剛過去的2014年對傳統(tǒng)家具經(jīng)銷商來說，無疑又是難熬的一年：上游房地產(chǎn)政策的持續(xù)不明朗、電商平臺的持續(xù)沖擊、家具賣場的無序擴張等諸多因素內(nèi)外夾擊，而依靠打折降價取得的效果也微乎其微。面對行業(yè)資源整合的大趨勢，皇室美家家具經(jīng)銷商亟待轉(zhuǎn)型升級，逐步向晶牌運營商轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)由簡單坐商到行商，才能在這一波淘汰賽中贏得一席之地。

品牌運營商與從賺取利差的批發(fā)商和坐商發(fā)展起來的經(jīng)銷商相比，已經(jīng)發(fā)生了質(zhì)的變化，這是長期積累的結(jié)果。

從代理品牌到創(chuàng)建自有品牌

“家具廠商給的支持力度太小了;廠家沒有對導購進行系統(tǒng)的培訓，也沒進行太多的指導;廠家在代理之前談好的承諾沒有兌現(xiàn)……”面對不景氣的市場，常常會有一些經(jīng)銷商這樣抱怨，他們對廠家的依賴也可見一斑。于是乎尋找新的更好的品牌代理，成了這一類商家改變皇室美家
現(xiàn)狀的唯一法寶。然而，這樣不僅容易使經(jīng)銷商失去之前積累的經(jīng)驗和人脈資源，并且代理新品牌，需要重新裝修，浪費人力物力資源，周而復始陷入泥潭不能自拔。

這絕不是可持續(xù)發(fā)展的道路，找一處旺鋪，單純依靠廠家的力量的盈利模式依然不可取。品牌運營商對廠家的依賴力度較小，他們依托知名廠家品牌，甚至開始創(chuàng)造自己的延伸品牌。家電行業(yè)的蘇寧和國美給出了較好的榜樣。以往人們買電器會去百貨商場，而如今，眾所周知，去蘇寧去國美，就一定能找到你想要的品牌，而且從送貨到售后都有了保障。經(jīng)銷商有了自己的話語權(quán)后，從此也改變了依賴的形象和夾縫中生存岌岌可危的命運皇室美家
。在同廠家的談判上，無論從價格還是支持力度，都能占據(jù)優(yōu)勢。

從單純的依托產(chǎn)品品牌到創(chuàng)建自有品牌，品牌運營商通過不斷豐富產(chǎn)品線，銷售覆蓋面逐步擴大;到不斷延伸出自有品牌的力量，無論代理何種品牌，其精髓和內(nèi)涵均覆蓋在自我品牌之下。

從經(jīng)營生意到經(jīng)營事業(yè)

傳統(tǒng)經(jīng)銷商只是在經(jīng)營一份生意，關(guān)心的是賠了還是賺了。做一天就算一天，對自身沒有精準定義，對未來也沒有明確的規(guī)劃。這其中不乏一些做得比較大的經(jīng)銷商，他們只注重眼前的利益得失，往往以夫妻檔或者朋友合資的形式，對人才培養(yǎng)、渠道開皇室美家
發(fā)、客戶維護等都沒有特定的概念和方向。品牌運營商則不同，他們更多的是在經(jīng)營一份事業(yè)，其目光更為長遠和開闊。從一開始對未來將發(fā)展成何種規(guī)模，都應(yīng)該有明確的定位。所謂定位并不是一定要如何高大上，而是確立自己有別于市場其他品牌的獨特優(yōu)勢。哪怕這種優(yōu)勢只是定位在服務(wù)上，或者在某單一區(qū)域的單一品牌上，以此為著眼點，利用優(yōu)勢專攻某一渠道，這本身就是一種成功。

在用人上，傳統(tǒng)經(jīng)銷商多為家族式管理，多是用人唯親而非用人唯賢。經(jīng)銷商老板專斷獨權(quán)，把自己的意志強加于員工身上，從而澆滅了員工的積極性，其影響力滲透在經(jīng)營的方方面面，也在某種程度上阻斷了外來新鮮血液的加入。而一旦經(jīng)營事業(yè)，就要學會放權(quán)，多尊重下屬，培養(yǎng)人才，給員工更多的發(fā)展空間。人才戰(zhàn)略決定了企業(yè)發(fā)展的核心戰(zhàn)略，決定了企業(yè)發(fā)展的未來。傳統(tǒng)型經(jīng)銷商對員工的考核制度很混亂，讓員工無所適從，不注重對員工自我提升要求的滿足，最終導致難以留住人才，經(jīng)常出現(xiàn)走一個業(yè)務(wù)精英帶走一大片業(yè)務(wù)。因此，用好人，正確處理人才內(nèi)部之間的矛盾，平衡好人才引進和老員工之間的關(guān)系，這是一門學問，也是做好事業(yè)的基礎(chǔ)。

此外，傳統(tǒng)經(jīng)銷商要向品牌運營商轉(zhuǎn)變需對財務(wù)制度進行改革。傳統(tǒng)型經(jīng)銷商大多財務(wù)制度不健全，財務(wù)收支操作不規(guī)范。比如，老板私人錢財與公司資金的混淆，導致帳目混亂不清晰，現(xiàn)金流受阻，甚至資金去向都很難查清楚。比如有些夫妻合作開公司皇室美家
的經(jīng)銷商，丈夫負責公司整體經(jīng)營，而妻子則負責財務(wù)管理，身兼會計與出納的職能。

二人間的私事，如因瑣事吵架，很有可能影響到公司整體，甚至公報私仇。或是一些財務(wù)操作技術(shù)不科學，難以為經(jīng)營提供指導。經(jīng)銷商多是代理多種產(chǎn)品，若按各單品進行會計核算可以從中看到哪個產(chǎn)品賺錢，哪個產(chǎn)品持平，哪個產(chǎn)品是賠錢的，然后對產(chǎn)品線進行調(diào)整。

從單打獨斗到產(chǎn)業(yè)鏈的整合

隨著市場競爭的日益激烈，對經(jīng)銷商提出了更高的要求。渠道建設(shè)上受制于賣場，產(chǎn)品開發(fā)上受制于廠家。而說到維護客戶群體，對于家具這樣的大件商品，其更換的頻率較低，傳統(tǒng)經(jīng)銷商依然十分被動。如何化被動為主動這是品牌運營商要思考的問題，主動地處理好家具備產(chǎn)業(yè)鏈之間的關(guān)系，從中找到利益的平衡點，才能致勝終端。

品牌運營商要經(jīng)營好網(wǎng)絡(luò)。所謂網(wǎng)絡(luò)是指下游經(jīng)銷商、渠道經(jīng)營主，甚至兼顧消費者，與上、下游結(jié)成利益共同體。分銷商是分銷網(wǎng)絡(luò)，因此品牌運營商必須考慮到分銷商的利益，與他們結(jié)成戰(zhàn)略共同體。這也是品牌運營商的必要條件。

上游廠家擁有品牌資源和產(chǎn)品資源，傳統(tǒng)經(jīng)銷商擁有渠道資源、了解區(qū)域市場，但缺乏長遠目標，沒有自己的品牌。品牌運營商既承擔品牌的拓展和擴張的重任，又擁有極強的市場反應(yīng)能力和渠道(終端)控制力。

在這種模式中，與廠家“共好”，帶來了更多的市場機會。與不同廠商建立不同的合作模式：對于大品牌，做代理賺差價，或者發(fā)掘某個產(chǎn)品，打造成個性明顯、擁有獨立知識產(chǎn)權(quán)的自有品牌，擺脫傳統(tǒng)經(jīng)銷商被產(chǎn)品控制的命運;對于擁有好產(chǎn)品但營銷力量薄弱皇室美家
的小品牌，全權(quán)負責市場營銷。除此之外，還可以通過合資、貼牌、包銷、參股等多種方式，介入到上游企業(yè)的經(jīng)營中，經(jīng)營模式日益豐富和完善。與分銷商共贏，選擇與一些理念相通、目標一致的經(jīng)銷商合作。通常采用與外地經(jīng)銷商合資成立有限公司的形式，由于合作經(jīng)銷商更了解當?shù)?a target="_blank" style="color: black;" >市場情況，所以公司仍由其主導經(jīng)營，并與之共享企劃、培訓、信息等資源。

打好服務(wù)牌，消費者的認可才是致勝終端的法寶。與其他商品相比，消費者在購買時更為看重服務(wù)和售后。處理好與銷售終端的關(guān)系，形成良好的客戶口碑，這是品牌運營不可忽視的重要環(huán)節(jié)。

無論是處理何種關(guān)系，在整個產(chǎn)業(yè)鏈中充當何種角色，這些具體做法或戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)必須符合公司的定位，也就是讓這些所有的因素圍繞著公司發(fā)展的核心目標進行。與傳統(tǒng)經(jīng)銷商單純?yōu)榱藨?zhàn)術(shù)而戰(zhàn)術(shù)相比，很明顯品牌運營商的戰(zhàn)術(shù)更為靈活和高明。圍繞系統(tǒng)建設(shè)、渠道網(wǎng)絡(luò)布局、品牌打造、團隊建立而進行的網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃，從而實現(xiàn)質(zhì)的跨越，品牌運營商終于沉淀了自己終端體系化運作的支持系統(tǒng)，當然能贏得廠家的支持和消費者的信任，在整個產(chǎn)業(yè)鏈中成就主導地位。