制造業(yè)正在在發(fā)生著一場非常有趣的變化，一次重大的創(chuàng)新。但是在很長時(shí)間里，中國的制造業(yè)轉(zhuǎn)型走入了一個(gè)誤區(qū)——被馬云同志帶到溝里面去了。

互聯(lián)網(wǎng)對(duì)行業(yè)有很大的沖擊，轉(zhuǎn)型是必須的。一個(gè)浙江溫嶺做服裝的老板聽了回去就轉(zhuǎn)型了。今年年初他說虧了500萬，但他的營業(yè)額又6000萬。他說網(wǎng)上比線下還難做，首先線上線下價(jià)格不一樣，經(jīng)銷商體系把他搞得半條命都沒了；到了網(wǎng)上發(fā)現(xiàn)線上成本比線下高，你要買頁面，要搞光棍節(jié)的促銷，貨是賣出去了，賺不到錢。反過來看互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)商賺多少錢，2014年阿里巴巴的凈利潤是多少?阿里巴巴的凈利潤是46.8%，46.8%就是傳統(tǒng)企業(yè)付的學(xué)費(fèi)，阿里巴巴賺的錢都是我們這些傳統(tǒng)企業(yè)付的各種代價(jià)。

傳統(tǒng)企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，無論是品牌還是市場轉(zhuǎn)型，如果沒有進(jìn)行任何的變革——你做服裝、奶粉、飲料的，跑到網(wǎng)上的時(shí)候，如果沒有質(zhì)量和差異化競爭，你將面臨一個(gè)價(jià)格戰(zhàn)，這個(gè)價(jià)格戰(zhàn)中的錢是被平臺(tái)賺了，你還是一個(gè)死。所以傳統(tǒng)企業(yè)不僅僅是面臨營銷渠道的危機(jī)，還要面臨生態(tài)性的危機(jī)。傳統(tǒng)企業(yè)要做的轉(zhuǎn)型其實(shí)是生態(tài)性的轉(zhuǎn)型。

對(duì)于有實(shí)力的傳統(tǒng)企業(yè)，需要有縱向產(chǎn)業(yè)鏈整合、橫向產(chǎn)品整合、全網(wǎng)人才整合（即使不為所有，但為所用）、立體資源整合的平臺(tái)思維，并借助互聯(lián)網(wǎng)工具來協(xié)助實(shí)現(xiàn)，這是轉(zhuǎn)型升級(jí)的一個(gè)方向。包括可以控股一個(gè)具有強(qiáng)烈互聯(lián)網(wǎng)基因的子公司，戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)是關(guān)鍵。

實(shí)現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的根本是模式（生態(tài)）的轉(zhuǎn)型，而互聯(lián)網(wǎng)的本質(zhì)是連接。

有連接，就有關(guān)系，關(guān)系就是影響力，關(guān)系多了，關(guān)系強(qiáng)了，影響力就大。所以，建立影響力的問題就變得很簡單：如何建立關(guān)系，如何加強(qiáng)關(guān)系。再繼續(xù)解讀，因?yàn)橛羞B接就有關(guān)系，連接緊密，關(guān)系就強(qiáng)。那這個(gè)建立影響力的問題，就可以解讀為：如何建立連接，如何加強(qiáng)連接。

小米最初通過MIUI來和用戶連接，后來通過小米手機(jī)來建立連接；360通過桌面工具建立連接；騰訊通過微信、qq等客戶端建立連接；阿里通過支付寶建立連接……

只需要解決如何讓這些愿意跟你的產(chǎn)品連接的人找到你。這就需要有一個(gè)平臺(tái)能實(shí)現(xiàn)這個(gè)連接，拍拍旺就成了這個(gè)平臺(tái)，拍幣支付，就成了這個(gè)方法。這是個(gè)建立生態(tài)圈的方法。

既然是個(gè)網(wǎng)絡(luò)，就不存在獨(dú)立的節(jié)點(diǎn)，所有的節(jié)點(diǎn)，必然會(huì)和其他節(jié)點(diǎn)發(fā)生連接，不發(fā)生任何連接的節(jié)點(diǎn)，本身也就失去了意義。拍拍旺連接一切的“互聯(lián)網(wǎng)+”概念，通過二維碼的掃碼把價(jià)值傳遞，加上拍幣支付，加上線下的購買，形成了一個(gè)完整的產(chǎn)業(yè)鏈，來實(shí)現(xiàn)人與人之間、人與產(chǎn)品之間的直接相連。

幾乎所有的行業(yè)都一樣，在不同的年代都在發(fā)生一些大的變化。

海爾的張瑞敏先生講過一句很絕的話：自殺重生，他殺淘汰。咱們中國人有一句話叫斷臂重生，其實(shí)斷一個(gè)指頭都很困難。68歲的人跟我講現(xiàn)在要自殺重生，他甚至可以金盆洗手不干了。

今年年初他向李總理匯報(bào)說：我做海爾30多年，一直認(rèn)為有兩個(gè)絕殺的武器。第一個(gè)，我有8.2萬的產(chǎn)業(yè)工人，他們有很強(qiáng)的紀(jì)律性；第二個(gè)，我在全國有萬家海爾連鎖店，全部是直營和加盟的海爾專賣店。這兩個(gè)是我以前大殺全國的武器，今天這兩個(gè)差點(diǎn)把我干死。

所以他把海爾全部打散變成小微企業(yè)，然后做渠道創(chuàng)新。他說我的利潤、人員、生產(chǎn)線、研發(fā)、物流、品牌、管理全部產(chǎn)生危機(jī)。他講完以后總理很感動(dòng)，總理說你們看一個(gè)企業(yè)都敢那么搞，這就是中國大企業(yè)一代的英雄——在它末年的時(shí)候卻要面臨一生中最大的危機(jī)，沒有比這個(gè)更可怕的事情了。

你是新制造還是舊制造，回去衡量四件事：

第一個(gè)是定價(jià)，未來產(chǎn)品的定價(jià)一定要和成本脫鉤。我們?cè)瓉碜霎a(chǎn)品賣多少錢是根據(jù)我們的原材料、渠道、稅務(wù)成本加起來，毛利35%。這個(gè)模型肯定不行，你的成本價(jià)格一定會(huì)因?yàn)橥袠I(yè)的競爭而提高，你三年前是35%的毛利，三年、五年以后競爭激化以后，成本提高，你8%的利潤就變成3%。

第二件事，消費(fèi)者關(guān)系必須實(shí)現(xiàn)互動(dòng)重建。單向型叫消費(fèi)者，互動(dòng)型叫用戶。營銷最大的成本是第一次營銷，如果你的銷售永遠(yuǎn)通過廣告來拉動(dòng)的話，一定不會(huì)成功。你的東西賣出去以后，我再也找不到你了，這就是單向型營銷，一定要形成互動(dòng)型營銷。

第三件事叫生產(chǎn)，從規(guī)?；?a target="_blank" style="color: black;" >生產(chǎn)變?yōu)槎ㄖ苹?a target="_blank" style="color: black;" >生產(chǎn)。一套家具、一件西裝、一瓶奶粉都能做的時(shí)候轉(zhuǎn)型就成功了。

第四件事是技術(shù)，最后的1%一定要是屬于自己的核心技術(shù)。隨著轉(zhuǎn)型，隨著中產(chǎn)階級(jí)的產(chǎn)生，隨著中國變成制造業(yè)全球第一大國，最終的殺手锏還是核心技術(shù)。

今天的中國，沒有夕陽產(chǎn)業(yè)，沒有傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，有的是生生不息的創(chuàng)新與對(duì)舊模式的顛覆。未來所有傳統(tǒng)制造業(yè)都將經(jīng)歷非常痛苦的轉(zhuǎn)型和升級(jí)，我認(rèn)為起碼超過一半的人5年后會(huì)離開這個(gè)戰(zhàn)場，但是留下來的人會(huì)看到一個(gè)煥然一新的中國，也希望大家在這一輪轉(zhuǎn)型中勝出！