案例描述：李先生是公司技術(shù)研發(fā)部的部門經(jīng)理，蔡總是公司副總，也是李先生的主管領(lǐng)導(dǎo)，蔡總技術(shù)出身。在李先生擔任部門經(jīng)理一年多以來，蔡總總會時不時地直接給李先生所負責管理的部門員工提出自己的研發(fā)意見或建議。雖然蔡總技術(shù)出身，但由于技術(shù)更新很快加之蔡總不太了解技術(shù)細節(jié)，因此蔡總提出的一些意見或建議，員工大多數(shù)時候認為要么難以做到要么跟不上目前的技術(shù)形勢。作為部門經(jīng)理的李先生，為了不讓蔡總認為自己不服從上司的指令，于是就要求部門員工按蔡總的意見和建議工作，時間長了，部門員工認為李先生不過是蔡總的“傳話筒”，沒有起到部門經(jīng)理的作用，于是對李先生的配合度也不高，部門業(yè)績一般。李先生對目前的情況也很苦惱：不按蔡總的意見去執(zhí)行，擔心蔡總對自己有看法；如果按蔡總的意見去執(zhí)行，員工又難以接受。有何辦法能讓李先生走出目前的困境？

    案例分析（僅供參考）：出現(xiàn)案例中的現(xiàn)象，一般主要是兩個原因：（1）蔡總對李先生不放心，擔心自己如果不插手研發(fā)部的具體事務(wù)，可能會出問題；（2）李先生所管理的技術(shù)研發(fā)部，到目前為止還沒有做出讓蔡總真正放心的成果或業(yè)績。因此，我們可以從這兩個主要原因入手來找解決方案。

    解決方案（僅供參考）：我們知道，作為領(lǐng)導(dǎo)，其實在他的心靈深處是不會在意我們是否一定按他的要求去做，他更多的是在意我們工作的結(jié)果和效果。因此，李先生可以多和蔡總溝通，在蔡總準備直接給部門員工提出自己的意見和建議之前，先搞清楚蔡總的需求和要求，然后根據(jù)蔡總期望達成的目標（當然是李先生和蔡總達成共識的），運用自己的管理能力，采取團隊樂于接受的方式去實施，然后再把結(jié)果告訴蔡總。如果李先生每次給蔡總的結(jié)果都OK，時間長了，蔡總就不會越級指揮了，他會更依賴李先生的管理來達成他的目標。另外，作為中層管理者，一定要把握好自己“承上啟下”的橋梁作用，因此，即使是老總直接對團隊成員下的指示和要求，也可以適當變通（當然，作為技術(shù)出身的蔡總，有一定的技術(shù)情結(jié)，這個也是需要李先生去理解和尊重的），盡可能采用團隊認可的方式去實施和執(zhí)行；當然作為部門經(jīng)理，一定要有勇氣和自信給老總承諾，然后努力去兌現(xiàn)自己的承諾，逐步改進，這樣比單純的“言聽計從”能得到老總更好的認可。再有，李先生可以多想辦法減少蔡總參加部門會議的機會，這樣可以讓蔡總的直接指令減少（但前提是一定要清楚蔡總對部門工作的要求，然后自己有能力和信心去達成蔡總的要求）。