在項目的建設(shè)過程中，項目經(jīng)理需要負(fù)責(zé)處理的問題，可以分為兩種類型：技術(shù)問題和管理問題。在我國，“技術(shù)能手型”的項目經(jīng)理較多，他們一般都很擅長于處理“靜態(tài)”的技術(shù)問題，但比較吃力于處理“動態(tài)”的管理問題。本文從筆者的實際工作經(jīng)驗出發(fā)，總結(jié)和探討了本人認(rèn)為項目經(jīng)理較難處理好的四個管理問題，期望能對從事項目管理工作的項目經(jīng)理有所幫助。

一、客戶溝通問題

項目經(jīng)理要做好一個項目，與客戶進(jìn)行“有效”的溝通是必不可少且至關(guān)重要的。有些項目經(jīng)理礙于本身的性格不愿意與客戶溝通，有些項目經(jīng)理不具備必要的“溝通素養(yǎng)”；這兩種情況都將對項目的建設(shè)產(chǎn)生嚴(yán)重影響。

實際上，沒有與客戶良好的溝通，也就很難有“客戶滿意度”，而沒有“客戶滿意度”的項目，嚴(yán)格意義上是“失敗項目”的同義詞。

那么，如何才能較好地解決與客戶的溝通問題呢？

筆者在《項目經(jīng)理如何培養(yǎng)自己的人際交往能力》一文中討論了一些相關(guān)的話題，有興趣的朋友可以去看看。

這里我需要特別指出的是：客戶并不會在乎作為項目經(jīng)理的你說話一定“多甜蜜”或“多有技巧”，而在乎你是否“真誠”。

我們項目經(jīng)理在和客戶溝通時，往往首先是“站在自己的角度”來與客戶溝通，這樣的溝通方式是非常不可取的。

理想的溝通方式，需要把握好如下兩個原則：

1、“站在工作目標(biāo)的角度”和客戶溝通。因為我們和客戶都是想將項目做好，工作目標(biāo)一定是一致的。

2、“站在客戶的角度”和客戶溝通。因為客戶是我們的“衣食父母”，我們需要“真誠”為他們服務(wù)。

有些項目經(jīng)理擔(dān)心“站在客戶的角度”和客戶溝通會讓自己被動或受損失。實踐證明這點擔(dān)心是多余的，“人換人心”，如果你真心“站在對方的角度”為他們著想，他們也一定會“站在你的角度”為你分擔(dān)“壓力”的。

二、需求變更控制問題

作為項目經(jīng)理，最擔(dān)心的就是項目的需求變更。由于我國的國情特點，項目的需求變更幾乎是每一個項目所應(yīng)有的正常特征。有很多項目，簽定合同時評估的項目利潤往往可觀，項目組的工作熱情也很高。孰料在項目的建設(shè)過程中，需求發(fā)生很大的變化（包括需求新增和需求變更），結(jié)果項目進(jìn)度被延誤，項目也出現(xiàn)了不同程度的虧損。甚至有時候項目組為客戶免費承擔(dān)了大量的需求變更工作，卻仍然落得個“費力不討好”的結(jié)局。

實踐證明，需求頻繁或無節(jié)制地變更，對項目雙方都會帶來不可預(yù)見的風(fēng)險。然而國內(nèi)的項目，作為項目承包方想嚴(yán)格控制需求的變更是不可能的。

那么，如何才能較好地控制需求的變更從而對項目和項目雙方都有利呢？

我們可以采取一定的辦法，盡可能減少需求變更或減少需求變更給項目和項目雙方帶來的風(fēng)險。

我們一般可以采用如下的方式：

1、在項目啟動時，和客戶書面約定好一套“需求變更控制流程”并讓客戶簽字認(rèn)可。實際執(zhí)行時按約定的“變更控制流程”執(zhí)行，這樣可以規(guī)避“隨意”的需求變更。

2、每次需求變更時，項目經(jīng)理都認(rèn)真記錄被變更的需求內(nèi)容并讓客戶簽字確認(rèn)，這樣一方面可以作為雙方出現(xiàn)“問題”（如客戶對項目進(jìn)度不滿意等）時的溝通依據(jù)，另一面也可以作為申請合同變更（如追加合同額）的依據(jù)。

根據(jù)我個人的實踐經(jīng)驗，采用如上兩種方式，可以減少40%左右的需求變更，可以減少50%左右由于需求變更對項目帶來的不利影響。

三、團(tuán)隊管理問題

其實“團(tuán)隊管理”是一個很大的話題，討論該話題的文章也很多，但從“人性”的角度剖析的文章還不多見。這里我從這樣一個角度略談一二。

項目經(jīng)理作為項目團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)，其實很類似于一個家庭中的“父母”或“兄長”。項目經(jīng)理需要做一個“細(xì)心”和“體貼”的人，多真誠地關(guān)心大家遇到的困難或困惑（工作中和生活中的），做一個項目成員的“知心人”和“知情人”。

作為項目經(jīng)理，切忌一味使用“權(quán)力”去管理和約束下屬，這樣一定不會有好效果。實際上，項目經(jīng)理的權(quán)力也是非常有限的，這樣就需要項目經(jīng)理更多地利用自己的人格魅力和領(lǐng)導(dǎo)力去“征服”項目組成員，從而創(chuàng)造出良好的績效。

四、績效考核問題

一個成功的項目，往往有一套被項目組認(rèn)可的“績效考核辦法”。

作為項目經(jīng)理，需要多花一些時間思考和制定具有明顯激勵效果的績效考核辦法。該辦法必須在項目開始前或項目開始不久就確定下來（越早越好），并且需要得到被考核者的認(rèn)可（最好是項目經(jīng)理和項目組成員一起制定），讓項目組每一位成員自己就能預(yù)算出他付出后的回報。項目建設(shè)過程中，項目經(jīng)理需要嚴(yán)格按績效考核辦法進(jìn)行績效考核。

當(dāng)然，關(guān)鍵時候，利用“重賞”來刺激“勇夫”，也不失為可取之舉，因為這種方法有時侯能使陷于“困境”的項目“峰峰回路轉(zhuǎn)柳暗花明”。

以上筆者談了一些個人的工作經(jīng)驗和體會。的確，要成為一名優(yōu)秀的項目經(jīng)理實屬不易。如果項目做完后，客戶很滿意、項目組成員也很樂意并期望能和你繼續(xù)合作下一個項目，這就說明，作為項目經(jīng)理的你在該項目上取得了較大的成功。這樣的項目實施多了，你自然也就成為了優(yōu)秀的項目經(jīng)理。