1997年喬布斯重新執(zhí)掌蘋果后，在短短14年內(nèi)，創(chuàng)造了企業(yè)經(jīng)營史上的奇跡——蘋果的凈利潤從1996年虧損10億美元到2010年達(dá)到了140億美元，市值達(dá)到了約3600億美元。巴菲特經(jīng)營了40多年的伯克希爾市值約是1800億美元，蘋果的市值竟是巴菲特公司的2倍。喬布斯不僅創(chuàng)造了偉大的產(chǎn)品，而且改變了多個(gè)行業(yè)。

　　通用電氣的傳奇CEO韋爾奇稱喬布斯是世界第一CEO。那么喬布斯的管理哲學(xué)是如何形成的？有何獨(dú)到之處？

　　從《喬布斯傳》中可以看到喬布斯的管理哲學(xué)主要來自于蘋果三個(gè)創(chuàng)始人之一的邁克•馬庫拉。喬布斯和沃茲、馬庫拉創(chuàng)建蘋果時(shí)，馬庫拉與喬布斯像父子關(guān)系。馬庫拉把自己的管理哲學(xué)寫了一頁紙給喬布斯，主要是企業(yè)的使命和蘋果營銷三原則。

　　企業(yè)使命

　　馬庫拉說：“你永遠(yuǎn)不該懷著賺錢的目的去創(chuàng)辦一家公司。你的目標(biāo)應(yīng)該是做出讓你自己深信不疑的產(chǎn)品，創(chuàng)辦一家生命力很強(qiáng)的公司。”

　　喬布斯說：“我的激情所在是打造一家可以傳世的公司，這家公司里的人動力十足地創(chuàng)造偉大的產(chǎn)品。其他一切都是第二位的。當(dāng)然，能賺錢很棒，因?yàn)槟菢幽悴拍軌蛑圃靷ゴ蟮漠a(chǎn)品。但是動力來自產(chǎn)品，而不是利潤。斯卡利本末倒置，把賺錢當(dāng)成了目標(biāo)。這只是個(gè)微妙的差別，結(jié)果卻會影響每一件事：你聘用誰，提拔誰，會議上討論什么事情?！?/span>

　　那么企業(yè)的這兩種目的在實(shí)踐中到底會有什么區(qū)別呢？

　　喬布斯用蘋果的成功證明這種哲學(xué)的成功。他說：“像IBM或微軟這樣的公司為什么會衰落，我有我自己的理論。這些公司干得很好，它們進(jìn)行創(chuàng)新，成為或接近成為某個(gè)領(lǐng)域的壟斷者，然后產(chǎn)品的質(zhì)量就變得不那么重要了。這些公司開始重視優(yōu)秀的銷售人員，因?yàn)樗麄兪歉膶懯杖霐?shù)字的人（注：以賺錢為目的），而不是產(chǎn)品的工程師和設(shè)計(jì)師。因?yàn)殇N售人員成了公司的經(jīng)營者。IBM的約翰•埃克斯（以及早已離開蘋果的約翰•斯卡利，微軟的史蒂夫•鮑爾默）是聰明、善辯、非常棒的銷售人員，但是對產(chǎn)品一無所知。”

　　書中還有一個(gè)故事：微軟模仿蘋果的iPod失敗來說明動機(jī)的重要性。在蘋果的iPod推出3年后，2006年11月微軟終于對iPod宣戰(zhàn)，推出了Zune播放器，和iPod外觀類似，但沒有iPod輕巧。兩年過去了，它的市場份額還不到5%。又過了幾年，喬布斯直截了當(dāng)指出了造成Zune缺乏靈感的設(shè)計(jì)和市場疲弱的原因：

　　“隨著年齡增長，我越發(fā)懂得‘動機(jī)’的重要性。Zune是一個(gè)敗筆，因?yàn)槲④浌镜娜瞬⒉幌裎覀冞@樣熱愛音樂和藝術(shù)。我們贏了，是因?yàn)槲覀儼l(fā)自內(nèi)心地?zé)釔垡魳?。我們做iPod是為了自己。當(dāng)你真正為自己、為好朋友或家人做一些事時(shí)，你就不會輕易放棄。但如果你不熱愛這件事，那么你就不會多走一步，也不情愿在周末加班，只會安于現(xiàn)狀。”

　　企業(yè)的目的如果是為了賺錢，不僅會變得平庸，而且還會帶來災(zāi)難，比如豐田事件。

　　2010年豐田因油門踏板和制動問題意外加速導(dǎo)致美國34人死亡，在全球召回超過850萬輛汽車，還有豐田旗下的小絲公司涉及上千架飛機(jī)的15萬個(gè)航空座椅的安全隱患等事件導(dǎo)致的豐田質(zhì)量危機(jī)。

　　豐田以前一直是企業(yè)界的標(biāo)桿，為什么會出現(xiàn)這樣大的質(zhì)量事故？

　　曾擔(dān)任豐田公司駐美國高管的普萊斯（Jim Press）說，公司的問題是由“以財(cái)務(wù)為導(dǎo)向的海盜”，而不是由創(chuàng)始家族造成的，這些人“沒有堅(jiān)持客戶第一的品質(zhì)”。

　　新接任的公司總裁豐田章男稱，公司出現(xiàn)質(zhì)量問題的一個(gè)關(guān)鍵原因是公司內(nèi)部“一些人”過度關(guān)注市場份額和利潤。這是他在評估導(dǎo)致豐田大規(guī)模召回汽車的產(chǎn)品缺陷時(shí)，迄今為止說得最重的一席話。

　　豐田章男特別擔(dān)心高管們過分強(qiáng)調(diào)了2萬億日圓（224億美元）的年?duì)I運(yùn)利潤目標(biāo)。豐田公司在2007年3月結(jié)束的財(cái)年中超過了這個(gè)水平。這一目標(biāo)不僅導(dǎo)致豐田公司大幅削減成本，而且開始要求提高豐田品牌汽車的溢價(jià)，尤其是在美國市場，改變了長期保持的以價(jià)值定價(jià)的策略。

　　豐田公司錯誤的戰(zhàn)略重心扭曲了豐田在汽車制造方面的傳統(tǒng)優(yōu)先次序：首先強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品質(zhì)量和安全，銷售量和成本次之。十年前豐田開始快速擴(kuò)張之時(shí)，這一次序發(fā)生了改變，迅速擴(kuò)大市場份額并降低成本壓倒了一切。所以，企業(yè)目的的轉(zhuǎn)變導(dǎo)致了危機(jī)的發(fā)生。

　　巴菲特的搭檔查理•芒格在評述喜詩糖果的成功時(shí)說：“狂熱追求產(chǎn)品的質(zhì)量和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)是公司業(yè)務(wù)的精髓所在。我非常欣賞今天在座的都是我們的長期客戶和長期供應(yīng)商。你有優(yōu)秀而值得信賴的供應(yīng)商，同時(shí)你也如此對待你自己的客戶，這樣你就成了一張無形的信任之網(wǎng)中的一部分。這才是全世界應(yīng)該運(yùn)作的方式。對于其他人來說更有示范作用。這樣才是建立一個(gè)國家或者一個(gè)文明社會正確的方式。了不起的是，我們在職業(yè)生涯的早期就開始了這種合作關(guān)系，完全是出于一種基本而牢固的文化認(rèn)同。這再一次證明了本•富蘭克林的商業(yè)哲學(xué)，這么多年后在喜詩糖果里仍然行之有效。”

　　蘋果營銷三原則

　　第一點(diǎn)是共鳴。馬庫拉說：“就是緊密結(jié)合顧客的感受。我們要比其他任何公司都更好地理解使用者的要求。”

　　那么喬布斯為什么能夠做出讓消費(fèi)者共鳴的偉大產(chǎn)品？

　　1.動機(jī)。喬布斯做企業(yè)的目的是創(chuàng)造偉大的產(chǎn)品和打造優(yōu)秀的公司，而不是賺錢。如上面所述，微軟之所以模仿iPod不成功，是因?yàn)閯訖C(jī)的問題。

　　2.喬布斯的多學(xué)科思維。喬布斯不是藝術(shù)天才，不是技術(shù)天才。但他兼具人文與科技特質(zhì)。再加上喬布斯通過禪修體悟形成的獨(dú)特直覺，所以有了創(chuàng)造偉大產(chǎn)品的靈感。

　　3.人文主義精神。喬布斯說：“蘋果之所以能與人們產(chǎn)生共鳴，是因?yàn)樵谖覀兊膭?chuàng)新中深藏著一種人文精神。”

　　4.喬布斯的完美主義。比如在產(chǎn)品開發(fā)過程中，喬布斯為了完美，經(jīng)常推倒重來，團(tuán)隊(duì)因此飽受折磨，但做出了讓消費(fèi)者共鳴的產(chǎn)品。

　　5.打造一流的團(tuán)隊(duì)。喬布斯學(xué)習(xí)奧本海默的領(lǐng)導(dǎo)方法，用一流人才做一流的產(chǎn)品。

　　第二點(diǎn)是專注。馬庫拉說：“為了做好我們決定做的事情，我們必須拒絕所有不重要的機(jī)會。”

　　喬布斯的一個(gè)過人之處是知道如何做到專注?！皼Q定不做什么跟決定做什么同樣重要?！彼f，“對公司來說是這樣，對產(chǎn)品來說也是這樣。”

　　喬布斯個(gè)人非常專注，他設(shè)定優(yōu)先級。把他激光般的注意力對準(zhǔn)目標(biāo)，把分散精力的事情都過濾掉。在管理中也是如此，會保留核心產(chǎn)品和重要事情，砍掉一切其他業(yè)務(wù)。

　　1997年喬布斯重新執(zhí)掌蘋果時(shí)，蘋果的產(chǎn)品線非常多。員工給喬布斯解釋就花了三個(gè)星期。后來喬布斯受夠了，然后在白板上畫了一根橫線和豎線，做成一個(gè)方形四格表。在兩列的頂端，寫上“消費(fèi)級”和“專業(yè)級”。在兩行的標(biāo)題處寫上“臺式”和“便攜”。他說，就做四個(gè)偉大產(chǎn)品，每格一個(gè)。其他全部停止，這樣將做其他項(xiàng)目的優(yōu)秀人才和資金釋放出來專攻四個(gè)產(chǎn)品。結(jié)果大獲成功。

　　在蘋果的百杰集思會上，喬布斯問這100人：“我們下一步應(yīng)該做的十件事情是什么？”大家認(rèn)真討論后寫在白板上，然后喬布斯把最后七件全部劃掉，宣布：“我們只能做前三件?！?/span>

　　他給谷歌CEO拉里•佩奇建議時(shí)說：“要想清楚谷歌成熟以后想成為什么樣的公司？現(xiàn)在攤子鋪得到處都是，你想專注去做的五個(gè)產(chǎn)品是什么？把其他的都扔掉，因?yàn)闀夏愕暮笸?，把你變成微軟，?dǎo)致你生產(chǎn)的產(chǎn)品符合要求但不偉大?！?/span>

　　人一生中最重要的是什么？巴菲特和比爾•蓋茨的答案都是專注。

　　第三點(diǎn)是灌輸。馬庫拉說：“這涉及人們?nèi)绾胃鶕?jù)一家公司或一個(gè)產(chǎn)品傳達(dá)的信號，來形成對它的判斷。人們確實(shí)會以貌取物，我們也許有最好的產(chǎn)品，最高的質(zhì)量，最實(shí)用的軟件等等。如果我們用一種潦草馬虎的方式來展示，顧客就會認(rèn)為我們的產(chǎn)品也是潦草馬虎的。如果我們以創(chuàng)新、專業(yè)的方式展示產(chǎn)品，那么優(yōu)質(zhì)的形象也就被灌輸?shù)筋櫩偷乃枷胫辛恕?/strong>”

　　喬布斯向約翰遜描述馬庫拉的名言：“一家好的公司要學(xué)會灌輸。它必須竭盡所能傳遞它的價(jià)值和重要性，從包裝到營銷。”

　　1.蘋果的產(chǎn)品發(fā)布會，喬布斯每次都精心準(zhǔn)備。包括現(xiàn)場、道具、幻燈片等等，反復(fù)排練。喬布斯的妻子勞倫說：“每一頁幻燈片他都要改上六七次。在每一次演講前，我都會陪他準(zhǔn)備幾個(gè)晚上?！薄八衙恳豁搩?nèi)容都做成三種不同風(fēng)格的幻燈片，然后讓勞倫選出最好的一個(gè)。”“他對此十分投入。他會把每句話翻來覆去地說，改變一兩個(gè)詞，再重新說一遍?！彼宰罱K的結(jié)果是，在《喬布斯的魔力演講》一書中，卡邁恩•加洛寫道：“喬布斯的演講往往會刺激聽眾大腦中多巴胺的分泌?！?/span>

　　2.產(chǎn)品包裝。喬布斯說：“當(dāng)你打開iPhone或者iPad的包裝盒時(shí)，我們希望那種美妙的觸覺體驗(yàn)可以為你在心中定下產(chǎn)品的基調(diào)?！彼f：“這是邁克教我的?！?/span>

　　3.廣告。比如經(jīng)典的“ 1984”廣告和“非同凡響”廣告。

　　4.零售店。因?yàn)橛?jì)算機(jī)行業(yè)的銷售都在大型連鎖商店和量販店。而這些地方的店員都不具備蘋果產(chǎn)品的基本知識，也沒有意愿去為顧客解釋產(chǎn)品的獨(dú)特性能，在商店購買蘋果產(chǎn)品的體驗(yàn)并不好。喬布斯說：“除非有辦法在商店里就把我們的理念傳達(dá)給顧客，否則我們就完蛋了?！彼裕瑔滩妓箾Q定自己做零售店。不過零售業(yè)很難經(jīng)營，計(jì)劃并不被董事會和外界看好，但喬布斯精心籌備的零售店一推出就獲得了空前成功。2004年蘋果零售店的收入達(dá)到12億美元，突破了10億美元的量級而創(chuàng)下了零售業(yè)的新紀(jì)錄，給顧客帶來了卓越的消費(fèi)體驗(yàn)。

在蘋果創(chuàng)始之初，邁克•馬庫拉用一頁紙寫下了管理中最重要的東西，為蘋果奠定了基石。喬布斯后來不斷的實(shí)踐和完善，用自己的行動證明了這些原則的永恒價(jià)值，締造了偉大的產(chǎn)品和偉大的公司。

老板，你做到授權(quán)了嗎？——上司的哲學(xué)

什么是授權(quán)？很多人認(rèn)為授權(quán)就是放權(quán)。就是把工作交給下屬，把權(quán)限交給下屬，自己可以輕松地爬個(gè)山、打個(gè)球、喝個(gè)茶。正如有一位國內(nèi)著名的企業(yè)家曾經(jīng)講到的那樣：“我愿意放權(quán)，所以我才可以瀟灑地去做其他我喜歡的事情?！?/span>

其實(shí)，這是一種錯誤的認(rèn)識。授權(quán)不是放權(quán)。放權(quán)是明晰責(zé)任，分派任務(wù)，這是管理不是領(lǐng)導(dǎo)。

下屬手中缺少“權(quán)力”嗎？不！他們?nèi)鄙俚氖鞘褂脵?quán)力的自信和激情。對于上司來說，重要的不僅僅是把權(quán)力“放予”你的下屬，重要的是要把你的信任、支持和期望“授予”你的下屬。否則，你的下屬有再大的權(quán)力又有何用？

美國圣克拉拉大學(xué)教授詹姆斯·庫澤斯和巴里·波斯納認(rèn)為：“授權(quán)其實(shí)就是解開束縛人們的枷鎖，給予他們自由。從這個(gè)意義上來說，領(lǐng)導(dǎo)者就是***?！币簿褪?**說的要“讓他們放手工作，使他們敢于負(fù)責(zé)”。

所以，我們說授權(quán)的本質(zhì)不是把你手中的權(quán)力授給下屬，而是讓他們能夠自由地使用他們已經(jīng)擁有的權(quán)力。

那些要么見不到人影，要么聽不到聲音的領(lǐng)導(dǎo)；要么不離你左右，要么這事要說說那事也要講一講的領(lǐng)導(dǎo)，是不可能成為一個(gè)授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)的。最糟糕的是“放而不管”——海鷗式管理：上司布置給你一項(xiàng)任務(wù)，然后消失；只有當(dāng)你犯了錯誤的時(shí)候他們才會回來——他們一見到你就大吵大嚷、大發(fā)雷霆，然后就轉(zhuǎn)身離去。

授權(quán)有時(shí)需要循循善誘，有時(shí)需要默不作聲；有時(shí)需要走到前臺，有時(shí)需要躲到后臺。這需要根據(jù)你下屬的性格和能力，以及承擔(dān)的責(zé)任和任務(wù)等來做出選擇，但最終的目的是讓你的下屬和團(tuán)隊(duì)有自我的表現(xiàn)，有上佳的表現(xiàn)。

歷史上授權(quán)做的最好的領(lǐng)導(dǎo)是劉邦。因?yàn)閯疃米屗说牟胖呛妥饔玫玫阶詈玫陌l(fā)揮。劉邦做了什么？他什么也沒有做，每到關(guān)鍵時(shí)刻，他只會說一句：“為之奈何？”讓他人說話，然后讓他人按照自己說的去做，就這樣簡單。相比之下，項(xiàng)羽不讓人說話，更不許他人“自作主張”，充其量只是一個(gè)將才，而不是一個(gè)帥才。曾經(jīng)追隨項(xiàng)羽的韓信、陳平等人在項(xiàng)羽那得不到重用，在劉邦這里卻得到了重用。劉邦不僅拜“素不相識”的韓信為大將軍，而且對張良、陳平等人也是“言聽計(jì)從”。這些人追隨劉邦感到自己有了“用武之地”，而且做起事來“心情愉快”。其實(shí)，這就是領(lǐng)導(dǎo)：讓他人自動自發(fā)，而且滿心歡喜地去做你期望他們做的事情。

所以，你是不是做到授權(quán)了？只需要看看你的下屬，看看你的團(tuán)隊(duì)是不是有了更好的表現(xiàn)就可以了。具體表現(xiàn)在以下四個(gè)方面：

◇你的下屬是不是愿意說出自己的想法；

◇你的下屬是不是可以按照自己的想法做事；

◇你的下屬是不是喜歡自己的工作（或充滿熱情）；

◇你的下屬和團(tuán)隊(duì)是不是有上佳的表現(xiàn)和不斷提升的業(yè)績。

如果表現(xiàn)出了以上四個(gè)特征，你就很好地做到了授權(quán)，如果沒有，那就是還沒有做到。你更多的是在管理你的下屬，而不是在領(lǐng)導(dǎo)你的下屬。