事實上，互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展給實體商業(yè)帶來的機(jī)遇也很明確，因為社會的互聯(lián)網(wǎng)化導(dǎo)致的扁平化，極大地壓縮了供應(yīng)流程，使得所有產(chǎn)業(yè)都在快速服務(wù)化，購物中心面對天然的地緣優(yōu)勢，可以把握好自身作為流量入口和直接接觸場景的優(yōu)勢，可以深度挖掘服務(wù)需求。

　　換句話說，也許一個轉(zhuǎn)身，線下實體迸發(fā)的活力就能把電商的風(fēng)頭搶過來。

　　實體商業(yè)要進(jìn)行互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，一定是期望借助互聯(lián)網(wǎng)工具為其帶來根本上的變化，以適應(yīng)如今電商構(gòu)造的全新市場格局，因此，對互聯(lián)網(wǎng)合作伙伴抱有較大的期待。那么，什么樣的模式和合作伙伴才值得托付？

　　實體商業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的模式困境

　　如今實體商業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，正在尋求各種途徑克服發(fā)展中遇到的難題，比如成本的投入、人才的支撐、模式的困境等。實體商業(yè)是一個較為成熟的重資產(chǎn)型行業(yè)，與互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行融合并且快速產(chǎn)生化學(xué)反應(yīng)，并不容易，但解決的方法卻有很多種。

　　以大悅城、銀泰商業(yè)、五洲國際、王府井為代表的實體商業(yè)巨頭，頻頻試水互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型。他們根據(jù)自身定位和特色，或嘗試O2O生態(tài)圈，或嘗試城市分眾體驗，或建設(shè)大數(shù)據(jù)系統(tǒng)，各顯神通，概括起來分為兩種模式，一種是自主型，一種是強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合型。

第一種，開發(fā)商通過自建互聯(lián)網(wǎng)平臺，是為自主型模式

　自主型模式形成的O2O閉環(huán)，往往以APP為軸心，通過自建數(shù)據(jù)抓取系統(tǒng)，對客流、消費(fèi)數(shù)據(jù)、商業(yè)運(yùn)營進(jìn)行分析管理，同時引入百度錢包、支付寶等移動支付系統(tǒng)，這是大多數(shù)開發(fā)商的做法，希望用互聯(lián)網(wǎng)吸引線上流量，同時進(jìn)行線下轉(zhuǎn)化，提升線下購物中心的提袋率，并建立社群分享機(jī)制，打造一個大悅城的O2O消費(fèi)閉環(huán)。

　　如同二次創(chuàng)業(yè)，實現(xiàn)線上客源到線下的引流是實體商業(yè)構(gòu)建互聯(lián)網(wǎng)平臺的主要目的，仔細(xì)觀察看來，自主型模式預(yù)計能為購物中心帶來20%的客流增長。但實際效果有待觀察，因為一個購物中心所能輻射的消費(fèi)人群，最多達(dá)方圓3-5公里范圍，20%的客流增長所帶來的PV值對互聯(lián)網(wǎng)世界來說微乎其微，舉辦幾場線下主題活動就可以解決這20%的客流增長，這與費(fèi)盡九牛二虎之力做線上平臺的成本投入相比，完全不匹配。

　　第二種，實體商業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)公司戰(zhàn)略合作，是為強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合型。

　　強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合型的模式，往往是互聯(lián)網(wǎng)合作商有著更為強(qiáng)勢的介入，即互聯(lián)網(wǎng)公司為線下實體店提供移動支付和會員的線上服務(wù)，也包括提供移動官網(wǎng)、情景感知、平臺引流、團(tuán)購、預(yù)約排隊和大數(shù)據(jù)等服務(wù)，引導(dǎo)用戶從以吃喝玩樂為主的消費(fèi)場景延展到購物場景。