所謂管理的距離，是指在組織或團隊中，領(lǐng)導(dǎo)者與團隊成員之間關(guān)系度的深淺。如果有效地把握這個距離，對我們的管理效果有著直接的影響。

一、管理的三種境界

就管理的能力與境界來說，我們可以把管理分成三種。

1、技術(shù)。運用各種管理的工具、模式和規(guī)章制度來對組織進行管理。只要把這些工具運用好，把事情管理好就行了。

2、藝術(shù)。不僅能運用工具把各項事務(wù)管理得好，同時還非常有水平，拿捏得當(dāng)，游刃有余。如有效地處理人與人、人與事、事與事之間的關(guān)系等。

3、武術(shù)。止戈為武，武術(shù)的精神是自強不息，正義和平。管理的最高境界也在于此，讓企業(yè)穩(wěn)健強大，不僅自身獲利，同時讓員工、社會共享豐盛。

普通的管理者做的是技術(shù)工（雖然在管理的位子上），絕大多數(shù)人都在努力探索管理的藝術(shù)，且在些領(lǐng)域獲得成就已屬非常了不起。做到第三層的更是鳳毛麟角，必是人中之杰。

二、也談管理的藝術(shù)

藝術(shù)在我們身邊有很多，應(yīng)該說，三百六十行，行行都有它的藝術(shù)性。我做了一番觀察和總結(jié)，發(fā)現(xiàn)任何藝術(shù)都高不開兩個最根本的特點，一個就是平衡，一個就是進步。

比如說，雜技是我國一項傳統(tǒng)的藝術(shù)，它的藝術(shù)性首先就體現(xiàn)在它的平衡上。在保證它的平衡性的基礎(chǔ)上，再去創(chuàng)新，再去發(fā)展，使之更加驚心動魄，這是進步。

再比如說，書法也是一項國粹藝術(shù)，它的藝術(shù)性根本上依然是體現(xiàn)在它的平衡上。它的美也就體現(xiàn)在各種動態(tài)、變化背后平衡。在此基礎(chǔ)之上，再去創(chuàng)新和發(fā)展。

還有舞蹈（如楊麗萍的孔雀）、建筑（如比薩斜塔）、服裝（各種設(shè)計）等等，無一例外。

再來看管理的藝術(shù)，它依然需要這兩個根本的特性，一是平衡，二是進步。

管理的平衡性如何體現(xiàn)呢？

1、企業(yè)穩(wěn)健。企業(yè)發(fā)展快不好，慢不好，有問題不好，沒有問題也不好。歸根結(jié)底，它需要穩(wěn)健，需要先生存后發(fā)展，先穩(wěn)定后提升。

2、團隊和諧。團隊成員之間友好相處，共同努力，彼此協(xié)作，同甘共苦。

3、員工忠誠。忠誠是做為員工的第一素質(zhì)要求，但很企業(yè)仍難實現(xiàn)，平衡何談呢？

管理的進步性表現(xiàn)在：

1、企業(yè)發(fā)展。在穩(wěn)健的基礎(chǔ)上，提高市場份額，增加產(chǎn)值上，擴大經(jīng)營范圍，提高經(jīng)營環(huán)境等。

2、團隊壯大。企業(yè)發(fā)展必然伴隨著團隊壯大。優(yōu)良團隊資產(chǎn)的不斷擴充是管理進步的重要表現(xiàn)。

3、員工提升。員工只是忠誠不夠，企業(yè)需要的是能不斷為企業(yè)加分的人才。管理的進步表現(xiàn)就在于能幫助員工的不斷提升，無論是在素養(yǎng)上還是專業(yè)力上。

因此，能把管理的平衡性和進步性都做得非常好，那么，我們可以說，某人在管理的藝術(shù)上已經(jīng)頗有造詣。

究竟如何把握管理的這些平衡性和進步性呢？說到底就一個字：度。

三、兩個“過度”的案例

案例A：團隊A大約有銷售人員15名左右。銷售總監(jiān)A認(rèn)為有公司的各項規(guī)章制度做保障，銷售人員也都想賺錢，自己做為管理者，不能給他們施加太大壓力，要讓他們自己自動自發(fā)地工作。因此，除了問問業(yè)務(wù)進展情況，平時銷售人員的工作情況也不過問。另外，A覺得工作就是工作，生活就是生活，所以除了工作時間，業(yè)余時間基本不與團隊成員交往和交流。

案例B：團隊B大約有銷售人員15名左右。銷售總監(jiān)B認(rèn)為要把這個團隊管理好，做出更好地成績，關(guān)鍵就是要跟他們打成一片。他們跟你無話不說，完全信賴你，就會為你賣命。因此，不管是工作時間還是業(yè)余時間，B基本上都跟團隊泡在一起。一起喝酒吃飯K歌桌球常有的事。大家缺錢花了，把自己的工資拿出來借給大家，無論多少。平時大家都以兄弟相稱。

四、案例思考

1、A和B團隊管理效果會怎么樣？

2、A和B業(yè)績會怎么樣？

3、問題出在哪？

在您閱讀下面的內(nèi)容之前，不妨先思考一下以上三個問題，看看您的判斷與我們后面談到的結(jié)果是否有相同的地方。

五、發(fā)現(xiàn)管理的“度”

其實這兩個案例并不難，也有人說它們是不是太極端了？其實，它們是發(fā)生在我身邊的活生生的例子。也正是因為這兩個案例，我才想到要講一講《管理的距離》這個話題。

很明顯，案例A中，管理者與團隊成員之間的距離太遠(yuǎn)，而案例B中，管理者與團隊成員之間的距離又過近。那么，你能據(jù)此說他們的做法就一定是錯的嗎？我想沒那么簡單。

實際上，無論管理者與團隊成員之間的距離是遠(yuǎn)還是近，都有它的好處，也有它的不足。當(dāng)然，一旦走入某個極端，自然是弊大于利。

過遠(yuǎn)或過近，有好處，也有壞處，最關(guān)鍵的，就是把握好這里面的“度”。就像天氣，太冷或太熱人都不舒服，不冷不熱人最感到最舒適，因此才有“溫度”一說。

因此，我們不能簡單地說過遠(yuǎn)不好或過近不好，而要去分析這里面的利弊，找出得失，從而為我們自己的管理找出最合適的度。

那么，這兩種類型的管理距離究竟有哪些特點呢？請您關(guān)注下期文章《管理的距離（中）：過近與過遠(yuǎn)》，謝謝！