對經(jīng)理來說，在與團隊成員見面的那一刻起，他就應(yīng)當與他負責的團隊成員之間建立一種“正確”的關(guān)系。這一點是很重要的。他的行為會被團隊成員當成行為模式。他們往往會效仿他，即使最初他們這樣做有可能會因為正處在團隊發(fā)展的融合階段，想獲得他的認同。
    如果團隊領(lǐng)導者希望建立公開和誠實的團隊，那么他需要從一開始就表現(xiàn)得公開和誠實。如果他希望隊員們信任他并彼此間相互信任，他必要表現(xiàn)出信任和守信。如果他認為工作以外的團隊之間的社會接觸會帶來益處，那么他需要親自參與并激發(fā)這種接觸。
    由于大多數(shù)個人和團隊仍然期望有點兒專制的領(lǐng)導，所以當發(fā)現(xiàn)自己的領(lǐng)導一開始就傳遞出共同參與的信號時，他們可能會感到驚訝，甚至困惑。一些人甚至可能認為這個領(lǐng)導比較軟弱或?qū)ψ约旱哪芰Σ蛔孕?。所以領(lǐng)導者最好第一天就開門見山地描述自己預期的管理方式，并歡迎大家就此提問，以此來打消上述想法。
    經(jīng)理或團隊領(lǐng)導者也需要明確自己愿意投入時間和精力去發(fā)展團隊，似期獲得高質(zhì)量的長期關(guān)系和成效，而不僅僅只是想在短期內(nèi)完成這項工作。如果經(jīng)理只是口頭強調(diào)團隊建設(shè)原則，那么他的回報也只會與他的付出相等。致力于團隊進程的奉獻是會得到回報的。
    如果經(jīng)理或教練者明白團隊只有在達到合作階段時才能展現(xiàn)出最好的表現(xiàn)，那么他們就會對團隊整體和成員個體實施教練使他們在整個團隊階段變化中不斷進步。比如，如果一致的目標是提升團隊進入合作階段，而現(xiàn)實情況是團隊正處于融合和主張階段之間的某個層面。這種情況下我們有什么選擇？我們該怎么辦？