè)員工面對著寬大的老板桌后面的老板,無論如何都不會(huì)有平等的感覺,在這種時(shí)候讓他敞開心扉,談何容易?同樣,一個(gè)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)也選擇這樣一個(gè)環(huán)境和自己的成員進(jìn)行溝通,又怎么能夠達(dá)到溝通的目的?
溝通并不是一件容易的事情,也許,有時(shí)候你需要“天時(shí)地利人和”的條件,才能真正通過溝通達(dá)到自己的目的。
美國著名管理學(xué)者柯林斯在他的《基業(yè)長青》一書中指出,每一家能成就百年基業(yè)的卓越企業(yè),無一不是溝通方面的高手。在一個(gè)敞開式的商業(yè)社會(huì),任何一家企業(yè)的成長不可能是沿著單一直線型的軌道發(fā)展,也就是每一家企業(yè)所面對的商業(yè)環(huán)境不再只是客戶、供應(yīng)商、銷售商等單一產(chǎn)業(yè)鏈上的合作伙伴,還必須與產(chǎn)業(yè)鏈之外的政府、媒體、競爭對手、銀行等相關(guān)團(tuán)體打交道,將企業(yè)良性信息傳達(dá)給他們,也接受他們回饋的意見,如此,企業(yè)才能在良好的市場環(huán)境中得到支持與發(fā)展。
只要任何一方的關(guān)系處理失當(dāng),就有可能招致嚴(yán)重的后果:一些企業(yè)因?yàn)椴簧朴谂c媒體進(jìn)行溝通,在企業(yè)出現(xiàn)負(fù)面報(bào)道之后處理手法不當(dāng),引致媒體群起而攻之,這將給企業(yè)造成嚴(yán)重的負(fù)面影響,甚至是毀滅性的打擊。
那么,作為一個(gè)團(tuán)隊(duì),當(dāng)問題出現(xiàn)的時(shí)候,你又該如何找到正確的溝通對象呢?要知道,“頭痛醫(yī)頭,腳痛醫(yī)腳”的做法有時(shí)候并不管用,也許頭痛的原因是在腳上,而腳痛的原因是在頭上。找不到正確的溝通對象,你就無法真正解決掉問題。
假如團(tuán)隊(duì)工作出了一個(gè)問題,但這個(gè)問題是隱蔽的,表面看不出來是誰的原因,這時(shí)候你該找誰來溝通解決問題?如果你恰恰選擇了那個(gè)最無辜的員工進(jìn)行溝通,并且認(rèn)為他負(fù)有一定的責(zé)任,結(jié)果會(huì)如何可想而知。你不但沒有找到原因的真正所在,而且很容易把最努力員工的工作積極性毀掉。最嚴(yán)重的是,由于找錯(cuò)了溝通對象,問題仍然存在,而且增加了新的問題。
一般來說,溝通對象的錯(cuò)位通常會(huì)以三種情況出現(xiàn)。
(1)應(yīng)當(dāng)與上司溝通的,卻與同級(jí)或下屬進(jìn)行溝通
有時(shí)候,問題雖然出在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部,但原因卻是在上司那兒,這時(shí)候如果團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)不是找上司進(jìn)行溝通,而是找到下屬進(jìn)行溝通,或者找到同級(jí)抱怨,顯然都不是解決問題的辦法。
一個(gè)很常見的案例是,公司老板答應(yīng)團(tuán)隊(duì)的獎(jiǎng)勵(lì),在團(tuán)隊(duì)工作完之后卻沒有兌現(xiàn),這時(shí)候團(tuán)隊(duì)成員自然會(huì)有意見,以至于影響團(tuán)隊(duì)下面的工作。這個(gè)時(shí)候表面上看是團(tuán)隊(duì)的成員不盡心工作,實(shí)際上卻是因?yàn)槔习宓氖逞砸鹆舜蠹业墓ぷ髑榫w低落。如果團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)因?yàn)楹ε禄蚱渌虿辉溉フ依习鍦贤ǎ羌南M谧约旱南聦偃虤馔搪?,繼續(xù)努力工作,顯然是不現(xiàn)實(shí)的。
(2)應(yīng)當(dāng)與同級(jí)溝通的,卻與上司或者下屬進(jìn)行溝通
一個(gè)公司里面總會(huì)存在著幾個(gè)部門,通常來說,每個(gè)部門都是一個(gè)獨(dú)立的團(tuán)隊(duì)。部門與部門之間總會(huì)有工作銜接與往來,如果問題出在其他部門而團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)仍然在自己的團(tuán)隊(duì)內(nèi)部進(jìn)行溝通,或者找到上司尋求解決的辦法,無疑是找錯(cuò)了溝通的對象。
(3)應(yīng)當(dāng)與下屬進(jìn)行溝通的,卻與上司或其他人員進(jìn)行溝通
一些團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)沒什么主見,明明是團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的問題,卻總要找到上司進(jìn)行解決,或者找到其他人員咨詢,這種行為不但不能解決掉實(shí)際問題,反而會(huì)滋生出更多的問題來。同時(shí),這種行為也會(huì)帶來成員對團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的不信任感。
還有一種情況值得團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)注意,這就是在溝通的時(shí)候,放大或縮小了溝通的對象,這也就是我們常說的溝通渠道的錯(cuò)位。
一般來說,溝通渠道有兩種方式:一對一溝通;會(huì)議溝通。而溝通渠道錯(cuò)位的現(xiàn)象,也常常以這兩種方式出現(xiàn)。
應(yīng)當(dāng)一對一溝通的選擇了會(huì)議溝通。如果問題出現(xiàn)在某個(gè)人身上,就不要用開大會(huì)的形式進(jìn)行溝通,這樣一來增加了大家的時(shí)間成本,二來也會(huì)引起當(dāng)事人的內(nèi)心抵抗情緒。一些領(lǐng)導(dǎo)出于某些考慮,喜歡把某個(gè)人的問題提到大會(huì)上來討論,結(jié)果本意是想溝通的,最后變成了批判大會(huì),最終搞的目標(biāo)和結(jié)果適得其反,得不償失。
應(yīng)當(dāng)會(huì)議溝通的選擇一對一溝通。團(tuán)隊(duì)的整體工作計(jì)劃,卻選擇挨個(gè)通知的方式,無疑是在浪費(fèi)自己的時(shí)間,也在浪費(fèi)大家的時(shí)間。團(tuán)隊(duì)中普遍存在的問題,不進(jìn)行會(huì)議溝通,卻選擇一對一的溝通,也是在浪費(fèi)時(shí)間。如果團(tuán)隊(duì)的成員人數(shù)比較少,還看不出影響,如果是一個(gè)大團(tuán)隊(duì),那么團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的時(shí)間就都要浪費(fèi)在挨個(gè)溝通上面了。
溝通對象和溝通渠道的選擇是進(jìn)行有效溝通的前提。要牢記你是處于一個(gè)團(tuán)隊(duì)的環(huán)境中,不是自然人,一言一行都對團(tuán)隊(duì)內(nèi)的其他人產(chǎn)生影響。如果選擇的溝通對象不當(dāng),或者溝通渠道不合適,就會(huì)給其他人的工作帶來很多麻煩。所以在這一點(diǎn)上,應(yīng)該謹(jǐn)慎,要克服選擇對象和溝通渠道的隨意態(tài)度,并且決不能在私下說三道四。
溝通就是為了解決問題的,不管需要溝通的對象是誰,都要勇敢的面對。無論是專制的上司還是刁蠻的下屬,或者是各種難纏的客戶,你都要勇敢面對。不敢面對他們,不敢跟他們溝通,問題就永遠(yuǎn)存在,到最后問題仍然要有團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)來承擔(dān)。因此,找到正確的溝通對象后,團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)就要果斷地跟他們溝通,不要有任何的退縮和疑義。
1994年底,聯(lián)想面臨第一次危機(jī):在香港聯(lián)交所上市的“聯(lián)想控股”第一次出現(xiàn)虧損。面對眾多的中小投資者、債權(quán)人、銀行、基金和香港聯(lián)交所,柳傳志和整個(gè)聯(lián)想管理團(tuán)隊(duì)面臨巨大壓力。
在如何處理上,柳傳志認(rèn)為,回避、推諉公司經(jīng)營中的問題不是辦法。他帶著主管財(cái)務(wù)的副總裁直接到香港,一個(gè)個(gè)拜會(huì)投資者、債權(quán)人、銀行、基金和香港聯(lián)交所,既實(shí)事求是、坦然面對企業(yè)存在的問題和面臨的困難,更實(shí)實(shí)在在拿出企業(yè)改進(jìn)經(jīng)營管理的具體措施。
通過溝通,聯(lián)想取得了方方面面的理解,并為聯(lián)想集團(tuán)順利渡過難關(guān)、爭取發(fā)展,贏得了寶貴的時(shí)間和資金支持。1995年,聯(lián)想抓住市場有利時(shí)機(jī),大膽起用楊元慶等年輕領(lǐng)軍人物,在PC市場上一舉擊敗曾經(jīng)一統(tǒng)中國市場90%市場份額的洋品牌,三分天下有其一,成為中國市場最大的PC生產(chǎn)、銷售企業(yè)。
溝通不僅僅需要技巧,還需要勇氣。我們溝通的對象是人,而人又是千差萬別的,不同性格的人會(huì)給你帶來不同的溝通難度,但作為團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo),你必須要面對,而且必須要進(jìn)行有效的溝通。要像柳傳志那樣,勇敢地面對每一個(gè)需要溝通的對象,真誠地展現(xiàn)你自己,如此你才能實(shí)現(xiàn)你的目的,達(dá)到你的目標(biāo)。