“管理者的角色是什么”？許多管理者頻繁發(fā)現(xiàn)自己扮演救火隊(duì)長的角色，掙扎著把工作完成。他們自己也承認(rèn)他們無法投入足夠的時(shí)間進(jìn)行長遠(yuǎn)規(guī)劃、遠(yuǎn)景預(yù)算、工作總結(jié)、可行性方案研究、參與競爭、開發(fā)新產(chǎn)品的事情。最重要的是，他們無法花時(shí)間來發(fā)展和培養(yǎng)員工。他們把員工送到一兩個(gè)培訓(xùn)課程并騙自己說這些會(huì)有用的。他們的投資幾乎沒有任何的效果。
    管理者如何找到時(shí)間來教練員工呢？直接下達(dá)命令看起來似乎更為直接有效。一個(gè)看似矛盾而正確的答案是，如果一個(gè)管理者教練他的員工，成長的員工會(huì)承擔(dān)更多的責(zé)任感，令管理者擺脫救火工作，不僅僅地可以從事更多的教練工作，還可以投入到只有他可以解決的首要問題上。因此自身利益，而不是毫無價(jià)值的理想主義，讓成長中的員工明白應(yīng)該怎樣做。當(dāng)然，有時(shí)管理者會(huì)全身投入，事無巨細(xì)，但這是可以接受的，并在人與人相互關(guān)懷的文化中得到理解。
    管理者經(jīng)常問我什么時(shí)候應(yīng)該當(dāng)教練，或者至少他們?nèi)绾未_定是該教練還是告知。答案很簡單：在某種情況下，如果時(shí)間是首要因素（例如，處理眼前的危機(jī)），最快的方式方法，也許就是自己動(dòng)手去做，或者明確告知某人該怎么做。如果最重要的是工作成果的品質(zhì)（例如，藝術(shù)家要完成一幅杰作），那么，通過教練來強(qiáng)化意識和責(zé)任感最能夠達(dá)成目標(biāo)。如果要獲得最大化的學(xué)習(xí)效果（例如，一個(gè)小孩要做功課），顯然，教練對于學(xué)習(xí)和記憶帶來最大的效果。
    在工作場合的大多數(shù)情況，時(shí)間、品質(zhì)和學(xué)習(xí)總是相關(guān)的，但實(shí)際情況總是令人遺憾，對大多數(shù)企業(yè)而言，時(shí)間優(yōu)先于品質(zhì)，而學(xué)習(xí)排第三位。管理者很難放棄告知。
    如果管理者應(yīng)用教練原理進(jìn)行管理，他們都可以以更高的標(biāo)準(zhǔn)完成工作關(guān)同時(shí)發(fā)展他們的員工。每人每年用250天完成自己的工作并且每天都在培養(yǎng)員工，這聽起來太完美了，似乎難以實(shí)現(xiàn)，但這恰恰是管理者和教練要做到的。